01

消費品牌的新動向

A品牌，第一代網(wǎng)紅零食品牌，其業(yè)務大頭還在幾個傳統(tǒng)電商平臺，但是創(chuàng)始人在聽取飛書團隊介紹后，帶領(lǐng)高管沉浸式體驗了一個周末，間隔一周開會，直接拍板決定：上線飛書。

比A品牌更快下決定的是ubras的創(chuàng)始人concon，當公司CIO第一次向她匯報飛書時，concon只用了半個小時就拍板決定了。

從一個生態(tài)轉(zhuǎn)向另一個生態(tài)，看起來很決絕很果斷，其實他們背后有過長期的思考，他們發(fā)現(xiàn)抖音內(nèi)容場對流量、對貨盤的要求都很特別，這促使品牌們深度考慮如何重塑組織協(xié)同來滿足市場激烈競爭的需求。那么他們到底是如何重塑組織的？為什么飛書會更適合他們？

02

通過飛書，讓全網(wǎng)業(yè)績“起飛”

雖然決定上線飛書的時間只有兩天，但A品牌創(chuàng)始人之前已經(jīng)“焦慮”了三年，自從2019年A品牌上市，業(yè)績超百億達到巔峰以后，受平臺流量轉(zhuǎn)移、消費趨勢變化以及各種社會變遷因素影響，從2020到2022三年，A品牌在原有電商平臺的業(yè)績并不如意。

期間他們嘗試了各種改革措施，效果好壞不一。

痛定思痛，2022年4月，A品牌宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一方面在產(chǎn)品打造及研發(fā)迭代上求快，另一方面在三產(chǎn)融合上追求夯實內(nèi)功，快慢結(jié)合，深蹲只為更好地起跳。

然而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型迫在眉睫，此時切換辦公系統(tǒng)、升級管理理念會不會帶來混亂？老板顯然有自己的考慮，因為，此時A品牌的組織迭代已經(jīng)箭在弦上不得不發(fā)。

當時，他們開始摸索一個新方向，就是從原來的店鋪運營轉(zhuǎn)型為“品銷合一”的品類運營，這就要求建立敏捷小組，打通生產(chǎn)端到銷售端的全鏈條。

為此，他們開啟了一系列組織架構(gòu)調(diào)整，把各個電商渠道的運營、推廣、售后服務等職能部門，拆分為品類小組建成二級部門，比如堅果類小組、餅干類小組等。

每個小組的負責人變身成為“超級產(chǎn)品經(jīng)理”，用飛書多維表格管理50個核心SPU，從DSR、價格競爭力、主圖內(nèi)容吸引力等四個維度對標競品，追求極致性價比。

這種把商品作為最小單元去經(jīng)營，跟以前把店鋪作為經(jīng)營單元，完全不同，在行業(yè)內(nèi)也僅此一家。

堅果小組負責人阿信，就是原來的店鋪運營，以前只需要坐在工區(qū)看后臺搞流量就行了，店鋪里的商品他也只是在詳情頁見過，甚至可能都沒吃過，這怎么可能對商品有感覺？

現(xiàn)在不一樣了，他要和后端的研發(fā)、品控做共創(chuàng)，要跑到產(chǎn)區(qū)和工廠談價格，要了解產(chǎn)品的前世今生，要制定準確的策略。堅果小組建立以后，阿信通過行業(yè)分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在賣得好的是一斤兩斤量販裝的堅果。

這種量販裝是十年前老一代堅果品牌的打法，而A品牌正是因為打破了老一代打法，創(chuàng)新性的用小包裝和貼心服務建立了品牌。

但如今，老玩法又上翻了，如何應對？

堅果小組跑了產(chǎn)區(qū)，知道大盤如何，根據(jù)市場趨勢和供應鏈能力，打造了A品牌自己的量販裝產(chǎn)品，又把價格做到極致。

這款產(chǎn)品在抖音測試后成為超級爆款，月銷量從原來的每月4萬袋漲了100倍，每月銷量400萬袋。

其次，這款產(chǎn)品也帶動A品牌的傳統(tǒng)電商旗艦店今年618實現(xiàn)了35%的增長，遠超10%的目標。

這個增長意義重大，意味著A品牌的傳統(tǒng)電商業(yè)務開始重回增長，讓整個公司都很興奮。

更大的意義是，這款產(chǎn)品的爆發(fā)，帶動了后端供應鏈成本降低了40%，因此，A品牌還可以進一步做好性價比。

有了敏捷小組，A品牌的規(guī)劃更大膽了，5月他們在抖音月銷2000萬，現(xiàn)在規(guī)劃到9月份抖音渠道月銷要過兩個億，翻10倍！

A品牌的成功不是偶然的，這場翻身仗證明了品類運營比店鋪運營能更有效的適應市場需求，而這個案例的背后，還暗含著新舊電商兩個時代對企業(yè)組織架構(gòu)的需求是不一樣的。

