采寫／王舒然

編輯／萬天南

“大炮”侯毅，嘴快腿也快——他懟起對手來很是爽快，而他操盤的盒馬，可能也是阿里體系內，最“擁抱變化”的創(chuàng)新業(yè)務之一。

不過，侯毅雖然不乏變革的勇氣，但作為新零售標桿的盒馬，卻似乎少了點運氣——起點很高，但仍在試錯尋路。

自10月開啟折扣化變革以來，盒馬還沒來得及與外部對手發(fā)生激烈沖突，反倒先與用戶發(fā)生了“矛盾”。

12月22日，在小紅書等社交平臺上，不少用戶反饋，盒馬“悄悄”對會員免運費權益做了變更——盒馬X會員、X黃金會員、X鉆石會員的免運費配送次數由原來的“每月31次，每天無限次”，改成“每天限一次”。習慣線上下單的用戶對此表示強烈不滿。

這已經是盒馬折扣化以來，第二次對會員體系“下手”了，12月13日，盒馬App停止開通新的付費會員，疑似要逐步取消付費會員制，也曾引起不小的爭議。

不止如此，在更早前，盒馬“線下專享價”“遭品牌封殺”等輿論也一度引起風波。

這些必經的變革陣痛，并未動搖盒馬的變革決心。

盒馬已將折扣化視作生死之戰(zhàn)，在此前的“移山價”練兵時，盒馬CEO侯毅就表示，“這對盒馬來講是生死之戰(zhàn)，打不贏我們就沒有未來了?！?/p>

不只盒馬，目前的折扣化賽道已然十分熱鬧，除了山姆、Costco、奧樂齊等國際折扣商超，永輝、大潤發(fā)、胖東來等國內傳統(tǒng)商超也都相繼入局，就連在前置倉還是倉店一體模式上，與盒馬反向而行的叮咚，也踏入了折扣化這條河流。

這其中，盒馬可能是最大張旗鼓的一個，也是引起爭議最多的一個。

折扣化，能讓盒馬賭贏未來嗎？

折扣化的“線上”包袱

目前，盒馬的折扣化只限于線下專享。

此前，《財經故事薈》線下走訪時發(fā)現，一份肥牛卷的價格，線下門店比線上貴了三塊錢。

原因不難理解，線上訂單“最后一公里”的履約成本很高，導致降價要承受較大的盈利壓力。

侯毅對此解釋道，“盒馬首創(chuàng)線上線下不同價，因為線上有很高的配送成本，線下成本低，所以線下價格比線上低才是合理的?！?/p>

當前，盒馬的履約成本不低。

據晚點3月份報道，有行業(yè)人士測算過，3 公里配送半徑內，盒馬單筆訂單的履約成本約為 8 - 10 元，按照平均 90 元左右的客單價、25% 的毛利率，盒馬每單履約費用幾乎占毛利的一半。

據上述數據推算，假設是100元的訂單，盒馬大概能賺25元毛利，再扣掉12元左右的履約成本，只剩13元左右去平攤房租、水電等成本（盒馬是店倉一體，門店即配送倉庫），盈利壓力不小。

不過，同樣提供線上服務的山姆，境況卻好很多。

據即時零售專家張陳勇9月份測算，通常一個山姆前置倉（用于線上訂單的履約）達到400單就能盈虧平衡，而目前山姆前置倉日均突破1000單，因而幾乎每個前置倉都能盈利。

山姆的優(yōu)勢在于，一方面，山姆用戶的消費能力較強，可以負擔起更高客單價，為此，山姆可以設置更高的免運費門檻，再加上量販式包裝，因而客單價更高，能更好的覆蓋履約成本。

山姆極速達的免運費門檻為99元，當天或隔日達為299元，而盒馬起送費不超過50元；客單價方面，據張陳勇測算，山姆線上客單價高達230元，而盒馬線上客單價可能不超過100元。

