采寫／陳紀(jì)英

2月25日，凌晨?jī)牲c(diǎn)，京東總部的一間“作戰(zhàn)室”里，依然燈火通明，二十幾位員工圍坐在一起，正在核查一批商品的價(jià)格。

他們是剛剛成立不久的京東百億補(bǔ)貼項(xiàng)目組——此時(shí)，距離項(xiàng)目正式上線，已經(jīng)不到10天了。

幾乎沒(méi)人注意到，一位京東零售高管悄然走了進(jìn)來(lái)。但現(xiàn)在，忙得雞飛狗跳的項(xiàng)目組，沒(méi)空“搭理”他。

百億補(bǔ)貼商家端負(fù)責(zé)人直接啞著嗓子開玩笑“轟人”，“要不你先走吧，不要在這里耽誤我們核價(jià)?！?/p>

這位高管沒(méi)走，眼看項(xiàng)目組忙不過(guò)來(lái)，他決定尋找救兵。幾通深夜來(lái)電驚醒了多個(gè)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，“明天多抽調(diào)些人，來(lái)支持百億補(bǔ)貼項(xiàng)目吧”。

從0開建的百億補(bǔ)貼項(xiàng)目，涉及到74個(gè)子系統(tǒng)的改造，業(yè)務(wù)復(fù)雜，任務(wù)繁重，但從春節(jié)前兩周立項(xiàng)，到3月6日正式上線，再去除春節(jié)假期，只花了一個(gè)多月。

“過(guò)去，類似級(jí)別的項(xiàng)目，從立項(xiàng)到上線，在京東起碼要耗時(shí)五六個(gè)月”，一位項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員向《財(cái)經(jīng)故事薈》感嘆。

于京東而言，這是一場(chǎng)等不起更輸不起的硬仗。

去年年底，京東集團(tuán)董事局主席劉強(qiáng)東通過(guò)一場(chǎng)振聾發(fā)聵的經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)會(huì)發(fā)言，確立“低價(jià)戰(zhàn)略”為京東零售當(dāng)下的“一號(hào)工程”——低價(jià)是“1”，品質(zhì)和服務(wù)是兩個(gè)“0”，失去了低價(jià)優(yōu)勢(shì)，其他一切所謂的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都會(huì)歸零。

共識(shí)達(dá)成，兵馬到位，子彈上膛，“百億補(bǔ)貼”是京東低價(jià)戰(zhàn)略打響的第一槍。

眼下，剛剛開場(chǎng)的京東618，則是檢驗(yàn)京東低價(jià)戰(zhàn)略階段性戰(zhàn)果的一場(chǎng)大考。

沒(méi)人會(huì)覺(jué)得低價(jià)是錯(cuò)的

在外部的解讀中，京東打響低價(jià)戰(zhàn)役的導(dǎo)火索，是去年11月20日舉行的經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)會(huì)上，劉強(qiáng)東那場(chǎng)火藥味兒十足的內(nèi)部講話。

三小時(shí)的講話中，劉強(qiáng)東直陳要害，批評(píng)很多兄弟開始夜郎自大、沾沾自喜，絲毫不再關(guān)注京東的低價(jià)優(yōu)勢(shì)，“這樣下去早晚會(huì)成為第二個(gè)蘇寧”。

其實(shí)，京東內(nèi)部很早就在嘗試用低價(jià)撬開下沉市場(chǎng)。

據(jù)京東零售集團(tuán)CEO辛利軍6月2日接受《財(cái)經(jīng)故事薈》等專訪時(shí)回憶，早在2016年，京東就盯上了下沉市場(chǎng)，和拼多多前后腳上線了“京東拼購(gòu)”。

只是近幾年，無(wú)論是京東，還是阿里，在開拓下沉市場(chǎng)時(shí)，執(zhí)行結(jié)果不及預(yù)期。

疫情三年，尤為如此。

“京東主要心力專注在6億存量用戶的保供上”，辛利軍解釋稱，“我們不計(jì)成本，花了10多個(gè)億，從全國(guó)調(diào)人調(diào)貨支援上海，甚至包括新疆的貨品和快遞小哥。那時(shí)候，價(jià)格和成本成了次要因素”。

