12年前，4位在沃頓商學院讀MBA的學生，在公寓里開啟了“網(wǎng)上銷售驗光眼鏡”的創(chuàng)業(yè)之旅。

通過“在家試戴”的購物體驗和超出預期的客戶服務，他們的品牌——Warby Parker，在社交媒體上獲得了病毒式傳播。雖然它既不是第一家在網(wǎng)上賣眼鏡的公司，也不是售價最便宜的一家，甚至在同行看來它其實沒什么創(chuàng)新性，但人們深深地記住了它。

幾年后，各種新興企業(yè)以“牛仔靴的Warby Parker”、“個人護理品的Warby Parker”、“醫(yī)院工作服的Warby Parker”自稱，讓其坐實了“DTC品牌鼻祖”的地位。

沃頓商學院教授大衛(wèi)·貝爾曾評價，Warby Parker的精神是“連接，而不是品牌塑造”?！斑B接是一種更為個人化的事情，從中你能感受到和銷售者之間的一種親密感，就像是銷售者在直接和你對話?！?/p>

這可能是關于DTC模式最早的詮釋。

2014年起步的Casper則寫下了大件商品如何用DTC模式顛覆行業(yè)的故事。它從泡沫床墊這一細分品類切入，價格不超過同類大品牌的一半，提供30天免費試用、免費送貨和退貨服務。

到2018年年底，美國床墊行業(yè)的DTC新興企業(yè)總銷售額接近20億美元，其中，Casper就超過4億美元。隨著品類的擴展（提供枕頭、床單、床架等產(chǎn)品），Casper試圖定位為一家睡眠保健公司，用“睡眠界的耐克”來把自己與其他競品區(qū)隔開。

早在1960年即被歸納出來的消費企業(yè)發(fā)展的4P理論——產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、推廣（Promotion），依然在被新興的DTC品牌們沿用。

更便宜的價格、更好的體驗，這是以Warby Parker和Casper為代表的玩家切入市場的打法。而以Eargo助聽器、Away行李箱為代表的玩家，則選擇了產(chǎn)品差異化策略，輔以個性化的體驗，向傳統(tǒng)巨頭發(fā)起進攻。相同的是，他們都以品牌官網(wǎng)作為沉淀消費者的主要渠道，并運用社交媒體改變市場營銷的游戲規(guī)則——Facebook快速定位潛在受眾的能力以及快速觸達目標用戶群體的能力，實現(xiàn)了他們最大一部分的增長。

類似“配方”也被一群中國出海創(chuàng)業(yè)者采用，但在2019年之前，他們普遍叫做“獨立站賣家”，鮮有人被稱為DTC品牌，即便他們的體量已不可忽視。廉價的產(chǎn)品、便宜的流量，滋養(yǎng)了他們的快速成長之路，無論做綜合站、精品站，還是站群模式，都分到了一杯羹。

品牌意識的覺醒，始于2019-2020年。沐浴早期市場紅利走來的玩家，在逐漸惡化的競爭環(huán)境中加速了淘汰賽。

大量沒有建立起競爭壁壘的鋪貨型“老派”獨立站衰落、消逝。而一家名為SHEIN的企業(yè)，則憑借在供應鏈和產(chǎn)品開發(fā)上所構(gòu)建起的護城河脫穎而出，把行業(yè)推高至千億營收的新臺階后，立住了品牌。與此同時，一批新生代玩家開始真正的用DTC模式和品牌模式出海。

一個事實是，相比起步初期的門檻低、發(fā)展快、利潤高，DTC行業(yè)如今已更加成熟并慢慢進入穩(wěn)定狀態(tài)。同樣的甚至更好的“配方”下，中國DTC出海品牌創(chuàng)業(yè)者們所面臨的難度比以往任何時候都更高了。

01

反轉(zhuǎn)：初代DTC王者褪去光環(huán)

