不論是O2O還是互聯(lián)網(wǎng)還是中國(guó)經(jīng)濟(jì)，大佬們似乎都已相信2016年是一個(gè)涇渭分明的分水嶺，接下來(lái)競(jìng)爭(zhēng)都會(huì)進(jìn)入下半場(chǎng)。電子商務(wù)是不是也進(jìn)入下半場(chǎng)了呢？答案顯然是肯定的。電商下半場(chǎng)比拼的關(guān)鍵，將要看誰(shuí)更能貼近到顧客身邊去服務(wù)。

誰(shuí)離用戶(hù)越近，誰(shuí)的體驗(yàn)就越好，誰(shuí)就有更機(jī)會(huì)抓住市場(chǎng)。

OPPO、vivo在今年超越了小米和華為，成為中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的最大贏家，一個(gè)殺手锏在于，它們各自在全國(guó)擁有20萬(wàn)家以上的門(mén)店，總數(shù)是對(duì)手的數(shù)十倍。通過(guò)門(mén)店，它們離用戶(hù)更近，實(shí)現(xiàn)了貼身營(yíng)銷(xiāo)與售后服務(wù)，憑借于此俘獲大批用戶(hù)。建立門(mén)店，在手機(jī)業(yè)并非OPPO、vivo的首創(chuàng)，蘋(píng)果在2001年就已開(kāi)放第一家體驗(yàn)店，現(xiàn)在體驗(yàn)店已是其核心銷(xiāo)售和服務(wù)渠道。更重要的是，蘋(píng)果店給果粉帶來(lái)了更好的體驗(yàn)感知?，F(xiàn)在，就連曾經(jīng)主張只通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與用戶(hù)溝通聯(lián)系的小米，也決定要在5年內(nèi)開(kāi)通1000家實(shí)體店。如果再聯(lián)系到星巴克未來(lái)5年要在中國(guó)再看2500家門(mén)店到5000家的決定，你就能夠發(fā)現(xiàn)：提供商品或服務(wù)的公司，都在努力追求距離用戶(hù)更近，只有這樣才能實(shí)時(shí)地交付產(chǎn)品、提供服務(wù)，實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)的最佳化。

有意思的是，我看到亞馬遜、京東、阿里都在通過(guò)種種方式更加貼近用戶(hù)，進(jìn)而不斷將在線(xiàn)零售的體驗(yàn)做到極致，這一點(diǎn)現(xiàn)在正在變得越來(lái)越明顯。

在線(xiàn)零售的目標(biāo)是消滅等待感

基于互聯(lián)網(wǎng)的交易，理論上來(lái)說(shuō)，永遠(yuǎn)無(wú)法做到實(shí)時(shí)交付。物流的時(shí)限只能不斷縮短，卻無(wú)法做到0。這是不是意味著，互聯(lián)網(wǎng)零售的體驗(yàn)永遠(yuǎn)無(wú)法與實(shí)體店相提并論呢？京東、天貓們最終會(huì)像小米一樣，走上“開(kāi)店”之路嗎？我想答案是否定的。Amazon 開(kāi)設(shè)了Amazon Go無(wú)人超市并不意味著電商會(huì)走上開(kāi)店之路，這不過(guò)是Amazon在圣誕購(gòu)物季的一個(gè)宣傳噱頭而已。

電商要更貼近消費(fèi)者，但不一定要通過(guò)開(kāi)店的方式。

當(dāng)一個(gè)人有了購(gòu)物需求，比如想買(mǎi)一桶花生油，他首先需要出門(mén)，哪怕是樓下的便利店，都需要一個(gè)路程時(shí)限，完成支付，將商品拿到家消費(fèi)時(shí)，路程又有一段時(shí)間。正是因?yàn)榇耍?strong>如果計(jì)算從消費(fèi)者產(chǎn)生需求到需求被滿(mǎn)足的時(shí)限，傳統(tǒng)零售依然還沒(méi)有做到實(shí)時(shí)滿(mǎn)足。還有，消費(fèi)者需要的不一定是“最快”買(mǎi)到，而是“準(zhǔn)時(shí)買(mǎi)到”，比如在上班購(gòu)買(mǎi)，回家需要做飯時(shí)，花生油來(lái)了。