03

新電商時代需要新的組織工具

很多人會覺得，做電商重要的是貨品是價格是流量，跟組織變革有啥關(guān)系？

關(guān)系太大了！

傳統(tǒng)電商的核心在店，以店鋪運營為主，一旦把店鋪策略確定，不需要頻繁開會。

但是做抖音電商核心在播，內(nèi)容場有直播、短視頻、達人、流量投放、貨品等各種要素，而且內(nèi)容場流量是短時間爆發(fā)性的，需要公司上下高度緊密配合，對接的人是傳統(tǒng)電商的很多倍，產(chǎn)生的內(nèi)容更是傳統(tǒng)電商的幾十倍，流量變幻莫測、商品快速迭代、工作環(huán)環(huán)相扣，必須高頻同步才能保障運營穩(wěn)定。

所以，做好抖音電商，更側(cè)重品類條線的經(jīng)營能力，要徹底打通前段運營和后端供應鏈，不能讓前后端割裂。

如果說傳統(tǒng)電商的店鋪運營開會是一周一次，那么抖音電商可能需要一天一次，大促時刻，更是需要隨時拉起一個品類涉及十幾個部門的碰頭會。

傳統(tǒng)的群聊是沒辦法滿足這種需求的，一則群聊太亂，容易對不上；二則群聊沒有執(zhí)行工具，有了結(jié)論，不能快速分配任務；三則無法及時跟進進度，所以很容易聊亂了。

如果傳統(tǒng)電商是重運營，要以流量為中心，能搞流量就有業(yè)績，那么新電商是重執(zhí)行，重流程拉齊，重快速反饋，要強管控工具，讓戰(zhàn)略不打折扣的落到基層。

但是，強管控不是剛性管理，而是要更靈活的管理。

A品牌的相關(guān)負責人說，以前，人和架構(gòu)雖然搬到辦公系統(tǒng)上了，但是業(yè)務流沒有在線，在A品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織迭代的過程中，業(yè)務流不能全部在線的話，不能有效的激活組織承載轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。

飛書把企業(yè)的業(yè)務流搬到線上，OKR協(xié)調(diào)組織同步，也就是目標管理，即：把企業(yè)戰(zhàn)略一步步分解成經(jīng)營目標，大家奔著同一個目標，協(xié)同分工，不斷拉齊進度，節(jié)點自動反饋。

一個員工的績效，是與他協(xié)作的人，根據(jù)目標進度來打分（當然也會有上級領(lǐng)導評定），促使組織內(nèi)的協(xié)同更健康，這與老板的思想一致，他那時候正在思考如何用德魯克的目標管理法做企業(yè)轉(zhuǎn)型，所以與飛書一拍即合。

比如A品牌在618大戰(zhàn)中，前期中期后期的節(jié)奏把控都在飛書上協(xié)調(diào)，幾百個SKU，幾千個達人，上萬個各種渠道，全公司兩千人參與，業(yè)務流都在線上，每個節(jié)點都有定時提醒，能把大家從大促時繁雜瑣碎的事情中拉回到戰(zhàn)斗目標中。

除了OKR，還有多維表格，也是目標管理的核心工具。

（A品牌用多維表格管理產(chǎn)品上新）

A品牌把商品策略明確在多維表格中，比如，抖音的商品策略是這樣的，其他平臺的商品策略是那樣的，不同的板塊之間，不同的直播間，都明確知道自己該干嘛，該推什么樣的品，避免內(nèi)耗。

不像過去，逮著一個每日堅果一直打，結(jié)果這個品價格越做越低，生命力越來越短，各個渠道的價格損耗特別大。

現(xiàn)在，通過飛書多維表格的協(xié)同，避免了這樣的問題。

A品牌在運營端口的多維表格分為兩部分，一部分是店鋪端，一部分是商品端。

店鋪端是關(guān)注人貨場中的“人”和“場”，比如直播端口推廣，流量的運營，以此為依據(jù)來制定策略，每個渠道有不同的板塊，每個板塊有自己的作戰(zhàn)單元，在多維表格上進行協(xié)同。