2021年無疑是海外DTC品牌的高光之年。數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，近20家海外DTC品牌在2021年“扎堆”上市，涉及時尚、個護、家居、戶外等行業(yè)。除了Warby Parker之外，還包括鞋類的Allbirds、On，服裝類的Torrid、FIGS，母嬰類的The Honest Company，健康類的Hims&Her，寵物類的BarkBox等。

與此同時，中國的DTC出海品牌也出現(xiàn)融資熱潮。據(jù)億邦動力不完全統(tǒng)計，自2021年1月至2022年4月的一年多時間里，約20家DTC出海品牌獲得投資，涉及時尚服飾、家居、家具、童裝、配飾、個護家電、戶外運動等品類，單次融資金額從數(shù)百萬元人民幣到數(shù)億美金不等。

然而，也是在2021年，當Casper以遠低于2020年上市價格（IPO發(fā)行價為12美元，對應市值4.68億美元）賣身時，海外DTC品牌的“泡沫”開始被戳破。

2021年11月15日，作為初代DTC品牌代表的Casper，宣布被美國私募股權(quán)投資公司Durational Capital Management收購并私有化。Durational以每股6.9美元的價格收購Casper的流通股，對應市值約為2.86億美元。這距離其上市不到兩年。

不僅僅是Casper，從去年下半年開始，大量剛上市不久的DTC品牌股價都遭受嚴重打擊。

Stich Fix股價從去年6月的66美元下降到今年4月底的9.5美元，跌幅達85.6%，市值蒸發(fā)了60億美元；Allbirds從去年上市后的29美元下降到今年4月底的5美元，跌幅近83%，市值減少至不到10億美元；Torrid從去年峰值的31美元下降至今年4月底的5.9美元，跌幅約78%，市值已低于7億美元；FIGS從去年峰值的50美元下降至今年3月初的13美元，跌幅約74%，市值縮水近57億美元；Hims&Her從去年峰值的15美元下跌72%至今年4月底的4.2美元，市值僅剩8.6億美元；Warby Parker從去年峰值的60美元下跌62%至今年4月底的23美元，市值減少42億美元……

*（6家典型海外DTC品牌一年內(nèi)股價走勢趨）

“光增收不增利”、“難以扭虧為盈”，成了眾多DTC品牌的商業(yè)故事難以在二級市場奏效的核心問題。在過去一年，包括Warby Parker、Allbirds、Hims&Her、Torrid、FIGS、The Honest Company等在內(nèi)的品牌都出現(xiàn)了利潤大降、虧損失控的問題。

2021年，Allbirds的營收雖然同比增長近27%，但凈虧損從2600多萬美元擴大到4500多萬美元；Hims&Her在營收同比增超83%的情況下，凈利潤下降167%，虧損高達1.1億美元；Figs營收增長近60%，但凈利潤下降119%；當前市值相比發(fā)行時大增140%的ON，凈利潤暴跌超500%。

顯然，在盈利困境下，海外DTC品牌褪去了王者的光環(huán)，尤是那些僅僅是靠創(chuàng)新想法重新包裝市場上已有的產(chǎn)品、從巨頭的盲區(qū)發(fā)起進攻的初代玩家。

十年前，在沒有歷史包袱的情況下，他們依靠現(xiàn)有供應鏈、線上渠道、直接面向消費者的銷售方式以及被低估的社交媒體與客戶的互動，快速建立品牌社區(qū)，從而創(chuàng)造了一段又一段讓傳統(tǒng)消費品巨頭措手不及的佳話。

如一位風險投資人所言：“那個時候，在一個沉睡的大的TAM（total addressable market，潛在市場總額） 中，一個擁有平庸產(chǎn)品的聰明人取得成功并不難。”

“敢于吃螃蟹的人往往能抓住時代紅利迅速崛起。而隨著越來越多玩家涌入，核心資源的價格開始急劇拉高，如果護城河挖得不夠深，當紅利逐漸變紅海，增長瓶頸就很難突破了。”一位業(yè)內(nèi)人士指出。