在下沉市場(chǎng)，京東、阿里的不在場(chǎng)，也給了拼多多，以及后來(lái)的抖音、快手可乘之機(jī)——過(guò)去一年，兩者GMV（成交總額）分別大漲八成、三成。

這種失守，導(dǎo)致在下沉市場(chǎng)，“京東貴”成了難以撕下的標(biāo)簽，也讓不少用戶敬而遠(yuǎn)之。

辛利軍對(duì)此有著切膚的痛感。他本人曾多次到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)走訪，“連老頭老太太都知道京東，問(wèn)他們用不用京東，他們卻搖搖頭說(shuō)京東‘貴’”。

“貴”體現(xiàn)在三個(gè)層面：其一，京東強(qiáng)勢(shì)的3C、家電等產(chǎn)品，本身客單價(jià)就相對(duì)較高，“但其實(shí)我們常態(tài)比價(jià)發(fā)現(xiàn)，在整個(gè)大盤里，京東比友商貴的SKU(最小存貨單位)，不超過(guò)20%”，辛利軍澄清。

其二，京東自營(yíng)的商品，由于履約成本更高，確實(shí)存在一定的溢價(jià)。

“別人賣10塊，我211（上午11：00前訂單當(dāng)日送達(dá)，夜里11：00前訂單次日15點(diǎn)送達(dá)）送貨到家，賣10.5元貴不貴？”辛利軍反問(wèn)，“0.5元，其實(shí)是為服務(wù)買單了，何況京東的價(jià)差其實(shí)不大”——但癥結(jié)在于，不是人人都愿意為好服務(wù)多掏錢。

其三，長(zhǎng)期倚重自營(yíng)的京東，在低價(jià)商品上供給不足。

目前淘寶和拼多多上的第三方商家，都多達(dá)數(shù)百萬(wàn)家，但京東的POP（Platform Open Plan，開放平臺(tái)）商家還只有幾十萬(wàn)家?！斑^(guò)去我們?cè)谡猩躺希容^看重品質(zhì)，門檻抬得比較高”，辛利軍道出了背后原因。

“價(jià)格貴”的標(biāo)簽撕不下來(lái)，不僅難以攻入下沉市場(chǎng)。更為驚心的是，友商借勢(shì)“百億補(bǔ)貼”，甚至開始上攻五環(huán)之內(nèi)，試圖蠶食京東一向?yàn)榘恋?C品類用戶。

低價(jià)，不僅關(guān)涉到單個(gè)用戶的去留，還關(guān)乎到京東未來(lái)的重大戰(zhàn)略選擇，“京東到底是僅僅滿足6億中高收入群體，還是要服務(wù)10億的全域消費(fèi)者？”

去年一年，在京東高管會(huì)議上，這是被長(zhǎng)期討論的主要議題之一——尤其是直播電商的下沉，已經(jīng)透支了全域消費(fèi)者觸電，京東要放棄4億增量用戶嗎？

一位京東品類負(fù)責(zé)人曾對(duì)此深感憂慮，“友商都打過(guò)來(lái)了，我們能一直退讓嗎？不進(jìn)則退，你守是守不住的，打過(guò)去，才是最好的防守”。

上述戰(zhàn)略選擇，在去年11月的京東經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)會(huì)上，由劉強(qiáng)東一錘定音——打響低價(jià)心智，爭(zhēng)奪4億下沉市場(chǎng)客群，未來(lái)要撬動(dòng)中國(guó)10億用戶。

其實(shí)，對(duì)于低價(jià)，京東早就駕輕就熟了。

也是在培訓(xùn)會(huì)上，劉強(qiáng)東回顧了京東的發(fā)展史，“打贏當(dāng)當(dāng)，關(guān)鍵因素是價(jià)格；打贏蘇寧，關(guān)鍵因素還是價(jià)格”。

