文/劉興亮（微信公眾號：劉興亮時間）
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第一次見徐雷，大約是2007年的冬季，在北京南邊的一家溫泉。從那次赤誠相對始，認識這哥們已逾十年。
徐雷這家伙很特別，身體里流著穩(wěn)重的精英血液，卻又有著跳脫的文藝細胞，又時不時會冒出另類的江湖氣息。
喜歡小眾音樂，左臂上有紋身，戴耳釘，穿潮牌……儼然一個血氣方剛還有些叛逆的青年~他每次上臺演講完，大家除了聊一聊演講話題，還得搜一搜徐雷同款。
分享一個陳年趣事：徐雷是07年5月到12月做京東市場營銷顧問，08年沒有，但京東08年1月1號的年會和618年會都邀請了他。08年618年會，徐雷是帶著老婆和一只狗參加的，把京東員工都看傻了！那個時候，京東還很小，年會也就一百多人。
除了感官上的沖突性，徐雷和京東的故事也有些戲劇性。
2006年10月的一個晚上，還不是大佬的劉強東找到了徐新，在經(jīng)過4個小時的面談之后，徐新答應了以1000萬美金投資京東，還動用人際關系四處幫助京東尋覓猛將，而徐雷便是當時被挖入京東的猛將之一。
2007年，徐雷擔任京東商城市場營銷顧問。2009年，徐雷正式加入了京東。
2009年至2011年間，徐雷的「京東時間」在圈內留下了不錯的口碑。2011年，在京東蒸蒸日上的時候，徐雷卻選擇了離開京東，加入了優(yōu)購網(wǎng)。
2013年，徐雷再次回歸京東，開始參與主導京東一年最為關鍵的營銷活動618。2017年4月，徐雷被任命為京東集團CMO（首席營銷官），向劉強東匯報。2018年，徐雷受命京東危難之際，成為京東商城首位輪值CEO（現(xiàn)為京東零售集團CEO），開始走向臺前。
從加入到離開到回歸，再到擔當重任，這一年多他都做了些什么？
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我總結徐雷的戰(zhàn)略是「以不變應萬變」和「以變應變」。
什么該變，什么不該變，絕對是個藝術+技術難題。
首先祭出的一招「以不變應萬變」，是為京東零售確立了「以信賴為基礎、以客戶為中心的價值創(chuàng)造」的經(jīng)營理念。
我是京東的超級忠實用戶，PLUS會員年年買，因為我在京東買東西太多了，用會員省下的錢N倍于會員費。
為什么這么喜歡在京東買東西？首要因素是它送貨快，但最最重要的原因，是有品質保證，我信賴它。
不同于其他電商公司的發(fā)展邏輯，京東從成立之初就始終堅守「正品行貨」的價值觀、不斷追求極致用戶體驗，打造了以211限時達為代表的一系列高品質服務。
信賴是京東零售業(yè)務發(fā)展的原點和基礎，是京東零售平臺差異化優(yōu)勢所在，也是發(fā)展壯大的根本。
可信賴、客戶、價值，這些關鍵詞之前在不同場合不也總被提及嗎，為什么要特別形成一條經(jīng)營理念？
當企業(yè)發(fā)展到一定階段，缺乏明確的經(jīng)營理念指引必然導致偏差，出現(xiàn)以欲望代替邏輯的行為。
比如：「過去評估某個業(yè)務要不要開展、某個品牌要不要給特殊的政策和白名單，只有GMV和財務指標，這導致很多短期利益至上的行為被縱容、很多的資源被白白浪費，很多不符合客戶價值的事情多次發(fā)生，而且不同部門之間由于屁股坐在不同的位置，各說各話，推諉扯皮，缺乏統(tǒng)一的話語體系和行為邏輯。」徐雷在2018年度京東商城表彰大會上說到。
有了經(jīng)營理念，也就有了戰(zhàn)略的頂層設計和行為規(guī)范的底線紅線，明白什么事該做什么事不該做。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)總是瞬息萬變，即便是京東這樣的巨頭，它的行業(yè)地位也有可能被撼動，但京東對用戶價值的這份「偏執(zhí)」，讓它在用戶心里的地位不會變——京東是最受用戶信賴、匯集最多高品質商品的電商平臺。至少目前一定是。
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「以變應變」則是指京東零售集團用四大變革來應對全球經(jīng)濟形勢下行及互聯(lián)網(wǎng)人口紅利消失的變化。
