01

最近，即時服務(wù)（包含即時零售、配送、跑腿等時效性本地生活電商業(yè)務(wù)）發(fā)生了兩件大事：

一件是達(dá)達(dá)在二季度財報時，公布了人事調(diào)整，原創(chuàng)始人蒯佳琪辭任董事長和CEO，京東零售集團(tuán)CEO辛利軍出任達(dá)達(dá)董事長，京東到家負(fù)責(zé)人、達(dá)達(dá)集團(tuán)副總裁何劍輝升任總裁，雖然達(dá)達(dá)上市地位獨立，但意味著達(dá)達(dá)全面融入京東的大戰(zhàn)略里。

第二件事是餓了么與抖音達(dá)成戰(zhàn)略合作，餓了么以小程序形式入駐抖音，抖音提供流量支持。雙方戰(zhàn)略合作的深度沒有透露，但這意味著抖音在外賣領(lǐng)域與阿里聯(lián)手，我在上一篇《四巨頭爭霸即時零售》一文中提到，即時服務(wù)是一場升級戰(zhàn)，所有巨頭都有獨特的優(yōu)勢，但所有巨頭又都有缺陷，尋找戰(zhàn)略聯(lián)盟很關(guān)鍵，當(dāng)時我建議抖音與京東合作即時零售會更加互補，如今抖音與餓了么先在外賣領(lǐng)域合作，對打美團(tuán)外賣，不過，這應(yīng)該只是抖音的第一招，除了美團(tuán)，抖音應(yīng)該容得下所有的第三方配送商，也包括達(dá)達(dá)。

02

在外界看來，達(dá)達(dá)早就是京東在即時零售的布局之一，2016年4月，京東將京東到家與達(dá)達(dá)合并，并投入2億美元，占新達(dá)達(dá)約47.4%的股份，2020年，達(dá)達(dá)在納斯達(dá)克上市，2022年2月，京東完成對達(dá)達(dá)集團(tuán)的股份增持，占52%的股份絕對控股。

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在第二季度的財報中，達(dá)達(dá)集團(tuán)總營收22.81億元人民幣，同比增長55%。其中達(dá)達(dá)快送部分收入由去年同期的5.94億增長至8.16億，增幅37.4%；京東到家部分收入由去年的8.81億增長至14.65億元，增幅66.3%。

所以，無論是從股份上，還是業(yè)務(wù)規(guī)模上，達(dá)達(dá)集團(tuán)已經(jīng)都屬于京東了。

雖然達(dá)達(dá)融入京東是皆大歡喜的結(jié)局，但大家有沒有想過一個問題，達(dá)達(dá)融入京東是因為做的好，還是因為做的不好？

其實，如果達(dá)達(dá)自己做的很好，能獨立撐起即時服務(wù)的巨頭爭霸，京東反而沒必要強行攬入達(dá)達(dá)了。

一個是從收入增速來看，達(dá)達(dá)的跑腿業(yè)務(wù)在二季度的增速只有京東到家的一半左右，規(guī)模沒有京東到家大，速度也沒有京東到家快，達(dá)達(dá)的跑腿業(yè)務(wù)有點不爭氣；

第二，橫向?qū)Ρ瓤矗缊F(tuán)的即時零售業(yè)務(wù)美團(tuán)閃購在今年一季度，覆蓋2800多個縣區(qū)，交易額增長了80%，訂單量達(dá)到390萬；比達(dá)達(dá)集團(tuán)要強一些。

達(dá)達(dá)集團(tuán)與蜂鳥比也差距巨大，蜂鳥的配送是全場景，外賣零售都有。

蜂鳥配送覆蓋全國2800多個縣區(qū)，合作商家350萬，但京東到家覆蓋1700多個縣區(qū)，合作的商家只有15萬，達(dá)達(dá)雖然覆蓋2700多個縣區(qū)，但合作商家只有幾十萬。

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跟比自己規(guī)模小一點的順豐同城比，達(dá)達(dá)的商家數(shù)量也不占優(yōu)勢。

需要說明的是，今年上半年，受疫情影響，跑腿配送業(yè)務(wù)普遍增長較高，百分之七八十的增速，很難長期保持。

第三，京東往達(dá)達(dá)集團(tuán)投入了七八億美元現(xiàn)金，還有無數(shù)資源，占股52%，但達(dá)達(dá)如今的市值是16.3億美元，不到2020年上市時的一半，京東的持股折合8.5億美金，與投入的現(xiàn)金相差不大，談不上盈利。

當(dāng)然即時零售是戰(zhàn)略布局，可以不談盈利，但如果既無法盈利，又不能撐起戰(zhàn)略布局，那達(dá)達(dá)的調(diào)整也就很正常了。

