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    對話海爾輪值總裁:如何防止被顛覆

    這幾天,海爾集團董事局副主席、輪值總裁周云杰先生正在京開兩會。趁此機會,于一個夜不黑風(fēng)不高的晚上,暢聊了一番。

    從我的辦公室到晚宴的酒店,只有10公里左右的距離,由于正值晚高峰,再加上兩會的緣故,我足足走了將近兩個小時。這個路途中,我一直很焦慮。于是,和周總的聊天,就從“焦慮”這個話題開始。

    去年有次跟馬云聊,感覺他很焦慮。馬云焦慮在于兩個層面:首先,用戶從過去的“去購物”變成了現(xiàn)在的“在購物”,隨時隨地在購物,用戶行為發(fā)生了變化;其次,自己在移動端做的不夠好,而競爭對手做的足夠好。還有次去OPPO講課,發(fā)現(xiàn)OPPO這樣的手機廠商也很焦慮,他們的焦慮,我總結(jié)為“小米越饑渴,他們越焦慮”。于是,后來我專門寫了篇文章,題目就是“移動互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥”。到了今年,有更多的大佬公開表態(tài)自己都患上了這個焦慮癥。

    于是,我的第一個問題就是海爾這樣的龐然大物(2013年海爾集團全球營業(yè)收入約為1803億人民幣),染上“移動互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥”這個流行病了嗎?周總回答“有”。我又接著問,那焦慮的最核心的地方是什么?

    周總說,海爾不管這個叫焦慮癥,因為海爾的企業(yè)文化就是不斷的顛覆,不斷的變革,不斷的折騰。為什么愿意變革,要顛覆自己呢?張總有一個很大的理念,永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,如履薄冰。你說戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,如履薄冰,他就是因為覺得企業(yè)永遠(yuǎn)離倒閉很近,所以海爾的文化就是不斷的顛覆,不斷的創(chuàng)新。

    2000年的時候,張瑞敏就曾說過企業(yè)不觸網(wǎng)就死亡,那是14年以前。當(dāng)時聽的時候所有人都覺得危言聳聽,包括海爾自己的人都覺得有點危言聳聽,但是現(xiàn)在看,張瑞敏覺醒得非常早,這對我們來講是非常幸運的一件事。但是對他來講,相信對他也是很痛苦的一件事,當(dāng)他覺醒這么早的時候,很多人沒理解的時候,他是非常痛苦的。

    現(xiàn)在又到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代,海爾的焦慮到底是什么?大家都明白,移動互聯(lián)網(wǎng)是個很大的機會,但是海爾又有這么大的優(yōu)勢,是把這個優(yōu)勢當(dāng)成包袱放在身上背著?還是放在地下當(dāng)成一個臺階踩著?這是完全兩個不一樣的東西。我們應(yīng)該都知道,不應(yīng)該把它當(dāng)成包袱,應(yīng)該當(dāng)成一個臺階,當(dāng)成一個平臺。但往往在傳統(tǒng)的習(xí)慣里,這么多年形成的一個成功的模式,它會形成對你的一個禁錮,一個束縛,這個東西也是海爾一直在思考的問題,怎么樣把它打破這種內(nèi)部的邊界,打破原有固化的思維,變成一個真正的互聯(lián)網(wǎng)的思維,這是海爾一直在做的事情。

    我又接著問:我們現(xiàn)在經(jīng)常說,打敗一個巨頭的,通常都不是一個和你模式一模一樣的公司,往往是別的模式。也就是說,巨頭都不是被正面打敗的,而是被側(cè)面打敗的。打敗微軟的,或者說讓微軟開始走下坡路的,不是一個軟件公司,而是一個互聯(lián)網(wǎng)公司。將來打敗百度的,也一定不是一個搜索引擎公司,打敗微信的一定不是另外一個微信,可能是一個新的東西。比如說海爾傳統(tǒng)的優(yōu)勢在白電領(lǐng)域,海爾的白電是全球第一,在白電領(lǐng)域里面非常領(lǐng)先??梢哉f,將來會對海爾造成致命威脅的,一定不是現(xiàn)有的這些白電企業(yè)。像達(dá)到類似于海爾這個級別的巨頭,通常內(nèi)部會有一種預(yù)警機制,他們經(jīng)常會琢磨,哪些東西可能會將來顛覆自己。那海爾有這樣的一個機制嗎?海爾內(nèi)部有沒有認(rèn)為哪些地方對自己很有風(fēng)險?

    或許是這個問題問到了痛點,周總打開了話匣子,開始滔滔不絕。

    周總坦承,這也是海爾思考的一個重要問題,當(dāng)硬件變得不值錢的時候,硬件成為軟件的時候,或者說現(xiàn)在突然殺進(jìn)來一個企業(yè),不是做白電的,它的硬件是不收費的,軟件做的也非常好,海爾該怎么辦?現(xiàn)在不是有的企業(yè)已經(jīng)開始做電視了嗎?電視已經(jīng)開始被顛覆了,那些企業(yè)做的是軟件,做的是用戶資源的平臺。如果都到了那個時候,好多制造企業(yè),做硬件的企業(yè)可能就沒有出路了。所以海爾現(xiàn)在思考的就是這個,內(nèi)部提的就是怎么成為破壞者、顛覆者,而不是成為一個被顛覆者。