2012年，為了在大家電品類撕開一道口子，劉強(qiáng)東高調(diào)宣戰(zhàn)，“所有大家電保證比國(guó)美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上”。

揮舞這把“低價(jià)”寶刀，從2016年至今，在家電零售賽道里，京東一騎絕塵，再無(wú)對(duì)手。

正因如此，在京東內(nèi)部，低價(jià)共識(shí)的達(dá)成，并無(wú)多大阻力。

一位京東中層，把“重提低價(jià)”定義為京東上下的“戰(zhàn)略覺(jué)醒”，“誰(shuí)都知道做這件事很難很不容易，但沒(méi)人會(huì)覺(jué)得，低價(jià)是錯(cuò)的”。

京東汽車養(yǎng)護(hù)品類負(fù)責(zé)人則聲稱，“劉總重提低價(jià)，我作為待了快十年的京東老人，期盼已久”。

不過(guò)，多位京東內(nèi)部人士，也向《財(cái)經(jīng)故事薈》強(qiáng)調(diào)，京東所提的低價(jià)，“并不是要徹底放棄京東的品質(zhì)和服務(wù)優(yōu)勢(shì)，去和友商無(wú)底線撕低價(jià)。而是說(shuō)，只要把價(jià)格的最低水位和對(duì)手拉平，但我們靠著更好的口碑和更好的服務(wù)，就有信心讓用戶選擇我們?！?/p>

這被劉強(qiáng)東總結(jié)為一個(gè)清晰的公式，分子是產(chǎn)品加服務(wù)，分母是價(jià)格，兩者相除，必須大于或者等于用戶預(yù)期。

辛利軍則進(jìn)一步解釋，未來(lái)京東的策略是分層的：對(duì)于追求品質(zhì)的消費(fèi)者，做強(qiáng)分子，繼續(xù)提升品質(zhì)和服務(wù)，強(qiáng)化京東的固有優(yōu)勢(shì)，主要靠自營(yíng)扛起大旗；對(duì)于價(jià)格敏感型消費(fèi)，則靠第三方的POP商家，去拉低價(jià)格，做小分母；兩條路徑，都能通向超出用戶預(yù)期的體驗(yàn)。

對(duì)于下沉市場(chǎng)，京東的自營(yíng)專長(zhǎng)，還有機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)嗎？

辛利軍對(duì)此頗為篤定，京東的策略是用低價(jià)產(chǎn)品拉來(lái)下沉市場(chǎng)用戶，當(dāng)他們有大件需求時(shí)，比如購(gòu)買大家電，以及傾向更好服務(wù)時(shí)，京東自營(yíng)就會(huì)進(jìn)入他們的眼簾。

無(wú)論對(duì)于下沉還是一二線市場(chǎng)，理想的狀態(tài)是，自營(yíng)和POP是一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡和取舍，并非顧此失彼的二選一。

尖刀連與陣地戰(zhàn)

從戰(zhàn)略意義來(lái)看，低價(jià)于京東而言，既是“防御”——防止存量的中高收入用戶群流失，被友商的“低價(jià)”拉走；也是“進(jìn)攻”——去拿下四億增量用戶。

全員上下，都感知到了細(xì)微但明確的變化。

在流量的搜索分發(fā)邏輯上，劉強(qiáng)東的指令是“價(jià)格權(quán)重占比不能低于50%，這是底線要求”。

如今，“比價(jià)”成為了各個(gè)BU必備的“基本能力”，“過(guò)去是比京東的歷史成交價(jià)，現(xiàn)在是和全網(wǎng)比，全平臺(tái)比”。

鼓勵(lì)用戶和員工“找茬”，比價(jià)成為全員上下的自覺(jué)意識(shí)。前段時(shí)間，促銷頁(yè)面上有一款商品高于友商，結(jié)果被京東內(nèi)部人士看到，主動(dòng)舉報(bào)，10分鐘后就被下架。