“DTC品牌的困境主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，從細分品類切入，如果線上市場不夠大，很快就觸到天花板；第二，在獲客成本不斷攀升的情況下，沒有真正差異化的產(chǎn)品，很難維持顧客與品牌的持續(xù)關系，只能不斷‘買流量’，最終導致營收越高虧損越嚴重?！彼劦?。

Facebook廣告價格的飛漲，的確給DTC行業(yè)造成很大的損害。據(jù)某海外DTC品牌營銷人員稱，“過去兩年，在Facebook做廣告的成本基本上翻了一番到三倍，觸達1000人的成本已從6美元飆升至18美元”。

而蘋果iOS隱私新政對獲取用戶數(shù)據(jù)的限制，又增加了一個障礙。由于無法對廣告效果進行有效優(yōu)化，DTC玩家們花更多錢買來的流量卻可能換來更差的結(jié)果，利潤被進一步蠶食。

此外，在疫情影響下，供應鏈成本的激增更是加重了DTC品牌們的負擔——很多美國DTC品牌的產(chǎn)品都依靠中國制造，原材料漲價、物流費居高不下、運輸不穩(wěn)定等因素，都對他們的業(yè)績產(chǎn)生了顯著影響。

02

DTC有天然缺陷嗎？

“老一代的DTC品牌，快速完成從0到1的積累后，1到10的階段就困難重重。我們看到，60%-70%北美頂級DTC品牌，線上月銷售額達到1000-2000萬美金左右（即年銷售1-2億美金）就觸頂?！?020年創(chuàng)立睡眠科技出海品牌Vesta時，谷振宇已深知DTC模式本身是有上限的。

他指出，以Vesta所處的家居、紡織相關品類為例，歐美用戶的消費習慣決定了整個線上市場的盤子沒有那么大，當初代DTC品牌們賴以生存的信息流廣告投放紅利消逝，單一市場的純線上玩家必然會在擴大消費受眾的過程中遇到瓶頸。

“此外，上一代（紡織/家居類）美國DTC品牌在產(chǎn)品創(chuàng)新上非常有限，距離最好的供應鏈和產(chǎn)品研發(fā)基地較遠，生產(chǎn)成本很高，很難提高毛利率?！惫日裼钛a充道。

以嘻哈珠寶作為切入點的DTC潮流品牌APORRO創(chuàng)始人陳群成表達了同樣的觀點。他認為，在供應鏈成本上升、廣告成本大漲的背景下，如果沒有更多新用戶進來，品牌的產(chǎn)品和服務也無法滿足老用戶不斷升級的需求，銷售額和利潤觸頂甚至開始下滑的結(jié)局是必然。

DTC商業(yè)模式對企業(yè)的益處是顯而易見的。在0-1的階段，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展為初創(chuàng)品牌們降低了試錯成本，在不需要對品牌策略和渠道策略等進行大規(guī)模投入的前提下，即能獲得一批精準的客戶?；谠诿總€接觸點上與客戶進行直接互動，企業(yè)可以獲得更好的客戶理解和洞察，以此控制端到端的客戶體驗，并將交易關系轉(zhuǎn)變?yōu)楦o密的聯(lián)系，從而實現(xiàn)品牌影響力的沉淀。

無論是用“既有產(chǎn)品+創(chuàng)新想法”對準巨頭弱點（如價格高、不夠便利、形象陳腐）開戰(zhàn)的Dollar Shave Club（剃須刀），還是面向更小眾人群、以更好的產(chǎn)品和更高的價格打破品類壁壘的Third Love（文胸），抑或是利用大數(shù)據(jù)、算法和機器學習進行消費者預測的eSalon（染發(fā)劑），與顧客直接建立關系的能力，都是他們得以在巨頭林立的消費市場生存的“底牌”。