正是因?yàn)榇?，電商平臺(tái)可以借助于智能的物流系統(tǒng)，給消費(fèi)者提供不遜色于實(shí)體零售的等待感。具體來(lái)說(shuō)就是要優(yōu)化消費(fèi)者產(chǎn)生需求并下單—消費(fèi)者需求被準(zhǔn)時(shí)滿(mǎn)足這個(gè)過(guò)程，做到讓消費(fèi)者沒(méi)有等待感，或者盡量讓等待感接近0。

電商巨頭是如何貼近消費(fèi)者的？

事實(shí)上，傳統(tǒng)零售巨頭也一直在追求貼近消費(fèi)者。沃爾瑪在全美開(kāi)設(shè)了4600多家門(mén)店，確保50% 的美國(guó)人口居住在距離沃爾瑪 5 英里之內(nèi)的地方，只要開(kāi)車(chē) 10 分鐘，人們就可以到附近的沃爾瑪買(mǎi)到大部分生活必需品，90% 的美國(guó)人住在距離沃爾瑪不到 15 英里的地方。

與沃爾瑪采取“倉(cāng)庫(kù)-門(mén)店”不同，亞馬遜直接建立“倉(cāng)庫(kù)—消費(fèi)者”的商品分發(fā)體系。

按照 Piper Jaffray 的分析師 Gene Munster 的估算，目前有 44% 的美國(guó)人口居住在距離亞馬遜物流中心 20 英里（約32公里）的范圍內(nèi)，在2005年這個(gè)比例不到5%，2014年這個(gè)比例是26%，亞馬遜還在加快讓其物流中心覆蓋到更多的美國(guó)人口，與消費(fèi)者的“貼近度”，亞馬遜已經(jīng)不輸沃爾瑪。眼下，亞馬遜可為全美 Prime 用戶(hù)提供免費(fèi) 2 日達(dá)配送服務(wù)、為超過(guò) 31 個(gè)美國(guó)城市的 Prime 用戶(hù)提供免費(fèi)同日送達(dá)服務(wù)（訂單 35 美元及以上），甚至能夠?yàn)槿A盛頓地區(qū)的Prime用戶(hù)提供2小時(shí)送達(dá)服務(wù)，2小時(shí)對(duì)消費(fèi)者幾乎已沒(méi)有等待感，這可能是網(wǎng)購(gòu)超越實(shí)體零售的臨界點(diǎn)。

中國(guó)模式最像Amazon的電商是京東，但它在物流上投入更徹底。

京東在十年前就開(kāi)始大力投資倉(cāng)儲(chǔ)物流。2016年僅倉(cāng)庫(kù)面積（不含分揀中心和配送站點(diǎn)）較2011年增加了11倍，這個(gè)趨勢(shì)在最近的兩年增加尤其明顯。居住在京東物流中心及配送站點(diǎn)30公里內(nèi)的人口占全國(guó)人口總數(shù)的53%，在過(guò)去12年，京東倉(cāng)庫(kù)周邊100公里之內(nèi)居住的人口占全國(guó)人口比例增長(zhǎng)了超 10倍，超過(guò)3.5億人，京東自營(yíng)配送覆蓋全中國(guó)98%的人口。在“20英里人口覆蓋率”上，京東比亞馬遜更高，換句話(huà)說(shuō)，京東用更短的時(shí)間實(shí)現(xiàn)了比亞馬遜更高的“消費(fèi)者貼近度”，這與中國(guó)人口居住相對(duì)密集有直接關(guān)系，也與京東貼近消費(fèi)者所采取的模式有關(guān)系。