大促節(jié)點(diǎn)上，商家想要打上“618”標(biāo)簽，商品到手價(jià)必須低于過(guò)去30天的成交價(jià)，一旦在價(jià)格巡查中，被發(fā)現(xiàn)擊穿了價(jià)格上限，立刻取消打標(biāo) 。

幾乎每個(gè)品類，都提出了價(jià)高率占比的上限，“這個(gè)上限是不斷壓低的”，前述京東中層透露。比如，汽車養(yǎng)護(hù)品類的價(jià)高率不超過(guò)5%——這意味著，在每100個(gè)SKU中，其中至少95個(gè)SKU，價(jià)格不能高于全網(wǎng)任一平臺(tái)。

通過(guò)常態(tài)化的價(jià)保政策，京東已為用戶省下80多億；今年618期間，京東又推出了“買貴雙倍賠”。

整體而言，為了保證大促和常態(tài)化低價(jià)，京東當(dāng)下的舉措大致可以分為三類。

其一，絕對(duì)低價(jià)，尤其是在一些關(guān)鍵品類里，最低價(jià)格水位，不能高于友商；

其二，相對(duì)低價(jià)，擴(kuò)大多模態(tài)的供給體系，上線更多低價(jià)如9.9元包郵的低價(jià)商品，極限拉低京東的消費(fèi)門檻；

第三，在首頁(yè)上線百億補(bǔ)貼、9.9包郵、京東秒殺等常態(tài)項(xiàng)目，強(qiáng)化低價(jià)心智，提升價(jià)格在流量分配中的權(quán)重等。

落地到執(zhí)行層面的新策略，包括可以比喻為“低價(jià)尖刀連”的百億補(bǔ)貼，全新上線的單件到手價(jià)功能，引入更多商家的“春曉計(jì)劃”，以及推動(dòng)POP和自營(yíng)公平競(jìng)爭(zhēng)的流量平權(quán)。

據(jù)悉，京東百補(bǔ)采取競(jìng)價(jià)制度，在選品上傾向全網(wǎng)爆品，比如iPhone手機(jī)，以及大牌糧油生鮮，頭部美妝品牌等等。

選品敲定后，百補(bǔ)團(tuán)隊(duì)會(huì)參考全網(wǎng)價(jià)格，設(shè)置一個(gè)極具競(jìng)爭(zhēng)力的百補(bǔ)價(jià)，“為了擠出最低價(jià)，我們不會(huì)提前透露百補(bǔ)價(jià)”。

而后，再通知自營(yíng)采銷和第三方的POP商家，一起參與競(jìng)價(jià)，價(jià)格優(yōu)者上場(chǎng)。

上線初期的招標(biāo)過(guò)程中，一場(chǎng)“前所未有”的“內(nèi)卷之戰(zhàn)”，也在京東總部的作戰(zhàn)室里打響，將近100多位采銷和運(yùn)營(yíng)人員濟(jì)濟(jì)一堂。

自營(yíng)和POP商家輪番報(bào)價(jià)，很快就有采銷人員敗下陣來(lái)，拍著桌子哀嘆，“這個(gè)價(jià)格真玩不下去了，太低了，擊穿成本了”。

京東百補(bǔ)團(tuán)隊(duì)人士告訴《財(cái)經(jīng)故事薈》，“我們不會(huì)偏袒任何一方，誰(shuí)低誰(shuí)上”。

而在具體的價(jià)格設(shè)定上，以iPhone為例，其到手價(jià)最終和拼多多的百補(bǔ)價(jià)持平，“我們會(huì)實(shí)時(shí)比價(jià)，一旦友商調(diào)低價(jià)格，我們立刻跟進(jìn)”，也正是基于這樣的底氣，百補(bǔ)商品敢于承諾“買貴雙倍賠”。

參與京東百補(bǔ)的兒童零食品牌小鹿藍(lán)藍(lán)負(fù)責(zé)人則向《財(cái)經(jīng)故事薈》透露，從3月初至今，品牌累計(jì)參加過(guò)三次百補(bǔ)項(xiàng)目。