然而，當依靠純線上DTC方式實現(xiàn)突圍已是10年前的一種商業(yè)洞察力，如今的玩家們所要考慮的就是如何做DTC的創(chuàng)新，甚至是如何沖破它的桎梏。

投資過多家DTC出海品牌的堅果資本創(chuàng)始合伙人孫鴻達認為，一些玩家出現(xiàn)的問題主要源自于過于概念化地理解DTC模式，錯把“DTC品牌”看作“電商品牌”。早期單一的線上DTC模式的確是更便捷、低廉且高效的方式，但當線上流量見頂，又沒有什么新流量平臺出現(xiàn)的時候，增長瓶頸便隨之而來。這時候，多渠道，包括線上、線下、分銷等渠道能力就非常重要。

“DTC品牌是基于新渠道、新人群、新供給與新技術(shù)實現(xiàn)直面消費者，以消費者需求和體驗為核心，高效組織并交付產(chǎn)品與服務的新生代品牌，只不過他們大多數(shù)的表現(xiàn)形式為數(shù)字原生品牌。但隨著整個商業(yè)形態(tài)和環(huán)境的遞進，DTC品牌會更多的回到常規(guī)零售品牌的形態(tài)，而不僅僅是線上品牌?！彼忉尩?。

2018年前后，一些美國DTC品牌已率先邁出了從線上到線下的步子，如賣彩妝的Glossier、賣床墊的Tuft&Needle、賣行李箱的Away、賣褲子的Bonobos等。

Warby Parker在2018年年底已擁有近100家門店。該公司首席執(zhí)行官兼聯(lián)合創(chuàng)始人尼爾·布盧門撒爾曾直言：“我們從來不認為必須只能做線上業(yè)務。如果在美國有95%的眼鏡是在實體商店中出售的，而你想成為美國最大的眼鏡品牌，那么沒有門店你很難做到這一點。”

與傳統(tǒng)零售不同的是，在DTC模式下，門店并不那么執(zhí)著于出售所展示的產(chǎn)品，他們的裝修風格、陳列方式以及店員的角色都被重塑。因為，對于DTC玩家而言，門店的意義，不僅僅是讓顧客接觸并感受產(chǎn)品，更在于它是一個積累品牌資產(chǎn)價值的重要途徑——與顧客建立更深、更廣泛的連接，并創(chuàng)造了顧客與顧客之間的社交場景，進而推高品牌聲浪。

而除了從線上到線下，要繼續(xù)擴大消費受眾面，還意味著DTC品牌們需要面對覆蓋更多零售渠道的挑戰(zhàn)。

谷振宇指出：“一些更為優(yōu)質(zhì)的DTC品牌，像lululemon、On、Allbirds都在做幾件事：一是擴品類，二是全渠道發(fā)展，三是做全球化。一定程度上他們都是希望解決DTC模式的增長瓶頸，做成一個真正的消費品牌?！?/p>

具體來看，來自美國的Allbirds、來自加拿大的lululemon以及來自瑞士的來On，都屬于運動鞋服類目。其中，Allbirds是更為激進的DTC擁躉，On、lululemon則更早的做了多元化、多渠道的布局。

2021年，On在DTC渠道（含線上和全球多家直營店）的凈銷售額為2.96億美元，同比增長71.9%；經(jīng)銷商渠道（即批發(fā)業(yè)務）則貢獻了更多凈銷售額，為4.82億美元，同比增長69.5%，占比近62%。

同年，lululemon的線上營收同比增長了22%，直營門店營收同比增長了70%，各自在總營收當中的占比已從2020年的52%和38%變?yōu)?4%和45%，也就是說，線上營收占比縮小，線下門店成為最重要的渠道。此外，還有11%的營收則來自經(jīng)銷渠道。

相比而言，Allbirds至今仍高舉DTC大旗。雖然，截至2021年底，Allbirds在全球共開設了35家直營門店，但從營收占比來看仍高度依賴線上銷售。不過，擴大線下門店布局所帶來的結(jié)果是可喜的，2021年，該公司線上收入實現(xiàn)16%的增長，而門店收入則實現(xiàn)了112%的增長。