亞馬遜在2013年之前采取的是倉(cāng)儲(chǔ)自建，配送外包給UPS、美國(guó)郵政、Fedex等物流服務(wù)商的方式，“重倉(cāng)輕配”的思路讓亞馬遜在倉(cāng)儲(chǔ)上擁有頂級(jí)的自動(dòng)化技術(shù)，Kiva倉(cāng)庫(kù)機(jī)器人全球聞名，然而，缺乏對(duì)配送環(huán)節(jié)的有效控制導(dǎo)致亞馬遜在圣誕季包括積壓，同時(shí)第三方配送讓亞馬遜的配送成本高企不下，2014年比2013年上漲35%，亞馬遜方才如夢(mèng)初醒，逐步切換到倉(cāng)儲(chǔ)配送一體化的模式，保障物流體驗(yàn)的同時(shí)，降低配送的成本，京東在2007年就采取了這樣的思路。

電商不再是消費(fèi)者主動(dòng)上門(mén)，只是開(kāi)辦更多物流中心到消費(fèi)者更近的地方是不夠的，配送才能解決最后30公里的問(wèn)題，提升消費(fèi)者“貼近率”。

為了確保消費(fèi)者盡早收到商品，京東并沒(méi)有在消費(fèi)者身邊建立更大的倉(cāng)庫(kù)并盡可能容納更多的SKU，也沒(méi)有像順豐那樣購(gòu)置數(shù)十架飛機(jī)來(lái)提升商品在不同區(qū)域之間的運(yùn)輸效率，而是采取兩級(jí)庫(kù)存部署的邏輯。一方面，京東在全國(guó)七大區(qū)域設(shè)立了涵蓋全品類(lèi)的區(qū)域物流中心，另一方面，京東通過(guò)海量消費(fèi)數(shù)據(jù)等大數(shù)據(jù)分析技術(shù)去預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，將商品提前布置到離消費(fèi)者最近的前置倉(cāng)，讓消費(fèi)者下單之后可以及時(shí)交付。你在買(mǎi)王老吉之前，京東可能已經(jīng)根據(jù)天氣等情況預(yù)測(cè)到對(duì)應(yīng)區(qū)域的需求，將王老吉配送到了附近的物流中心或者配送點(diǎn)。

從數(shù)據(jù)來(lái)看，京東的時(shí)效性要優(yōu)于亞馬遜，而且普惠性和個(gè)性化更強(qiáng)。與亞馬遜強(qiáng)調(diào)針對(duì)Prime會(huì)員的快速配送不同，京東的時(shí)效物流更普惠。現(xiàn)在，約85%的自營(yíng)訂單能實(shí)現(xiàn)當(dāng)日達(dá)及次日達(dá)——這對(duì)應(yīng)到亞馬遜的二日達(dá)和當(dāng)日達(dá)。京東的極速達(dá)可以在2小時(shí)內(nèi)將商品送達(dá)用戶(hù)，該服務(wù)覆蓋北京、上海、廣州等多個(gè)城市，而根據(jù)媒體提供的信息，亞馬遜的2小時(shí)達(dá)只能滿(mǎn)足華盛頓一地用戶(hù)的需要。在個(gè)性化上，最近，京東中小件在87個(gè)城市，大件在62個(gè)城市開(kāi)通“京準(zhǔn)達(dá)”服務(wù)，只要在京東下單，客戶(hù)便可選擇每2小時(shí)一個(gè)波次的精準(zhǔn)送貨服務(wù)；而“夜間配”則可以在夜間19:00-22:00配送。大家電則將推出“長(zhǎng)約達(dá)”服務(wù)，客戶(hù)可以選擇在40天內(nèi)任意天數(shù)送貨。因此，在配送時(shí)效方面，京東的普惠性和個(gè)性化已經(jīng)全面超越亞馬遜。