其中，兒童果泥的價(jià)格，從40多元直接拉低到29.9元，“其他兩款，也降價(jià)了兩三成，肯定是全網(wǎng)最低價(jià)”。

《財(cái)經(jīng)故事薈》曾隨機(jī)抽取了多款手機(jī)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)同一款百補(bǔ)iPhone手機(jī)，京東和友商顏色有差異、價(jià)格持平。

還有不少機(jī)型，京東百補(bǔ)價(jià)持平甚至低于對(duì)手，比如，“8GB+256GB”的紅米Note 12 Turbo手機(jī)（星海藍(lán)色），京東到手價(jià)為1705元，友商則為1779元；不過(guò)，在百補(bǔ)全品類的SKU豐富度上，京東尚還不及友商。

當(dāng)下，百補(bǔ)團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)是繼續(xù)擴(kuò)大商品池，“618期間，SKU要提高到10倍以上”，百補(bǔ)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人透露。

從百補(bǔ)效果來(lái)看，核心用戶回流和復(fù)購(gòu)上的表現(xiàn)，要超過(guò)拉新，“這也不奇怪，因?yàn)槔嫌脩魧?duì)京東還是有著較高的信任度”，上述百補(bǔ)人士道出了背后緣由。

而當(dāng)京東低價(jià)的心智繼續(xù)破圈走向大眾市場(chǎng)時(shí)，拉新效應(yīng)也有望凸顯。

相比百億補(bǔ)貼的精選爆品思路，單件到手價(jià)，包含的商品更為寬泛，已經(jīng)覆蓋了上億SKU——類似于聲勢(shì)浩大的陣地戰(zhàn)。

此前，滿減優(yōu)惠、湊單包郵，是電商常用的優(yōu)惠策略。

其考量在于，第一，求增長(zhǎng)，吸引顧客下單更多商品，最終提升GMV；其二，謀降本，通過(guò)拉高客單價(jià)，降低物流等履約費(fèi)用占比，提升財(cái)務(wù)表現(xiàn)。

歸根結(jié)底，“這一舉措，是為了平臺(tái)利益，而不是從用戶利益出發(fā)，用戶可能為了湊單滿200減20，囤了一堆沒(méi)用的東西，體驗(yàn)并不好”，京東內(nèi)部如此反思。

而且，各種促、券可能多達(dá)十幾級(jí)，有些互斥，有些連用，用戶計(jì)算起來(lái)極為繁瑣，招致反感；因?yàn)榇佟⑷瘜蛹?jí)過(guò)多，在商品搜索欄里，只能展示高于最終到手價(jià)的原始價(jià)，高高在上的價(jià)格嚇跑了沒(méi)有耐心點(diǎn)開商品詳情、計(jì)算優(yōu)惠的用戶，“就會(huì)流失到友商那里去”。

京東還逐漸發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越多的用戶，放棄了“湊單”習(xí)慣，“在京東的大盤用戶中，單件商品訂單占比越來(lái)越高”。

而從平臺(tái)來(lái)說(shuō)，單價(jià)到手價(jià)，也是踐行低價(jià)戰(zhàn)略的一部分，“少點(diǎn)套路，回歸簡(jiǎn)單”。

“這個(gè)單件到手價(jià)，就相當(dāng)于直接剝開糖紙，讓用戶嘗嘗甜不甜”，京東內(nèi)部人士打了個(gè)比方。

低價(jià)不僅僅體現(xiàn)在前述實(shí)物產(chǎn)品上，也覆蓋“商品+服務(wù)”的套餐。汽車養(yǎng)護(hù)業(yè)務(wù)，就是典型品類之一。

與實(shí)物產(chǎn)品不同，汽車養(yǎng)護(hù)業(yè)務(wù)，要依賴于京東合作的線下網(wǎng)絡(luò)交付服務(wù)，比如輪胎安裝、汽車保養(yǎng)等。