從結(jié)果來看，DTC與經(jīng)銷并行、兼顧線上線下的On和lululemon如今都已實現(xiàn)盈利，而Allbirds的凈虧損還在繼續(xù)擴大。

“DTC只是零售品牌的一部分，最終還是要通過各種渠道去觸達更多消費者。”孫鴻達總結(jié)道。

不過，對于絕大部分資源有限的DTC品牌來說，當渠道變得更復雜、用戶心智變得更復雜，如何才能健康、可持續(xù)的增長，又是新的難題。

03

新生代中國品牌怎么走出去？

雖然很多海外DTC品牌前輩在規(guī)模增長及盈利方面遭遇困境，但現(xiàn)在唱衰DTC行業(yè)還為時過早，尤其是對體量尚小的中國出海企業(yè)而言。

“消費品市場的巨大規(guī)模是這個領域創(chuàng)業(yè)者的巨大福音，雖然早期紅利已消失，但隨著品牌與顧客溝通方式的不斷演變，新的初創(chuàng)品牌仍有大量的入場和增長機會，無論在美國還是中國?！币晃毁Y深的企業(yè)渠道和品牌管理實踐者判斷。

堅果資本創(chuàng)始合伙人孫鴻達也認為，市場上對于DTC出海品牌悲觀的情緒，實際上是沒有必要的?！叭绻f美國上一代DTC品牌做到年銷售額2-3億美金出現(xiàn)瓶頸的規(guī)律，也適用于中國出海企業(yè)（主要面向北美市場的），那我們距離這個坎兒都還有很大的增長空間。目前能做到這個規(guī)模的出海品牌還非常少?！彼劦?。

在其看來，海外DTC品牌是很多中國初創(chuàng)企業(yè)對標和借鑒的對象，但在供應鏈成本、線上流量獲取上，中國企業(yè)的優(yōu)勢更加突出。很多海外DTC品牌的毛利率在50%左右，而中國企業(yè)能達到70%-80%?！爸袊龊Ｆ放票貙⒆叱鲎约旱牡缆??！?/p>

“從做DTC品牌這件事來說，在模式的先進性上、與用戶的距離上，我們跟海外的本土品牌還是有相當一段差距，但只要我們找好切入點，用心做好產(chǎn)品和服務，必將超越當?shù)仄放?。比如，中國國?nèi)品牌的用戶體驗全世界領先，我們能不能把這些成熟的用戶體驗全球輸出，讓海外本土用戶喜歡并依賴上我們這極致的‘中國式’體驗？”APORRO創(chuàng)始人陳群成直言。

*（以嘻哈珠寶作為切入點的DTC潮流品牌APORRO）

眾多行業(yè)人士一致認可的是，新生代中國DTC出海企業(yè)，想要在海外市場站穩(wěn)腳跟，獲得更大的增長，至少要在三件事上迭代：

01

抓住“復購”關鍵指標

正如焊接類產(chǎn)品DTC出海品牌YesWelder創(chuàng)始人朱程豐所言，中國企業(yè)走到海外市場去跟海外品牌競爭的時候，最大的特點就是供應鏈優(yōu)勢延伸出來的“性價比”，這也是切入市場最簡單的方式。但當你以性價比作為賣點時，幾乎沒法說自己的產(chǎn)品有多好、用戶粘度有多高。

“但我們不會一直這樣。在靠性價比出海的階段，要充分了解用戶的反饋和需求，知道自己的不足就能找到一個轉(zhuǎn)折點，即根據(jù)用戶反饋去迭代產(chǎn)品。只要你有更好的產(chǎn)品、更好的服務，且對用戶足夠了解，就一定能提高溢價?！敝斐特S向億邦動力談道。