    海爾在白電領(lǐng)域里面肯定是一個被顛覆的對象,現(xiàn)在防范的也是這件事,怎樣才能不被顛覆。

    針對這個,海爾是有預(yù)案的,這幾年海爾做的預(yù)案就是不再把自己當(dāng)成一個白電制造企業(yè),而是要變成智慧家庭的一個平臺。目前在這方面,所有的產(chǎn)品進(jìn)行交互,不交互不能生產(chǎn)。海爾現(xiàn)在在做的幾件事就是,第一產(chǎn)品要上網(wǎng),然后產(chǎn)品和產(chǎn)品之間要聯(lián)網(wǎng),產(chǎn)品和環(huán)境之間要聯(lián)網(wǎng),變成一個從智慧家庭到智慧社區(qū),到智慧社會,變成這么一個互動互聯(lián)的平臺。為什么說我們白電那邊也不是做家電了,也要變成一個做智慧家庭的平臺,是這么思考的。

    原來海爾的全部目的都是要把產(chǎn)品做到極致,在產(chǎn)品層面下工夫,白電、冰箱做到什么功能才能盡可能達(dá)到完美?,F(xiàn)在如果海爾還是簡簡單單這么做的話,就永遠(yuǎn)就會成為被顛覆者?,F(xiàn)在海爾就想應(yīng)該顛覆什么呢?把硬件要顛覆成一個軟件產(chǎn)品,就是把白電要變成一個智慧終端,把家用電器變成一個交互的網(wǎng)器,這就是我們現(xiàn)在自己顛覆自己的。顛覆這件事是很痛苦,因為什么呢?因為自我顛覆相當(dāng)于顛覆我已有的優(yōu)勢,對已有優(yōu)勢開刀,要做這件事,這是很痛苦的。

    雖然很痛苦,但是又必須這么做。到底能不能顛覆成功?顛覆不成功,估計就要被別人顛覆了。假設(shè)不是海爾,是一個從零開始的企業(yè),我們要顛覆海爾這么一個企業(yè),我們應(yīng)該做什么?海爾現(xiàn)在是從這個思維思考來做這件事,這實際上是挺難的一件事。

    其實到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代,比在PC互聯(lián)網(wǎng)時代更好一些。PC互聯(lián)網(wǎng)時代,互聯(lián)網(wǎng)給人的感覺往往是一種咄咄逼人的姿態(tài),要來顛覆傳統(tǒng)渠道。到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代,發(fā)生了很多改變,在某種意義上說,移動互聯(lián)網(wǎng)一定是依賴實體渠道的,這就是海爾這樣的公司的優(yōu)勢,但是優(yōu)勢怎么能不變成包袱,而變成一個勝勢,這完全是兩回事。

    不同的企業(yè)有不同的定位,百度做的非常成功,解決了人和信息之間的關(guān)系;阿里做的非常成功,解決了人和商品之間的關(guān)系;騰訊做的非常成功,解決了人和人的之間的關(guān)系。海爾要做的是什么呢,那就是要解決的是人和服務(wù)之間的關(guān)系,這也是海爾做日日順的出發(fā)點。解決好人和服務(wù)之間關(guān)系的平臺。

    海爾做的這個日日順平臺,殺手級產(chǎn)品到底應(yīng)該是什么?

    日日順的殺手級應(yīng)用,就是基于海爾原有的優(yōu)勢,基于線下的3萬多家店,和9萬多輛車。比方說這9萬多輛車,每個車其實就是一個小微公司,海爾內(nèi)部對這個有個特定的稱呼,叫“車小微”。這個車小微實際上就是智慧終端,9萬多輛車就是9萬多個智慧終端。

    日日順的核心是大件物流,大件物流的配送車輛說起來是一個服務(wù)車、送貨車,實際上它是一個智慧終端,它實際上也是一個小微企業(yè)。一個車?yán)锩嬗蠫PS定位,也有POS機,可以對用戶收款服務(wù),也有整合的Pad,用戶可以體驗海爾的產(chǎn)品和服務(wù)。派工的時候,信息都會上傳到交互平臺上來,用戶也會給上門的師傅進(jìn)行評價和打分,將來根據(jù)這個用戶的評價也會自動生成優(yōu)先派工的導(dǎo)向。

    將來,這個企業(yè)變得已經(jīng)完全沒有邊界了,你分不清這些員工是海爾的人,還是不是海爾的人,你也分不清楚他實際上是在做服務(wù)還是做交互,這就是體現(xiàn)了和用戶零距離的概念。這個智慧終端實際上真正給用戶提供的是一種社區(qū)服務(wù),體現(xiàn)了服務(wù)的價值?;乜钍卿N售的開始,而不是銷售的結(jié)束。所以上門服務(wù)的過程是一個非常好的交互界面,它是真正和用戶接觸完了以后,你給用戶創(chuàng)造的口碑,往往會改變什么呢?會改變消費者的購買行為,或者是他的購買渠道。

    可以想象一下,比如說到了夏天,用戶上網(wǎng)購買一臺空調(diào)。海爾可以承諾,用戶下單半小時以后上門了,這是多好的用戶體驗?為什么可以做到呢?因為海爾的數(shù)據(jù)是和用戶交互的大數(shù)據(jù)支撐下的,知道把什么樣型號的空調(diào)放在哪個地方的哪輛車上。當(dāng)用戶下單的時候,這個產(chǎn)品不是在工廠里面,也不是在倉庫里面,也不是在店里面,而是在配送的路上,這就是優(yōu)勢。

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    2014-03-06
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