而在貼近消費(fèi)者上，阿里巴巴的思路與京東和亞馬遜都不相同。

一方面，阿里巴巴投資了蘇寧、銀泰以及海爾日日順等傳統(tǒng)實(shí)體商業(yè)，這些玩家過(guò)去就在消費(fèi)者身邊，通過(guò)它們阿里巴巴變相實(shí)現(xiàn)了距離消費(fèi)者更近；

另一方面，阿里巴巴大力推進(jìn)菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)，希望通過(guò)大數(shù)據(jù)等技術(shù)凝聚社會(huì)化物流，讓大家協(xié)同起來(lái)有更好的發(fā)揮，今年雙11結(jié)束之后，菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)宣布，今年6.57億個(gè)包裹被簽收的時(shí)間，平均只用了3.5天，比去年縮短了0.5天，看上去菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)的策略也見(jiàn)到了一定成效。

與亞馬遜和京東主張將商品預(yù)先置于距離消費(fèi)者最近的地方之后再追求配送時(shí)間更短的思路不同，菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)更多是在協(xié)同物流配送公司解決“在途時(shí)間更短”的問(wèn)題，在強(qiáng)調(diào)時(shí)效性的商超業(yè)務(wù)上天貓超市就采取了效仿京東的思路，今年8月在廣州增城開(kāi)啟了菜鳥(niǎo)聯(lián)盟首個(gè)自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)，讓消費(fèi)品距離消費(fèi)者更近，不論是哪種方式都能夠看到，阿里也在追求距離消費(fèi)者更近。

成本控制是貼近消費(fèi)者的一個(gè)難點(diǎn)，電商之所以能夠快速崛起，正是因?yàn)槠渫ㄟ^(guò)取消店面、降低庫(kù)存等方式降低成本，進(jìn)而在零售面前提高競(jìng)爭(zhēng)力。不過(guò)，如果電商一直追求貼近消費(fèi)者，也將形成巨大的成本壓力。更多、更大的倉(cāng)庫(kù)，更快的時(shí)效要求意味著更多的投入。

電商巨頭一邊在物流速度上爭(zhēng)分奪秒，一邊在物流成本上一分一厘地降低。

由于菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)是阿里與物流公司共建，因此成本壓力相對(duì)更小。亞馬遜的思路則是不計(jì)成本地投資物流體系，最終讓用戶(hù)買(mǎi)單——Prime會(huì)員成為亞馬遜的殺手锏業(yè)務(wù)，用戶(hù)每年繳納99美元費(fèi)用就可享受免費(fèi)的兩日送達(dá)服務(wù)，目前，亞馬遜有超過(guò) 6000 萬(wàn) Prime 會(huì)員，這部分收入接近 60 億美元。

然而，Prime會(huì)員模式在中國(guó)能否奏效還是一個(gè)很大的問(wèn)號(hào)，畢竟，兩地用戶(hù)消費(fèi)理念完全不同，京東一方面在不斷地提高免費(fèi)配送的門(mén)檻，逐步培養(yǎng)中國(guó)用戶(hù)為優(yōu)質(zhì)物流服務(wù)付費(fèi)的習(xí)慣，另一方面，京東想盡一切辦法壓縮物流成本，尋求成本與效率之間的平衡。傳統(tǒng)的電商物流模式本質(zhì)上就是一地發(fā)全國(guó)的快遞服務(wù)，這會(huì)造成商品的長(zhǎng)距離多次搬運(yùn)。而京東的核心邏輯是：將商品提前布置在離消費(fèi)者最近的倉(cāng)庫(kù)，再利用京東倉(cāng)配一體的網(wǎng)絡(luò)，以最快速度、最短距離的搬運(yùn)到消費(fèi)者手中，即通過(guò)盡可能少的搬運(yùn)次數(shù)盡可能避免庫(kù)存，為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，京東與上游供應(yīng)鏈聯(lián)動(dòng)，比如在服飾家紡、小家電等供應(yīng)商集中度高的領(lǐng)域則讓庫(kù)存接近產(chǎn)地。就是說(shuō)，不只是要讓商品到達(dá)消費(fèi)者更快，還要讓商品以最低成本最有效率的路徑到達(dá)倉(cāng)庫(kù)到達(dá)消費(fèi)者，同時(shí)，避免給供應(yīng)商帶來(lái)庫(kù)存壓力，京東2015年的平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)36.9天，比亞馬遜的45天周轉(zhuǎn)更快。最近，京東將苦心經(jīng)營(yíng)多年的物流體系開(kāi)放給第三方，被視作是京東希望通過(guò)物流體系賺錢(qián)的信號(hào)。