在他看來，DTC品牌真正盈利的點在于“復購”——剛上線時，幾乎百分百的流量都是付費買來的，但復購和品牌影響力能讓這一占比逐漸下降到80%、50%、20%，甚至更低。這只有靠真正滿足用戶需求的產(chǎn)品才能實現(xiàn)。

主攻美國中高端市場的新生代出海品牌Vesta，客單價超過300美金，并且上線半年內(nèi)，30%以上的收入來自于復購。這讓創(chuàng)始人谷振宇覺得“基本對了”。

“美國上一代DTC品牌，其實很多并沒有拿出更好的產(chǎn)品，這對中國企業(yè)來說是個機會。中國供應鏈的優(yōu)勢不是只有便宜，如今它已有了很強的產(chǎn)品研發(fā)能力和多年沉淀下來的技術(shù)，值得花時間去做好產(chǎn)品。”據(jù)其介紹，2020年創(chuàng)立之初，Vesta就組建了獨立的材料研發(fā)、工業(yè)設計、前端開發(fā)和算法團隊，并搭建了自己的倉庫和分段式物流，對產(chǎn)品、獨立站和包裝等每一處進行細致打磨，從1款產(chǎn)品到4款產(chǎn)品，用了整整一年。

*（睡眠科技DTC出海品牌Vesta的產(chǎn)品）

Vesta不希望走中國品牌“貼牌拿貨、平價廉價”的老路，最終驗證了 “創(chuàng)新材料+重新設計+環(huán)保生產(chǎn)”的產(chǎn)品路線（如去年底推出一款定價超過300美元的熱量恒控被，首月預售就賣爆，好評率超98%），今年預計有300%-400%的銷售額增長。

“DTC品牌最先肯定是研究產(chǎn)品，然后再想著怎么去投放。很多玩家一上來就去測素材、做投放，直接拿貨，這個邏輯是不成立的。如果這么對待產(chǎn)品的話，就永遠都處在獲取新客而沒有復購的狀態(tài)中?！蹦称放瞥龊７丈陶f道。

02

短期看ROI，長期看用戶資產(chǎn)

DTC品牌的另一項重要任務是降低獲客成本。除了通過提高復購來對沖部分成本之外，掌握新技術(shù)、運用新營銷思路也迫在眉睫。

“隨著平臺數(shù)據(jù)監(jiān)管政策的落地，傳統(tǒng)粗放的素材投放方式、依靠機器自主學習推薦投放的形式已然行不通，取而代之的是自下而上的、通過標簽組合形式來達成更高效的投放轉(zhuǎn)化。”谷振宇談道，流量投放的核心是用比較鮮明的方式把產(chǎn)品呈現(xiàn)給潛在用戶，你可以是在傳統(tǒng)渠道上用更加特別的素材去做，也可以找到一些更加精準的渠道。

“蘋果隱私新政的落地使得一手客戶及一手數(shù)據(jù)獲取的重要性不言而喻。與此同時，企業(yè)需要更加重視提升從全渠道數(shù)據(jù)源，到數(shù)據(jù)整合，再到數(shù)據(jù)歸因的能力?！币晃缓Ｍ鉅I銷服務商指出。此外，內(nèi)容生產(chǎn)、社群運營也要回到品牌自身的能力圈，不能再依靠三方數(shù)據(jù)與投放去解決。

“以往大家主要靠社交媒體廣告投放來驅(qū)動，但這個方式會隨著整個流量環(huán)境變化而失效。同時，比起品牌影響力，很多商家更關心短期投放ROI，沒有真正沉淀下品牌用戶資產(chǎn)。這其實是戰(zhàn)術(shù)上的錯誤?！睂O鴻達說。

事實上，很多海外DTC品牌已在通過更豐富的營銷組合來改善獲客效率。比如，為了不再過度依賴Facebook，剃須刀品牌Harry's已在超過15個不同的渠道上做廣告，除了社交媒體平臺，還有電視、播客等。