另一方面，山姆線上訂單采用前置倉（山姆稱之為云倉）+門店配送模式，通過時效不同的分層服務，降低履約成本。

有知情人士告訴《財經故事薈》，山姆的極速達訂單，通常采用前置倉配送，而隔日達訂單則是門店配送。

盒馬是店倉一體，由門店負責配送，且盒馬鮮生門店多在商圈附近，總體房租等成本自然比山姆更高。

唏噓的是，“線上”本是以新零售定位出道的盒馬引以為傲的特色，候毅曾在2018年采訪時表示，“我一直堅持用互聯網改變實體零售業(yè)”。

但在今天，這似乎成了盒馬的“包袱”，致使其在新變革中，只能暫時“放棄”。

而不同于盒馬一開始就將線上服務拉滿，對于即時配送，山姆有一個循序漸進的過程。

山姆早期立足門店，只服務線下客戶，而后才拓展線上訂單。

而且，其不似盒馬一開始就主打損耗率高的生鮮品類，而是先從日用百貨逐漸拓展品類，給足了利潤打磨的過程，因而沒有盒馬當前的“包袱”。

如今，迫于盈利壓力，盒馬開始“背離初衷”，以線下為優(yōu)。

去年3月，盒馬在“字母榜”采訪中透露，盒馬線上和線下的銷售額占比大概為6:4，北京能達到7:3，此后希望能將線下占比從30％提升到50％。

其定位下沉市場的盒馬奧萊店，自2020年啟動至今，也只做線下服務。

而前述所提盒馬對會員免運費次數的變更，更加清晰得彰顯了自己的意圖——引導用戶到店消費。好處在于，用戶在逛的過程中，有機會產生連帶購買，提升客單價。

但盒馬對線上線下“厚此薄彼”的態(tài)度，也有風險——原本習慣線上下單的用戶可能會因此流失。

在社交平臺上，不少盒馬用戶表示了不滿，甚至準備“投奔”其他平臺，“買會員就是為了配送到家，搞這種價格差很膈應人”“沒時間去店里買，會員到期就不續(xù)費了”“我準備轉戰(zhàn)淘鮮達和叮咚了”

其實，在山姆、永輝等商超內，線上線下不同價的現象也存在，但通常只是部分產品或短期促銷差異，而盒馬步子邁得更大——5000多款產品，至少20%的價格差，確實會引起用戶體驗的震動。

當然，這只是盒馬的過渡期，據公開報道，按照盒馬規(guī)劃，折扣化變革未來也會逐漸擴展到線上。

盒馬不會只甘心做一個實體超市，線上線下一體化才是終局。只是眼下，折扣化變革暫時側重線下，顧不得線上了。

供應商兩極分化

盒馬折扣化的一端是對用戶的影響，另一端則是對供應商的“沖擊”——重新理順與供應商的關系，是盒馬必走一步。

侯毅表示，未來盒馬要做到“753”價格體系，即KA商品是市場價的七折、自有品牌是市場價的五折、臨期商品是市場價的三折。

不過，這并非單純的降價促銷，而是基于供應鏈再造和組織變革的創(chuàng)新，來實現的長期高質低價。

具體說來，盒馬要打破傳統(tǒng)的零供關系——零售商不再只是渠道商，品牌也不只是供貨方，而是兩者以消費者需求為導向，共創(chuàng)打造更精簡、更具差異化、也更具價格競爭力的商品體系。

盒馬的目標是將盒馬鮮生的SKU數量從現有的8000個左右，精簡到5000個左右，這符合業(yè)內共識——山姆會員店的SKU常年控制在4000個左右，Costco則更少，約3700個。

這個精簡過程自然會有供應商“淘汰”出局，引發(fā)不滿。

中高端茶飲消費品牌Chabiubiu就是其一，其創(chuàng)始人曾在10月23日長文聲討盒馬，稱10月21日起，產品被盒馬下架，幾萬盒的貨物被要求限期清走；隨后其又控訴盒馬對庫存產品單方面從79元/盒降價到39.98元/盒，導致不少其他渠道高價下單的客戶跑來要求其退款。

而即便是她口中的“大品牌”，也有不少對盒馬感到不滿。

10月20日，上海商學院教授顧國建在公眾號發(fā)文透露，由于盒馬的低價策略破壞了市場價格體系，大品牌已開始對盒馬停供、斷供，進行圍剿式的“絞殺”。

而盒馬CEO侯毅也很快轉發(fā)了這篇文章，同時透露，由于以折扣低價售賣某款牛奶產品，盒馬已遭到該乳企的“全網封殺”。

不過，這并不影響盒馬的折扣化的推進決心。

早在2018年的盒馬供應商伙伴大會上，盒馬就提出了新零供關系。彼時，侯毅呼吁供應商一起改革，并喊出“不改變的一定被放棄，哪怕是全球第一品牌”“我們希望你一次性給我最低價——你認為這個價格給我最低，如果你的商品在世界舞臺上是有競爭力的，那我們就采購，如果沒有，我們只能放棄?！?/p>

事實上，面對變革，總有一部分供應商愿意陪跑盒馬。

比如，與盒馬合作自有品牌五常大米的十月稻田，提供脆皮炸雞的山東新和盛，供應精釀啤酒的浙江特思拉，供應日日鮮、娟姍牛奶的四川新希望乳業(yè)，供應豆制品的上海藝杏等等。

他們愿意配合，一方面是因為認同折扣化是大勢所趨。

為盒馬供應吐司、麻薯、羊角包的上海糖兜科技有限公司CEO曹國亮就表示，“全世界都是卷的，如果我不去改變，盒馬其實也不用等我，還有很多人愿意改變，而我們會被時代淘汰，所以我們從心態(tài)上是完全接受的?！?/p>

另一方面，他們看中盒馬對市場的洞察能力。

曹國亮表示，盒馬知道什么東西賣得好，而自己有多年食品工業(yè)的背景，可以把天馬行空但有數據支撐的東西實現，這就是所謂的“共創(chuàng)”。

為了把價格打下來，這些供應商會對原料、生產等各個供應鏈環(huán)節(jié)做嚴格管控。

曹國亮表示，公司把管控損耗作為核心訴求，一般預留5個點的損耗，再超過3個點就是很嚴重的“犯罪”。比如，為最大程度壓縮成本，其所用面粉就來自同一園區(qū)的益海嘉里，可節(jié)約包裝和運輸成本，甚至為了省電費，選擇夜間開工。