過(guò)去，上述領(lǐng)域由于價(jià)格不透明，標(biāo)價(jià)虛高是常態(tài)。

京東擠出價(jià)格泡沫的舉措有兩個(gè)。

其一，通過(guò)補(bǔ)貼，建立兜底機(jī)制，拉低整體價(jià)格。

比如用戶在京東買輪胎，即可到附近線下門店免費(fèi)安裝，由京東把工時(shí)費(fèi)補(bǔ)貼給線下門店，“現(xiàn)在我們每月的補(bǔ)貼額度已經(jīng)達(dá)到上千萬(wàn)元，而且不設(shè)上限，只要用戶來(lái)，我們就敢補(bǔ)”，京東汽車養(yǎng)護(hù)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人很有底氣。

其二，則是推動(dòng)線下服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、透明化，以競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，優(yōu)化供給生態(tài)。

性價(jià)比更高、服務(wù)品質(zhì)更好的門店，會(huì)得到京東優(yōu)先引流和帶客，而一旦服務(wù)不好，京東則對(duì)其懲處，甚至中斷合作。對(duì)于依賴京東流量供養(yǎng)的門店來(lái)說(shuō)，這種良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在優(yōu)化性價(jià)比上很是奏效。

“比如BBA車主，過(guò)去專業(yè)保養(yǎng)一次，起碼要上千元，現(xiàn)在我們把價(jià)格打到了四五百元”，上述負(fù)責(zé)人透露。

從大促到常態(tài)，從爆品到全品類，從實(shí)物到服務(wù)，這場(chǎng)上下呼應(yīng)的低價(jià)戰(zhàn)役，已經(jīng)全面打響了。

在辛利軍看來(lái)，“低價(jià)策略是一個(gè)系統(tǒng)工程”，目前來(lái)看，無(wú)論是在用戶還是商家側(cè)，“效果都遠(yuǎn)超預(yù)期”，已經(jīng)從“模式驗(yàn)證”進(jìn)入了“系統(tǒng)沉淀，持續(xù)運(yùn)營(yíng)”的新常態(tài)階段。

陣痛與重構(gòu)

一切改革，終點(diǎn)指向業(yè)務(wù)，但起點(diǎn)必然是組織——京東這艘巨輪，向“低價(jià)”調(diào)轉(zhuǎn)航向，內(nèi)外利益分配機(jī)制重構(gòu)，組織體系也必須啟動(dòng)一場(chǎng)傷筋動(dòng)骨的適配性改革——京東零售組織架構(gòu)調(diào)整，事業(yè)群變事業(yè)部，精簡(jiǎn)層級(jí)等同步而行。

為了適配低價(jià)戰(zhàn)略，一些新團(tuán)隊(duì)快速成立，比如前述的百億補(bǔ)貼項(xiàng)目組。

據(jù)了解，在項(xiàng)目即將上線前，集團(tuán)高層幾乎每天列席會(huì)議，缺人手給人手，缺資源補(bǔ)資源，整個(gè)產(chǎn)研部門都向百億補(bǔ)貼傾斜。

各種考核機(jī)制也要重新理順。在改革的前期，可能身在其中的人員，要經(jīng)歷暫時(shí)陣痛，付出短期代價(jià)。

因?yàn)閾?dān)心單品直降，會(huì)導(dǎo)致GMV下滑，抬升成本占比，影響利潤(rùn)表現(xiàn)，有業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人曾多次在內(nèi)部提議，“能不能網(wǎng)開一面，先推兩件到手，步子別邁這么大？！”

但上述提議被堅(jiān)決拒絕，“我們希望把這個(gè)選擇權(quán)交給用戶，而不是滿足于品類的一時(shí)的增長(zhǎng)訴求”，京東內(nèi)部人士告訴《財(cái)經(jīng)故事薈》。

單件到手全面鋪開之后，短期內(nèi)，確實(shí)導(dǎo)致了客單均價(jià)的小幅降低，也連累GMV大盤的短期下滑，“但正反饋很快就來(lái)了，用戶購(gòu)物頻次提升了，GMV到了5月已經(jīng)全面向上走了”，前述內(nèi)部人士透露。