當然，挖掘新的流量洼地也是DTC品牌們沖破獲客困境的解藥。比如，以TikTok為代表的新媒體渠道已越來越多的被加以利用。而當社交媒體投放已不再是DTC品牌的秘密和紅利所在，元宇宙與Web3.0又燃起了一部分人的希望，即便他們暫時還未與現(xiàn)實商業(yè)世界中的品牌結(jié)合。

不管技術(shù)如何變革、思路如何更新，在這個產(chǎn)品過剩而顧客不足的世界，如何把“流量”變成忠實的粉絲，永遠最重要的營銷課題。

03

不止是獨立站

“我們從美國前輩身上吸取到的最重要的一點就是，線上DTC模式起家的品牌，不要到了2000萬美金月銷的上限時，才想起來要做多元化渠道，而是要提前準備?！惫日裼罡嬖V億邦動力，今年下半年，Vesta的一個重點工作就是在美國測試線下店，并準備試水全球市場。

一方面，在線上獲客成本不斷上升，且流量幾乎見頂?shù)那闆r下，許多城市的實體零售成本卻在下降，這無疑是DTC品牌尋求新增長的重要渠道。另一方面，重塑后的實體零售門店可以是品牌與顧客建立“直接對話”的更佳的場地，因為，一個品牌有門店，往往會讓人對其商品更有信心。

如一位業(yè)內(nèi)人士所言，DTC里面的“D”不是指Digital，而是指Direct，即直接面對客戶。換句話說，DTC本身包含渠道直營的能力。在線下開直營店、品牌直接控制渠道，也是DTC品牌獲取新客、提升LTV（用戶生命周期價值）的重要方式。因此，補足線下供給與服務能力，甚至改變管理結(jié)構(gòu)與營銷策略，都是DTC企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中必須面對的課題。

“我們肯定要多渠道，電商平臺也在做，獨立站也在做，線下商超也在做，經(jīng)銷商渠道也在做。任何一門生意都是幾個渠道融合出來的結(jié)果。至于它是不是品牌，我覺得不是商家自己去定義的，是客戶給你定義的，他認準你、選擇你，這就是一個品牌的象征?！盰esWelder創(chuàng)始人朱程豐坦承。

*（專注焊接類產(chǎn)品的出海品牌YesWelder）

毫無疑問的是，初代DTC玩家由盛轉(zhuǎn)衰，給新入局者創(chuàng)造了更大的難度，但同時也創(chuàng)造了新的機會。

"現(xiàn)在，美國進入了一個從量化到收緊的貨幣政策階段，消費者的消費意愿有所降低，加之前兩年又透支太多。但無論經(jīng)濟大環(huán)境是好是壞，大的市場需求依然存在的，只不過對不同產(chǎn)品的需求不一樣，這里面依然存在大量結(jié)構(gòu)性的機會。一些優(yōu)秀的公司即便在經(jīng)濟環(huán)境不好的時候還能獲得更大的發(fā)展?！睂O鴻達指出。

對于絕大部分初創(chuàng)企業(yè)而言，找到一個相對細分的且能夠持續(xù)增長的賽道，扎扎實實的把產(chǎn)品做好，依然有機會先存活下來再慢慢壯大，并走出自己的DTC出海道路。

“不是DTC模式不行，而是我們需要真正回歸初心，從產(chǎn)品思維，流量思維到用戶思維和品牌思維進行系統(tǒng)性的認知升級?！?扎根出海行業(yè)多年，陳群成最大的一個感受就是，以價格和效率結(jié)合起來的“性價比”策略取勝的時代紅利漸漸過去了，且如果總把自己當做一個“賣家”、陷入“賣貨”思維，結(jié)局只會越來越卷。

“只有我們真正沉下心去深度研究和學習海外DTC品牌的時候，我們才會洞察到DTC品牌的真正魅力，并有機會找到彎道超車的機會。‘師夷長技以制夷’，這也是APORRO一直在做的事情。”他說道。

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