第四，根據(jù)往年財報數(shù)據(jù)統(tǒng)計，達(dá)達(dá)集團(tuán)自2017年至今，累計凈虧損已達(dá)104億元，首次突破了百億大關(guān)。這虧的有點太久太多了。

由此四點來看，達(dá)達(dá)集團(tuán)過去幾年的增長雖然還不錯，虧損也在不斷收窄，但與行業(yè)大趨勢相比，其發(fā)展規(guī)模和速度，都談不上很好，至少不是全面很好，尤其是難以滿足京東在即時服務(wù)領(lǐng)域的競爭需要，想想看美團(tuán)閃購這個后起之秀都能超越達(dá)達(dá)集團(tuán)，蜂鳥配送、順豐同城、閃送等對手都在高速增長，抖音染指本地生活，京東作為最早布局即時零售的企業(yè)之一，豈能落后？

以前的達(dá)達(dá)集團(tuán)之所以未能出類拔萃，估計還是因為發(fā)展過于中規(guī)中矩。

其一，在即時配送行業(yè)全面混戰(zhàn)的時候，達(dá)達(dá)集團(tuán)未能全力出擊，連后進(jìn)入者順豐同城都把外賣作為核心場景，但達(dá)達(dá)集團(tuán)對外賣缺少深入挖掘；

美團(tuán)王興在一季度財報會議上說，外賣和零售是自然延伸：“從長遠(yuǎn)來看，我們對美團(tuán)閃購的盈利潛力仍然非常有信心，因為它是從餐飲外賣到更多即時配送品類的自然延伸。它也有實現(xiàn)更高客單價和在線營銷收入的潛力，所以從這個角度，它的單位經(jīng)濟(jì)效益潛力至少與餐飲外賣相似?！?/p>

不知道達(dá)達(dá)集團(tuán)進(jìn)入外賣，為何遲遲不動。

其次，美團(tuán)是用外賣的高頻帶動零售業(yè)務(wù)，但京東到家的業(yè)務(wù)是用京東主戰(zhàn)的低頻帶動即時零售的中頻，如果沒有對手的沖擊，京東到家此舉當(dāng)然是好事，但有了對手沖擊，這種做法就顯得杯水車薪。

也就是說，單純論業(yè)務(wù)，京東小時購是個好業(yè)務(wù)好創(chuàng)新，值得好好點贊，但是在面對對手沖擊時，既不能防御也不能進(jìn)攻，只能自保。

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所以，達(dá)達(dá)集團(tuán)太過依賴京東，反而難當(dāng)大事，還不如更獨立一點，歷練殺伐決斷的能力和橫沖直撞的勢頭，哪怕不賺錢，把即時服務(wù)這個市場攪個天翻地覆，也是一場痛快。

第三，達(dá)達(dá)與京東的關(guān)系，也會在市場拓展中，遇到限制。閃送、順豐同城開拓商家都比較沒有顧忌，因為商家會把他們當(dāng)做第三方配送，但京東到家開拓商家時，有些商家會擔(dān)心數(shù)據(jù)被透明（當(dāng)然，這是不可能的），比如阿里投資的線下零售就絕不可能加入京東到家。

過去的達(dá)達(dá)未能完成使命，我們只能期待，融入京東的達(dá)達(dá)，能更從容的應(yīng)對正在進(jìn)行的即時服務(wù)巨頭爭霸戰(zhàn)。

03

即時服務(wù)是針對線下商家和個人的電商化服務(wù)，與線上電商容易規(guī)模化不同，線下電商大多是個性化產(chǎn)品，需求比較破碎，所以，線下電商不太可能用一個產(chǎn)品滿足所有需求，需要細(xì)分需求，不斷規(guī)劃各種產(chǎn)品，配送時效、配送標(biāo)準(zhǔn)、品類關(guān)聯(lián)等不斷細(xì)分。

不過線上電商那種打爆款、造節(jié)日的玩法也可以變化使用，比如，即時服務(wù)能不能也和品牌商零售商一起打造爆款？平臺的數(shù)據(jù)能否挖掘到潛在的需求？能否與節(jié)日、節(jié)氣打造不同形式的大促？能否結(jié)合地域和應(yīng)季產(chǎn)品把即時消費引向深入？

現(xiàn)在的即時服務(wù)競爭，更多的還是配送商思維而不是平臺思維，營銷是商家的事兒，平臺只管送貨，主要圍繞揀貨快、路線準(zhǔn)、售后好這些初級標(biāo)準(zhǔn)，這些是基礎(chǔ)。

但平臺思維會更強調(diào)自己的帶動能力，組織商家活動，挖掘潛力商品，塑造消費習(xí)慣，提倡消費理念。

相信，隨著即時服務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，配送商的平臺作用會更加積極，更能引領(lǐng)消費者的生活。

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