對(duì)于任何一個(gè)高成長(zhǎng)的企業(yè)，“做了”和“做到”，是一個(gè)生死攸關(guān)的選擇。沒(méi)有“做到”，“做了”只是零，甚至是負(fù)數(shù)。

而便利蜂正在做的，就是通過(guò)重獎(jiǎng)明星員工，來(lái)展示自己的選擇：“明星”才是“大片”的中心，而“明星”就是既做對(duì)的事，也把事情做對(duì)。

3月15日，便利蜂內(nèi)部傳出一封全員郵件，宣布晉升119位高績(jī)效員工，同時(shí)給占全公司總?cè)藬?shù)1/3的高績(jī)效員工加薪。更吸引人的是，便利蜂還將對(duì)績(jī)效S和A的“明星員工”發(fā)放額外的股權(quán)激勵(lì)，并為他們的家人購(gòu)買(mǎi)商業(yè)保險(xiǎn)。

便利蜂一直以要求嚴(yán)格著稱，此次大手筆重獎(jiǎng)“明星員工”，背后又有怎么的邏輯？

通過(guò)對(duì)亞馬遜、特斯拉、華為、阿里等持續(xù)高增長(zhǎng)企業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是嚴(yán)格到苛刻的考核，還是對(duì)明星員工的重獎(jiǎng)，都是高成長(zhǎng)企業(yè)通用的管理策略。

1，嚴(yán)格考核

作為亞馬遜的領(lǐng)航者，貝索斯曾被媒體批評(píng)其推崇缺乏溫度的管理制度。馬斯克一直推崇問(wèn)責(zé)制的管理方法，與特斯拉高歌猛進(jìn)相伴隨的，是屢屢見(jiàn)諸報(bào)端的裁員新聞。

與這些負(fù)面報(bào)道相反，亞馬遜并沒(méi)有因?yàn)檎胁坏絾T工而崩盤(pán)，而是在非議中變得越來(lái)越強(qiáng)、越來(lái)越大。特斯拉創(chuàng)立至今員工總數(shù)已超過(guò)4萬(wàn)，Model 3在北美中級(jí)車(chē)市場(chǎng)的銷(xiāo)量超過(guò)了傳統(tǒng)豪華車(chē)品牌。

公司是一個(gè)通過(guò)員工拿結(jié)果的組織，再好的戰(zhàn)略和想法也必須要具體到落地執(zhí)行的人。正是這些看似嚴(yán)苛的人力策略，才打造出了極具進(jìn)取心的組織。

自媒體人、湃動(dòng)傳媒CEO沈帥波說(shuō)，大多數(shù)公司都有20%及以上的人是徹底無(wú)效并產(chǎn)生負(fù)價(jià)值的。他們還會(huì)同化第二梯隊(duì)的人，把他們變?cè)愀?。所以這些人是萬(wàn)萬(wàn)不可以留的。你的菩薩心腸要留給最具價(jià)值的20%，而雷霆手段才是真正保證人們不逾矩，不劣幣驅(qū)逐良幣，保證第二梯隊(duì)不墮落的必備條件。

所以阿里內(nèi)部開(kāi)展了“消滅老白兔”的運(yùn)動(dòng)，華為強(qiáng)調(diào)“以?shī)^斗者為本”。

這是持續(xù)增長(zhǎng)的必然要求。

2，激勵(lì)明星員工

每個(gè)企業(yè)都有明星員工，如果一小部分人占據(jù)了相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)很大比例的產(chǎn)出，就可以被定義成明星員工或者超級(jí)明星。

明星員工對(duì)公司的產(chǎn)出，由兩部分組成：一部分是直接的個(gè)人績(jī)效，反映了員工作為個(gè)體對(duì)組織作出的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。另一部分，是隱性的溢出效應(yīng)。一項(xiàng)對(duì)高科技企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，高績(jī)效員工平均可以提升他們周?chē)?0%的生產(chǎn)效率。因此，明星員工的直接貢獻(xiàn)在很多時(shí)候可能代表了他們影響力的冰山一角，溢出效應(yīng)才是隱藏在水面下的巨大冰山。