以團購來說，前期開團和準備工作，包括制定價格和主圖策略，大家都在多維表格上明確各自的任務和時間，通過定時提醒，來避免遺漏。

商品端是關(guān)注人貨場的“貨”，每一行對應一個商品，每一個縱列，對應的是價格策略、推廣費用、貨單的利潤、渠道配稱策略等，都會在多維表格中體現(xiàn)。

這兩個表格會在渠道和品類運營之間不停的溝通，每天校準對齊大家的方向以及自己正在做的事情，大大提高了效率，解決了過去傳統(tǒng)電商店鋪經(jīng)營中普遍存在的部門墻割裂問題。

新電商時代，市場變了，企業(yè)的業(yè)務要跟著變；業(yè)務變了，企業(yè)組織要跟著變；組織變了，組織工具也要跟著變。

當然，最核心還是業(yè)務先跟著市場變，否則換哪個組織工具也沒用。

畢竟業(yè)務是靈魂，組織是載體，而組織工具只是輔助。

打破剛性的、內(nèi)耗的、割裂的組織工具，使用靈活的、同步的、讓組織在線的新工具，是品牌們應對時代變革的必由之路。

如今，很多公司已經(jīng)把新工具飛書的功能使用的越來越高超。

04

他們?nèi)绾斡蔑w書化繁為簡？

消費品牌都有一個共性，供應鏈是核心命脈，A品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型核心之一，就是發(fā)力供應鏈，這些年來，隨著消費變化的加速、競爭形勢的激烈，打造敏捷供應鏈是眾多知名消費品牌迎接時代變革的重大課題。

家電/消費電子行業(yè)的海爾、小米，食品飲料領(lǐng)域的元氣森林、來伊份，美妝/化妝品領(lǐng)域的花西子、毛戈平，鞋服家居的太平鳥、ubras等諸多消費品牌都根據(jù)自己的行業(yè)特色，把飛書多維表格玩出了新花樣。

案例一：ubras，100多個機器人，推進業(yè)務流程自動化

ubras，今年618，全渠道銷售額超過4億，連續(xù)多年成為內(nèi)衣行業(yè)全網(wǎng)第一品牌。

ubras創(chuàng)始人concon，曾說“筆記本丟了沒關(guān)系，能登陸飛書就行?！?/p>

去年，為了完成企業(yè)流程化再造，ubras篩選了14個核心流程，用知識庫沉淀成流程文檔，用機器人監(jiān)控全過程。

比如，以前每個款式的跟單流程有幾十個步驟，每個步驟都要在系統(tǒng)里操作一下，現(xiàn)在流程化以后，用倉庫履約機器人和采購到貨超時預警機器人，整個貨物流程實施監(jiān)督，跟單員人效提升了3倍，老板打開飛書一看，上千個款式的進度一目了然。

像這樣的機器人，在ubras的飛書系統(tǒng)里有100多個，讓公司業(yè)務流程全自動化，大大解放了人力。

甚至，畢業(yè)生一進入公司，就能很快上手項目跟單，因為跟單的流程不再依賴人，而是系統(tǒng)；消費行業(yè)人才流動比較快，有經(jīng)驗的人離職了，這一塊的效率可能就會下降，但有了飛書強大的系統(tǒng)，讓人才參差對組織的影響力降到了最低。

案例二：徠芬，利用飛書知識庫，跨部門管理品牌內(nèi)容素材

作為現(xiàn)階段專注于高速吹風機賽道的新消費品牌代表，徠芬在抖音上勢頭增長迅猛，618期間全渠道獲得了3.3億的銷售額，是抖音品牌美發(fā)電器累計銷售額的TOP1。

談到飛書的價值時，徠芬運營的負責人表示：“飛書對于數(shù)據(jù)處理有幫助，通過相關(guān)設(shè)置會生成業(yè)務看板，對于直播間的經(jīng)營情況會很直觀的顯示，便于在日常工作中及時分析、處理相關(guān)業(yè)務，提升能效?！?/p>

徠芬在全平臺有近十個直播間，以自播為主。橫向有客戶服務中心、品牌中心、設(shè)計中心、社媒平臺等部門支持，業(yè)務部門會共享知識庫管理品牌內(nèi)容素材。

