一個多月前，冰箱冰柜意外脫銷時，中國人多少還有些驚訝，也有些戲謔。這似乎與即時、新鮮和方便的時代精神背道而馳，或許只是階段性的“恐慌”。

不過，只要讓人們看看它背后發(fā)生的故事，相信大多數(shù)人很快就會改變自己的想法。冰箱冰柜的背后是庫存，也是供應(yīng)鏈，正發(fā)生著根本性的變化。

過去兩年多，從紡織材料、汽車零件和芯片，一直到玩具、成衣和3C成品，幾乎每個環(huán)節(jié)都在增加庫存，以備不時之需。而冰箱冰柜，只是這波巨大浪潮里的一朵小浪花。不過，它表明，供應(yīng)鏈調(diào)整的效應(yīng)已傳導(dǎo)至家庭和消費者。

供應(yīng)鏈由大大小小和零零散散的企業(yè)組成，它就像齒輪一樣，嚴絲合縫咬合起來，整個鏈條才會運行順暢。它的日夜運轉(zhuǎn)，不僅維系著普通人的光榮與夢想，也蘊藏著無數(shù)中國制造崛起的奧秘。

現(xiàn)在，疫情封鎖、海運阻塞、大國競爭和地緣沖突……一把一把的沙石正撒進齒輪。如果你正在從事消費、電商、零售以及外貿(mào)相關(guān)的領(lǐng)域，這或許是一個危險的信號。

01

零庫存和高周轉(zhuǎn)為什么不靈了？

如果說，過去兩年的動蕩教會了我們什么，最重要的一條是永遠要對意外做好準備。

為應(yīng)對疫情導(dǎo)致的供應(yīng)鏈停擺和不確定性，許多環(huán)節(jié)及企業(yè)正在放棄豐田模式倡導(dǎo)的零庫存和高周轉(zhuǎn)。這種模式不允許供應(yīng)鏈當中出現(xiàn)浪費和冗余，恨不得產(chǎn)品賣出去再去組織生產(chǎn)，當然也就不允許把產(chǎn)品生產(chǎn)出來放在倉庫里。

按照豐田模式，庫存被看成了沙子，“防止沙子進入齒輪”。它讓及時生產(chǎn)（Just in time）和精益生產(chǎn)（Lean）成為制造業(yè)福音，節(jié)省下來的成本讓人興奮。一項研究表明，1981-2000年，美國總庫存平均每年下降2%，在制品平均每年下降約6%。

盡管有這樣那樣的好處，豐田模式還是有一個致命的缺點。因為追求零庫存，一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)或者供應(yīng)鏈上出現(xiàn)任何小問題，整個鏈條就有可能停擺或者斷裂，更有甚者會把企業(yè)帶到危險的極端。

2020年疫情暴發(fā)以來，許多此前倡導(dǎo)零庫存和高周轉(zhuǎn)的企業(yè)，都面臨無貨可賣的現(xiàn)狀，從而引導(dǎo)不少企業(yè)重新思考豐田模式，轉(zhuǎn)而增加庫存，挺過供應(yīng)鏈的混亂時刻。幾乎所有短缺的產(chǎn)品，都在隨后轉(zhuǎn)向增加庫存。

歐洲和美國是全球最重要的兩大消費市場，最近兩年均處于高庫存狀態(tài)。2021年7月，美國倉庫的空置率為4.8%，靠近港口地區(qū)的空置率急劇下降，達到1.7%。去年，英國倉庫的空置率創(chuàng)下歷史新低，平均接近2%左右。

今年以來，歐洲和美國放松疫情防控，但庫存并沒有下降跡象。2022年2月，美國零售庫存商品價值達到6864億美元，仍高于疫情前的水平。今年第一季度，由于家電和家具等大件的庫存增加，塔吉特（Target）和沃爾瑪?shù)让绹闶燮髽I(yè)的庫存同比增長超30%。

中國的情況略有不同，不同行業(yè)差異較大，一些產(chǎn)業(yè)鏈比較復(fù)雜的行業(yè)，庫存也在急劇上漲，比如汽車行業(yè)。為了應(yīng)對供應(yīng)鏈安全，一家以庫存管理著稱的中國汽車企業(yè)，不得不增加70多億的存貨，主要為原材料、庫存商品和在產(chǎn)品。

一種較為樂觀的聲音認為，今天的供應(yīng)鏈模式和系統(tǒng)經(jīng)過多年調(diào)整和探索，大致上反映了成本和效率之間的微妙平衡，不會輕易改變。隨著疫情褪去，海運阻塞解除，供應(yīng)鏈還是要回到豐田模式。