這個過程當然“痛苦”，湖州特思拉啤酒有限公司董事長曹暉表示，“真的是陣痛不斷，精釀啤酒最初價格是650毫升49元，盒馬說要賣19.9元/L，我說不可能，但現在一路過來，已經能做到13.9元/L?！?/p>

當然，在這個過程中，供應商自身的能力也得到了更深的挖掘和提升。

曹暉表示，不管是創(chuàng)新還是服務意識，各方面都變得越來越強。比如盒馬要求精釀啤酒做28天短保，且實現三天左右的全國配送，這是很難的事，但最終“逼”出來了，履約率能達到98%。

八年尋路，盈利成必答題

成立8年的盒馬，一路走來十分不易，其曾探索過多種零售業(yè)態(tài)，包括盒馬鮮生、盒馬小站、盒馬mini、盒馬鄰里、盒馬集市、盒馬X會員店、盒馬奧萊、盒馬黑標店等等，將前置倉、社區(qū)團購等模式嘗了個遍，試圖“占領”各種細分人群。

但大部分模式都以試錯告終，如今剩下盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬奧萊、盒馬鄰里幾大主要形態(tài)，分別瞄準中高收入人群和中低收入人群。

官網顯示，當前盒馬鮮生門店總數超過370家，X會員店有10家，盒馬奧萊132家。

其實，這樣的數量距盒馬預期相差甚遠——早在2019年，盒馬就定下目標要開出500家盒馬鮮生門店，2020年還計劃再新開100家鮮生店。

規(guī)模不及目標，IPO也暫時中止。

11月16日，阿里在三季度財報披露，盒馬上市計劃暫緩。據媒體公開報道，盒馬如今估值只有40億美元，距離去年盒馬開出的100億美元估值，已經腰斬。

如今，折扣化作為侯毅考察了多個國家零售業(yè)態(tài)后定下的新道路，能否真的擔起“全村的希望”之名？

或許，折扣化的新概念能幫盒馬擺脫生鮮電商的標簽，向山姆、Costco等國際商超靠攏，有這些成功先例在前，盒馬的估值故事或許能講得更有說服力。

但盒馬也很難就此高枕無憂。

一方面，折扣化賽道的競爭已十分激烈，和山姆等“資深大佬”相比，盒馬還是“小學生”。

截至2022年底，山姆在中國共有42家門店，營收約 660 億元。

而同期擁有更多門店的盒馬，營收卻不及山姆，據中國連鎖經營協(xié)會發(fā)布的《2022年中國連鎖百強榜單》顯示，2022年，盒馬鮮生300家門店貢獻了610億元的銷售額。

侯毅自己也承認，盒馬尚不具備與山姆、Costco競爭的能力，“目前國內自有品牌的開發(fā)能力、上新速度，整個體系是不完美的，包括我們的供應鏈體系、極具價格競爭力的采購體系都是短板?！?/p>

以自有品牌開發(fā)為例，盒馬很多產品都與山姆網紅單品“撞款”，比如麻薯、瑞士卷、烤雞等，盡管它們在原料、口感等方面可能有差異，但在不少用戶的感受里，還是盒馬“借鑒”了山姆。

當然，侯毅所言也有謙虛成分，在中國同行里，盒馬的商品創(chuàng)新能力一直被市場稱道。

在社交平臺上，有用戶反饋，盒馬有一些山姆沒有的本地化產品，例如現包餛飩、八寶飯等；而且，盒馬堅持通過直采和冷鏈技術為用戶提供活海鮮，這一點也是山姆不可比擬的。

另一方面，盒馬自身的盈利狀況并不樂觀。

盒馬此前已虧損多年，直到去年底，侯毅在全員內部信中表示，主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生率先實現盈利，同時，今年4月份，其向媒體透露，去年四季度和今年一季度盒馬已實現全面盈利。

不過，這種盈利狀態(tài)是否可持續(xù)還未可知。電商戰(zhàn)略專家李成東認為，盒馬這種季度性盈利此前也發(fā)生過，而且，盈利與否和統(tǒng)計口徑有關，比如是只看門店數據，還是將總部研發(fā)等各項后端費用都統(tǒng)計在內，結果也會不一樣。

但盈利，已經是盒馬獨立之后的必答題。

今年3月，阿里分啟動“1+6+N”變革，盒馬便是“N”中一員，這意味著，盒馬必須像一家獨立創(chuàng)業(yè)公司一樣，自主決策，自負盈虧，而不能持續(xù)依賴于阿里集團輸血。

但折扣化這條路，也未必就是坦途。

12月23日，在中國運營六年多，擁有200多家門店的的硬折扣社區(qū)連鎖店比宜德，就因現金流斷裂突然關停，足以展示行業(yè)的殘酷性。

當前，盒馬折扣化變革還在初期。盒馬成品部總監(jiān)張宇表示，目前成品部各品類的戰(zhàn)略供應商覆蓋率仍然不算很高，僅為20%左右，尚有80%的品類還沒有完成戰(zhàn)略供應商的篩選。

這條路，注定任重而道遠。

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