案例三：交個朋友，用表格，管理上千個商品上架直播間

（交個朋友旗下直播間）交個朋友如今已經(jīng)橫跨抖音、淘寶、京東三大平臺，幾十個直播間，都是用飛書協(xié)調(diào)工作。在交個朋友直播間，離主播最近的電子屏，就是一個“直播唯一群”飛書群聊，群里90多個人，實時給主播數(shù)據(jù)、提醒和話術(shù)策略：

平時，直播間團隊也是對著飛書商品表格開定品會。不僅他們的抖音直播間如此，在交個朋友淘寶直播間，也是用飛書多維表格完成所有流程，從商務提高、選品、代播運營、直播運營等諸多流程都在這個表格里，上播前最后一天，也是根據(jù)多維表格的貨品信息去倉庫里找貨：

（直播間多維表格demo圖）

據(jù)說，這一個表格，平時都是七八十人在線，一個直播間的團隊約100人，去掉調(diào)休和小號，基本上所有團隊成員，無論前段還是后端，只要一工作，就是打開這個表格，然后一直在線。

交個朋友這種工作模式反應了直播電商的典型特征，業(yè)務流在線、員工高度協(xié)同、銜接環(huán)環(huán)相扣，以應對直播電商的短時間爆發(fā)特性。

案例四：毛戈平，三個人做抖音，一年拿下三個億

毛戈平全公司兩千多人集體使用飛書，包括線下門店，因為在傳統(tǒng)渠道里，門店銷售端和后端供應鏈的協(xié)同更加孱弱，需要靈活的協(xié)同工具提高對用戶的服務效率。

毛戈平美妝2021年入局抖音，2022年就實現(xiàn)了近5億GMV，到今年5月份，其抖音業(yè)務已經(jīng)超過線上收入的一半。

（毛戈平抖音直播間）

其抖音業(yè)務部只有幾位管理人員來實現(xiàn)數(shù)百人運營團隊的管理，管理人員人均GMV產(chǎn)出近1個億！

毛戈平抖音業(yè)務采取合作運營模式，小青（化名）一個人對接上百人的運營團隊，并管理三個自播賬號，每個賬號6個主播，每天15個小時輪播，小青就像發(fā)包的工頭一樣，每天給各個直播間負責人發(fā)包任務，并解決代運營時遇到的各種協(xié)調(diào)問題。

每到大促之前，他們會先在飛書上做出一份《大促核心文檔》，方便每個加入項目的代運營人員按圖索驥，了解整體情況和各自分工。

最近，內(nèi)部需要一個618大促的總結(jié)，她在飛書搭好框架，幾個代運營核心負責人一小時就產(chǎn)出了上千字的復盤文檔，可見效率之高。

小青認為，“抖音是一個有投入就有回報的渠道”，“做抖音是數(shù)學題，電商人都是數(shù)據(jù)科學家，毛戈平所有的數(shù)據(jù)跟進，都在飛書文檔和表格上，在線表、多維表、波段調(diào)整策略表、預估/達成/校準表，每個表格里還有很多子表，所有的表都是飛書的表，沒有不是飛書的表?！?/p>

能夠堅持服務效率并把飛書運用到這么極致的公司，其抖音業(yè)務能實現(xiàn)快速發(fā)展，也就不難理解了。

05

總結(jié)

從上面的案例中可以看到，有些品牌是傳統(tǒng)電商出身，有些品牌是線下起家，但他們都不約而同的轉(zhuǎn)向飛書轉(zhuǎn)向抖音系，更重要的還是飛書的能力更能解決企業(yè)的當務之急。

這一波消費品牌使用辦公工具的轉(zhuǎn)向，通過業(yè)務先行，讓業(yè)務推動組織變革，改善組織弊病，提高組織效率。

如今，電商形勢正在發(fā)生歷史性轉(zhuǎn)折，流量與人口紅利全部消失，平臺互相蠶食，商家爭奪存量，消費者卻理性的捂緊口袋。

這時候比拼的不再是花錢賣流量的能力，而是品牌的根基，組織的協(xié)同，不能讓豬隊友拖后腿，要減少內(nèi)耗，要減少斷層，建設(shè)全供應鏈的敏捷組織，能快速高效的組織上下游資源，才能在大浪淘沙的時代，逆勢而上！

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