技術(shù)將成為殺手锏

解決成本提升效率，還有一個(gè)希望在于新的技術(shù)。

京東、亞馬遜和阿里都在引入新的技術(shù)來(lái)提升物流效率和降低物流成本，智慧物流系統(tǒng)和倉(cāng)儲(chǔ)機(jī)器人已普及應(yīng)用，無(wú)人機(jī)和無(wú)人車(chē)送貨等前沿科技正在被探索，京東甚至成立了京東X事業(yè)部，來(lái)專(zhuān)攻新技術(shù)以?xún)?yōu)化任何一個(gè)可能被優(yōu)化的物流環(huán)節(jié)。

解決成本問(wèn)題不能只靠電商巨頭，順豐這類(lèi)物流巨頭正在通過(guò)信息化提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率，而圖森等創(chuàng)業(yè)公司則希望通過(guò)自動(dòng)駕駛方案實(shí)現(xiàn)低成本的貨運(yùn)駕駛，技術(shù)正在讓物體的流動(dòng)變得更低。

在外賣(mài)O2O配送時(shí)效能夠控制在30分鐘以?xún)?nèi)之后，人們?cè)絹?lái)越多地在家或者辦公室點(diǎn)餐，而不是去餐廳。同樣，當(dāng)電商的物流配送時(shí)限粒度，從“天”縮短為“小時(shí)”級(jí)別之后，人們將習(xí)慣于在網(wǎng)絡(luò)上購(gòu)買(mǎi)一切商品：不論是過(guò)去已經(jīng)習(xí)慣的經(jīng)得起等待的商品，還是馬上就要用的商品，比如明晚就要用的牙膏、等著給手機(jī)充電的充電器，大閘蟹、蔬菜、鮮花甚至雪糕，電商巨頭正在通過(guò)布局生鮮冷鏈物流等方式來(lái)滿(mǎn)足不同場(chǎng)景的配送需求，一切商品在網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)很快會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。

微博 @互聯(lián)網(wǎng)阿超

微信：羅超（luochaotmt）

生成海報(bào)

免責(zé)聲明：本網(wǎng)站內(nèi)容主要來(lái)自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準(zhǔn)確性及可靠性，但不保證有關(guān)資料的準(zhǔn)確性及可靠性，讀者在使用前請(qǐng)進(jìn)一步核實(shí)，并對(duì)任何自主決定的行為負(fù)責(zé)。本網(wǎng)站對(duì)有關(guān)資料所引致的錯(cuò)誤、不確或遺漏，概不負(fù)任何法律責(zé)任。任何單位或個(gè)人認(rèn)為本網(wǎng)站中的網(wǎng)頁(yè)或鏈接內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)或存在不實(shí)內(nèi)容時(shí)，應(yīng)及時(shí)向本網(wǎng)站提出書(shū)面權(quán)利通知或不實(shí)情況說(shuō)明，并提供身份證明、權(quán)屬證明及詳細(xì)侵權(quán)或不實(shí)情況證明。本網(wǎng)站在收到上述法律文件后，將會(huì)依法盡快聯(lián)系相關(guān)文章源頭核實(shí)，溝通刪除相關(guān)內(nèi)容或斷開(kāi)相關(guān)鏈接。