20世紀八九十年代，豐田模式迅速向外擴散，正好趕上全球化的黃金時期。隨著冷戰(zhàn)結(jié)束，鐵幕落下，貿(mào)易自由化加速，跨國公司迅速發(fā)展，更便宜的集裝箱運輸、更低的通信成本和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展重塑了冷戰(zhàn)后的新世界。

豐田模式賴以生存的根基，與其說是全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，不如說是由資金、信息、人員、商品共同構(gòu)建的一個信任和價值共同體。這套體系驅(qū)動著很多東西，其中就包括全球供應(yīng)鏈。比如，甲公司在A國生產(chǎn)化學(xué)品，送到B國做成紡織材料，在C國印染加工，然后銷售到D國，高效運作背后既有互利和信任，也有對冷戰(zhàn)后全球化的憧憬。

從1989年柏林墻倒塌，一直到2008年全球金融危機爆發(fā)，國際資本流動占GDP的比例，從5%上升到21%；國際貿(mào)易占GDP的比例，由39%上升到59%。另外，二十年間，生活在出生國的人口增長超過25%。

2008年成了分水嶺。在這之后，三項數(shù)據(jù)一路下滑，保守主義和反全球化勢力開始抬頭。在保守主義看來，全球化已經(jīng)變成一種獨享型增長分配，以資本為代表的既得利益者獲得更多利益，而利益損失者流失更多利益。

2020年暴發(fā)的疫情，或許只是供應(yīng)鏈大調(diào)整的一個導(dǎo)火線。疫情的確造成了物理上的中斷與阻隔，但更深層次的信任、價值和規(guī)則的沖突，卻有著更持續(xù)深遠的影響。而后者，正是曾經(jīng)支撐豐田模式的精髓，今天這套東西被顛覆了。

20世紀80年代逐漸成型的全球貿(mào)易與供應(yīng)鏈體系，可以說是二次世界大戰(zhàn)以后，國際合作絕無僅有的范例。許多人對它在當下的命運與波折大感吃驚或憤怒，其實大可不必。全球化既非理所當然，也非第一次回潮。

十九世紀，汽船、鐵路和電報改變了跨國的通信和運輸，世界經(jīng)歷第一輪全球化。1913年，沙俄是全球小麥出口的巨頭。不過很快，第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，一切戛然而止。20世紀90年代，經(jīng)過整整三代人的努力，一些前蘇聯(lián)共和國才重回小麥出口巨頭的地位。

經(jīng)濟力量驅(qū)動的全球化，它是如此短暫，又如此弱小。眼下，疫情封鎖、海運阻塞、大國競爭和地緣沖突……一把一把的沙石正撒進齒輪，導(dǎo)致供應(yīng)鏈中斷或者停擺，如今它正在從及時供應(yīng)（Just in time）轉(zhuǎn)向以防萬一（Just in case）。

顯然，安全庫存現(xiàn)在不是沙子，而是供應(yīng)鏈上的潤滑劑。另一方面，越來越多的企業(yè)正在嘗試讓供應(yīng)鏈減少依賴，來源多元化，且縮短供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，降低風(fēng)險。

02

安全庫存、多元化和產(chǎn)業(yè)鏈重組

事實上，當大多數(shù)企業(yè)還在埋頭學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的時候，它的始作俑者豐田汽車，卻悄悄有了新動作。

2011年3月11日，日本東海發(fā)生9級大地震，并引發(fā)震驚世界的海嘯。當時，豐田汽車的供應(yīng)鏈遭受重創(chuàng)，6個月后才逐漸恢復(fù)正常。

此后，豐田汽車提出BCP計劃（Business Continuity Planning，業(yè)務(wù)持續(xù)計劃），列出500個需要安全供應(yīng)的優(yōu)先清單，其中包括芯片等，供應(yīng)商要儲備夠2-6個月的庫存。盡管增加替代供應(yīng)和安全庫存會增加成本，但為了讓供應(yīng)鏈更安全且有彈性，豐田還是這樣做了。

如果簡單做一個評估，今天全球供應(yīng)鏈面臨的困境，可能比地震、海嘯等自然災(zāi)害的影響更大，也更持久。通常來說，一次地震的影響，很快會在接下來的時間里得到釋放。而目前供應(yīng)鏈所面對的，都是一連串的挑戰(zhàn)。

在這種情況下，最可行的方案，可能就是評估安全庫存，并建立穩(wěn)定的儲備。在汽車和手機領(lǐng)域，芯片等關(guān)鍵零部件的庫存儲備問題，其實一直是隱而不宣的共識。不久前，小鵬汽車創(chuàng)始人何小鵬甚至公開稱，芯片短缺導(dǎo)致的供應(yīng)鏈無法動態(tài)恢復(fù)，5月全國整車廠或?qū)⑼．a(chǎn)。