明星員工可以通過(guò)和其他同事的協(xié)作互動(dòng)分享有價(jià)值的信息、知識(shí)，幫助其他員工提高工作技能、績(jī)效，在協(xié)作過(guò)程中起到“導(dǎo)師”的作用。此外明星員工自身的“光環(huán)”對(duì)于公司的價(jià)值觀塑造、企業(yè)文化建設(shè)、樹(shù)立典型榜樣、激勵(lì)員工等方面起到積極作用。

因此，很多企業(yè)選擇了精英管理路線，為明星員工付出高額薪水，綁定成事業(yè)伙伴。便利蜂創(chuàng)始人莊辰超在內(nèi)部信中表示，“對(duì)于績(jī)效優(yōu)秀的員工，從榮譽(yù)的精神激勵(lì)到錢(qián)的物質(zhì)激勵(lì)，該給的一定要給足。同樣，對(duì)于績(jī)效不達(dá)標(biāo)的員工，不該給的我們不會(huì)給。這是對(duì)辛勤工作的你們的一份公平?！?/p>

這與彭博創(chuàng)始人布隆伯格“善待自己人”的信念有相似之處。為獲得訂單，很多老板往往給那些最狡猾的客戶最大的優(yōu)惠；布隆伯格則根本不想跟這種客戶做生意，他把這種客戶稱為“壞客戶”，他從來(lái)不會(huì)給“壞客戶”好顏色。他認(rèn)為，善待“壞客戶”的后果是，壞客戶不會(huì)感激你，好客戶卻感覺(jué)被騙了，整個(gè)價(jià)格體系因此崩潰。

3，用數(shù)字說(shuō)話

貝索斯被稱為是一位極致理性和冷靜的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，而他的理性很大程度是建立在一切可量化的數(shù)據(jù)之上。

正是他對(duì)數(shù)據(jù)的迷戀，締造了今日亞馬遜的巨大成功——一切信息盡在數(shù)據(jù)掌控之中：對(duì)外，顧客的一切喜好都能得以發(fā)現(xiàn)和挖掘；對(duì)內(nèi)，員工的表現(xiàn)也逃不過(guò)亞馬遜的眼睛。

用數(shù)據(jù)管理顯得冰冷而無(wú)情，但很大程度上來(lái)說(shuō)，數(shù)據(jù)能顯示工作場(chǎng)所的透明度和準(zhǔn)確度，可以準(zhǔn)確指出誰(shuí)在真正做貢獻(xiàn)，誰(shuí)沒(méi)有。在亞馬遜看來(lái)，數(shù)據(jù)可以帶來(lái)公平與效率，這會(huì)讓真正努力積極的員工，得到更多回報(bào)和肯定。

便利蜂同樣信奉數(shù)字和邏輯代表的理性精神。這家公司相信即使是最頂級(jí)的藝術(shù)、最犀利的直覺(jué)或最豐富的經(jīng)驗(yàn)，邏輯和數(shù)字也仍然是背后的基石。因此，管理團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，而不是經(jīng)驗(yàn)或藝術(shù)驅(qū)動(dòng)的方式管理公司。

這也是便利蜂通過(guò)考數(shù)學(xué)和邏輯選拔人才的出發(fā)點(diǎn)，畢竟考分是最公平、透明的能力評(píng)估手段。

一直以來(lái)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，經(jīng)常需要面對(duì)資源數(shù)倍于己的對(duì)手。要確保在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，組織內(nèi)部必須要有強(qiáng)大的管理文化做支撐，經(jīng)常需要回答“要什么，不要什么”。

這種管理文化確實(shí)備受爭(zhēng)議，但正是這種文化打造了無(wú)數(shù)極具戰(zhàn)斗力的組織，塑造了一個(gè)又一個(gè)商業(yè)奇跡。

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