京東經(jīng)過過去數(shù)年的高速增長，早已成為當仁不讓的電商巨頭。但回頭來看，當徐雷被委以重任時，他所面臨的是一個危機潛滋暗長的新環(huán)境。所以在守住根本，「不變」的同時，也要有所「變」了。
▎變化一：從單純追求數(shù)字，到追求有質量增長的變化。
怎么理解這個變化？
徐雷給出了答案：「這個變化并不是說GMV不重要，但我認為GMV只是結果，而不是出發(fā)點，如果我們本末倒置，就一定會動作變形。增長一定是永恒的主題！但我們的增長思路和增長方式要發(fā)生徹底的轉變，我們未來將尋求的是有質量的增長?！?/p>
京東零售為此關停并轉了一批以欲望代替邏輯、增長不可持續(xù)的業(yè)務和項目。
▎變化二：從單純以貨為中心，到以客戶為中心的變化
一盤貨打天下的時代已經(jīng)過去了，京東零售從下沉市場、全渠道、內容營銷等方面發(fā)力，找到客戶也找更多生意機會。
比如，京喜的上線，打造了零售業(yè)「人、貨、場」的另一種布局。
京喜主要面向下沉市場?！溉恕故呛诵?，通過人的社交產生購物行為，從而實現(xiàn)「人」的消費升級。
京喜做了鏈接，確切的說是短鏈接，將工廠和消費者直接聯(lián)系起來，「貨」由工廠直供，減少了中間環(huán)節(jié)，所以「貨」是紐帶。
京喜建立的「場」，是社交的場，微信，手Q，社群，短視頻，直播......并且發(fā)揮京東線下百萬門店的優(yōu)勢，打造社交+社群+社區(qū)多元的購物場景，構建新型購物生態(tài)鏈。「場」是樞紐，在社交的場里，人和人，人和貨發(fā)生聯(lián)系，從而構成一個零售業(yè)態(tài)。
再比如，京東零售與品牌商緊密合作，通過反向定制（C2M）模式，打造最適合用戶需求的產品，也為品牌商的新品開發(fā)乃至爆品打造提供了一條創(chuàng)新路徑。跟傳統(tǒng)方式相比，京東C2M將產品需求調研時間減少了75%，新品上市周期縮短了67%。
▎變化三：從縱向垂直一體化的組織架構，到積木化前中后臺的變化
重新定義前中后臺的角色與權責利：明確了離客戶最近，最理解和洞察客戶需求，最終實現(xiàn)客戶價值的職能為前臺；而中臺的核心關鍵詞就是專業(yè)化的能力沉淀，這也是京東最寶貴的財富沉淀。建立高效的協(xié)同機制和前中臺動態(tài)調整的機制，滿足多場景、多業(yè)態(tài)、全渠道的零售發(fā)展需求。
這是京東零售集團20多個高管在肇興開了三天三夜的討論會，共同討論出來的結果。
「之前沒有彩排演練，但最后輸出的所有結果都是我想要的。大家的心是靜的，而非用口號、用欲望代替邏輯。」徐雷在接受采訪時說到。
▎變化四：從創(chuàng)造數(shù)字到創(chuàng)造價值的人才激勵導向的變化
2019年，京東零售全面落地NPS（用戶體驗指數(shù)）考核機制，體驗類指標首次成為KPI，體現(xiàn)出京東零售踐行經(jīng)營理念和實現(xiàn)有質量增長的決心。
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既要「以不變應萬變」，又要「以變應變」，徐雷的這套打法見效了么？
用數(shù)字來說話吧。
2019京東618全球年中購物節(jié)、京東11.11全球好物節(jié)累計下單金額分別達2015億元和2044億元，分別創(chuàng)下歷史新高。
新產品京喜，著力打造商品、供應鏈、購買體驗三大競爭力，上線三個月即跑出「驚喜速度」，日均訂單量穩(wěn)超百萬。
徐雷擔任董事長的京東健康，也于2019年11月完成超10億美元A輪優(yōu)先股融資，成為繼京東數(shù)科和京東物流之后，京東集團打造的第三只巨型獨角獸。
…
所有的成績都是用汗水換來的，掌控著京東零售集團這艘巨輪的徐雷過得并不輕松。而2019年的結束也并不是京東轉型的結束，只是開始。對于徐雷來說，這一系列的轉型，一定是三年及以上的時間。今年只是三年及以上時間段里的第一年?？赡苓@個事情做成，第一年完成的不是33%，而只是15%。
在我看來，今年15%的完成度一定是達到了，而如果這只是15%，那我仿佛又看到了曾經(jīng)那個斗志昂揚的行業(yè)顛覆者，京東。
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