然而，對企業(yè)來說，更高的庫存，就意味著更高的成本。一個可行的策略是，增加一些關(guān)鍵的、供應(yīng)集中的和對成品至關(guān)重要原材料零件的庫存。建立安全庫存，對中小企業(yè)來說挑戰(zhàn)更大，但卻是動蕩時期活下來的關(guān)鍵。

另一個解決辦法是尋找多元化的供應(yīng)，或者是新的供應(yīng)商，或者是新的材料產(chǎn)地，或者是在區(qū)域建倉庫。比如TCL電子，就在墨西哥、巴西、越南、波蘭、印度等國家建有工廠，事先在海外布局產(chǎn)能，供應(yīng)面向近岸市場的產(chǎn)品。

擺脫對單一供應(yīng)的依賴，這幾乎是任何一家企業(yè)都必須要思考的。但這一點說起來容易，做起來卻并不輕松。供應(yīng)鏈集中的主要原因，要么是規(guī)模經(jīng)濟，要么是供應(yīng)商擁有獨特的技術(shù)、原料和專利，要么是供應(yīng)商的區(qū)位優(yōu)勢等。

現(xiàn)實中最為常見的是規(guī)模經(jīng)濟導(dǎo)致的供應(yīng)鏈集中。在過去，以產(chǎn)業(yè)集聚形式集中企業(yè)的生產(chǎn)制造中心，在許多行業(yè)都相當流行，比如服飾、電器、玩具等。

2021年，億邦動力調(diào)查走訪了中國二十多個產(chǎn)業(yè)集群，發(fā)現(xiàn)中國絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)集群的規(guī)模都很大，動輒一個產(chǎn)業(yè)帶供應(yīng)全國全世界。在這些產(chǎn)業(yè)帶，隨著產(chǎn)業(yè)不斷集中，分工和交易導(dǎo)致成本大幅下降，產(chǎn)品質(zhì)量和交付效率也更高。

一家企業(yè)如果選擇單一產(chǎn)地的貨源，一旦遇到疫情等，就會極大影響正常運營。但如果尋找其他的替代供應(yīng)，可能會發(fā)現(xiàn)成本更高，產(chǎn)品品質(zhì)和交付效率也更低。通常，企業(yè)不愿從成本較高的地方采購。

不過現(xiàn)在，正在發(fā)生一些積極的變化。中國東部沿海地區(qū)向中西部和東南亞的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，有望顛覆這種通過高度集中尋找規(guī)模經(jīng)濟的效應(yīng)。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移以后，繼續(xù)留在東部沿海地區(qū)的工廠，會采用自動化和數(shù)字化技術(shù)改造；而中西部的產(chǎn)業(yè)集聚，以更小的公司和更分散的布局，抵抗供應(yīng)鏈調(diào)整的風(fēng)險。

今年，產(chǎn)業(yè)鏈向東南亞轉(zhuǎn)移的話題，不時會沖上熱門話題。去年，我們在泉州晉江調(diào)研，發(fā)現(xiàn)當?shù)夭簧傩瑥S轉(zhuǎn)移到東南亞國家；轉(zhuǎn)移過去以后，大多數(shù)中高層干部出自中國大陸、臺灣和香港，只有很少一部分從當?shù)嘏囵B(yǎng)。

這種情況像極了20世紀80年代，當時制造業(yè)從亞洲四小龍向中國東部沿海轉(zhuǎn)移，許多臺資港資商人來大陸辦廠。即便轉(zhuǎn)移以后，雙方還是有著很強的聯(lián)系，中國有望向微笑曲線兩端躍升。

如果說，過去幾十年的供應(yīng)鏈一直在追求成本和高效，那么今天直面沖擊的供應(yīng)鏈，可能會兼顧成本、效率、安全與彈性。對安全與彈性的偏好，可能會重塑全球供應(yīng)鏈。

當前全球供應(yīng)鏈的調(diào)整，既有政治因素，也有經(jīng)濟因素，更有安全因素的考量。地緣沖突會導(dǎo)致原有供應(yīng)鏈的成本和風(fēng)險大幅增加，技術(shù)、標準和法律的差異可能會增加全球供應(yīng)鏈在不同國家和地區(qū)的運作成本。

這些要素加起來，可能會改變產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)絡(luò)。目前，討論比較多的是近岸或者本土化的供應(yīng)鏈，盡量縮短供應(yīng)鏈路，無論是地理邊界，還是基于文化和意識形態(tài)的邊界。一種較為普遍的看法是，未來有可能會出現(xiàn)一批近岸和本土化的供應(yīng)鏈中心或者產(chǎn)業(yè)集聚。

03

打通數(shù)字供應(yīng)鏈不是為了割韭菜

20世紀90年代，隨著全球范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，歐洲和北美的許多制造業(yè)走向萎縮，過去一家企業(yè)干完一條產(chǎn)業(yè)鏈的縱向一體化，逐漸被全球外包替代。

市場擴大，標準統(tǒng)一，貿(mào)易壁壘下降，信息技術(shù)降低了遠程交互和交流的門檻，北美和歐洲的公司沒必要再投入資金建設(shè)廠房購買設(shè)備。他們可以坐在紐約和巴黎，廉價地建立全球供應(yīng)鏈，把生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)外包給亞洲的工廠和工人。比如紐約第五大道，美國內(nèi)衣、服飾和家紡的中心，現(xiàn)在就連做樣衣的車間和車工都很少了。

波瀾壯闊的供應(yīng)鏈外包發(fā)展到今天，已經(jīng)成為一個非常龐大的體系。外包越來越普遍，組件和原料越來越復(fù)雜，供應(yīng)鏈層次不斷加深，參與到中間的企業(yè)和工人越來越多，供應(yīng)鏈層級也越來越多。

供應(yīng)商有供應(yīng)商，供應(yīng)商的供應(yīng)商再找供應(yīng)商。任何一個品牌的供應(yīng)商，至少能再分出四級以上的供應(yīng)商。

2021年8月，我們在蘇州常熟調(diào)查走訪，常熟是中國服飾之都，主要生產(chǎn)秋冬裝。從一根紗線到一件成衣，要經(jīng)過幾十道工序，而這些工序分散在不同的地區(qū)和不同的企業(yè)。相對來說，服飾是相對比較簡單的，消費電子等則有著更長的供應(yīng)鏈。

即便像蘋果這樣強勢的公司，也只能控制一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的供應(yīng)商；而更多的環(huán)節(jié)，則要通過這些供應(yīng)商形成集成采購，每一個供應(yīng)商又有數(shù)量眾多的供應(yīng)商，供應(yīng)商又有很多供應(yīng)商。

數(shù)量龐大的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，幫助跨國公司解決了全球化進程中管理與文化沖突。同時，它已經(jīng)變成一個復(fù)雜的拓撲結(jié)構(gòu)。

今天，不論你是中國的品牌，還是國外的品牌，其實對整個供應(yīng)商正在發(fā)生什么，其實一無所知。而大多數(shù)供應(yīng)鏈的中斷、停擺或者延誤，恰恰又跟他們有著緊密的聯(lián)系。

在這種情況下，企業(yè)增加安全庫存，可能會在一定程度上為供應(yīng)鏈增加緩沖余地，但更大的財務(wù)壓力也會隨之而來。不斷增加的庫存，不僅積壓資金，也有潛在報廢風(fēng)險。

不過，這并不意味著什么都不用做。目前，一個可行的方案是通過數(shù)據(jù)和可視化等工具，隨時掌握整個供應(yīng)鏈的狀況，并作出預(yù)測。這樣做的其中一個目的，在于在降低庫存成本，保證供應(yīng)鏈運行順暢。

打通整個供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)，對很多大企業(yè)來說并不困難，他們可以購買系統(tǒng)，也可以自己研發(fā)。但對更多的中小品牌或者賣家，目前可能還是一個難題。目前，電商已經(jīng)介入了很多系統(tǒng)，但是很少有接入上游工廠的。

未來，一些垂直行業(yè)的ERP等，可能會根據(jù)行業(yè)需要，研發(fā)出適合細分行業(yè)的工具。反過來看，基于供應(yīng)鏈上游的工具，可能會有比較好的發(fā)展。

不過，真正要解決可靠安全的供應(yīng)鏈，品牌或者賣家可能還需要跟供應(yīng)鏈企業(yè)一塊成長，提升供應(yīng)鏈企業(yè)的能力，而不是一味地壓榨和割韭菜。尤其是品牌和賣家，有著巨大的議價能力，它們常常迫使供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)的利潤不斷壓縮。在疫情暴發(fā)之前，中間環(huán)節(jié)彌漫著一連串殘酷的成本壓力，品牌不斷收緊對供應(yīng)商的牽制。

事實上，品牌企業(yè)與供應(yīng)商之間是一種相互依賴的關(guān)系，品牌和賣家可以加強技術(shù)和資本的支持，從而加深合作關(guān)系，鞏固穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。比如近年來不斷涌現(xiàn)的新消費，許多就通過自建工廠，或者向合作供應(yīng)鏈進行投資。

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