單價(jià)到手價(jià)的實(shí)現(xiàn)，還涉及到各種促、券優(yōu)惠權(quán)益的簡(jiǎn)化，以及發(fā)放權(quán)限的歸集——“過(guò)去從上到下，各個(gè)層級(jí)都能伸手發(fā)券，導(dǎo)致價(jià)格體系混亂?，F(xiàn)在變了，規(guī)則更清晰了，同一個(gè)周期，只留一個(gè)總促，發(fā)券的層級(jí)也集中化了，優(yōu)惠更清晰，不和用戶斗智斗勇，導(dǎo)致算不清楚賬”，前述內(nèi)部人士解釋。

低價(jià)戰(zhàn)略的回歸，不僅涉及內(nèi)部，其中的流量平權(quán)，還帶來(lái)了POP和自營(yíng)關(guān)系的重構(gòu)。

過(guò)去，不少第三方商家認(rèn)為，京東偏愛自營(yíng)，不重視POP。

一方面，這種結(jié)果很大程度上取決于用戶的選擇，“自營(yíng)和POP放一起，很多老用戶習(xí)慣性先點(diǎn)自營(yíng)”，曾經(jīng)負(fù)責(zé)過(guò)京東開放平臺(tái)的辛利軍解釋。

另一方面，過(guò)去，在平臺(tái)的流量和資源分配上，自營(yíng)和POP的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則并不清晰。

“比如在大型促銷的通欄，或者首頁(yè)的焦點(diǎn)圖，這些好坑位分配，都是分蛋糕模式”，有京東內(nèi)部人士透露，“大頭會(huì)給自營(yíng)，因?yàn)楸旧磙D(zhuǎn)化效率確實(shí)會(huì)高一些”。

此外，京東早期采取了采購(gòu)和銷售一體化，這意味著業(yè)務(wù)部門更有動(dòng)力拉升自營(yíng)銷售額，客觀上強(qiáng)化了自營(yíng)業(yè)務(wù)在內(nèi)部資源和流量分配上的優(yōu)先權(quán)。

上述習(xí)以為常的慣性，客觀上加大了改革的難度。

其實(shí)，早在三四年間，京東內(nèi)部就在討論“采銷分離”，但彼時(shí)，有2/3的人不理解不同意，因?yàn)閾?dān)心會(huì)動(dòng)到他們的奶酪，“但現(xiàn)在必須要變了，不變這家公司就完了”，一位京東中層斷言。

要推行低價(jià)策略，就必然要在流量和資源分配中，提升價(jià)格權(quán)重占比。自營(yíng)和POP的流量平權(quán)，采銷分離，都成了必選項(xiàng)。

如今這一步改革，已告尾聲。據(jù)辛利軍透露，“已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)了各部門各品類的采銷分離”——不同品類組成眾多采銷作戰(zhàn)單元，這些單元擁有經(jīng)營(yíng)決策、人事任免等閉環(huán)權(quán)力。

而對(duì)事業(yè)部和作戰(zhàn)單元的考核上，不再區(qū)分自營(yíng)和POP，而是通盤考慮整體GMV和ROI（投資回報(bào)率）表現(xiàn)。

流量的平權(quán)和考核機(jī)制的理順，再疊加“春曉計(jì)劃”，持續(xù)降低商家的入駐門檻，簡(jiǎn)化入駐流程，針對(duì)新商家“0元試運(yùn)營(yíng)”等一系列扶持政策，也讓京東在POP商家的招商上，更為得心應(yīng)手。

今年一季度，新增的商家數(shù)量同比增長(zhǎng)了240%，但如果橫向?qū)Ρ忍詫毢推炊喽嗟纳碳伊考?jí)，京東POP商家起碼還有十倍以上的增加空間。

供給生態(tài)的豐富，也能夠帶來(lái)更寬廣的價(jià)格帶，最終拉低京東整體的價(jià)格水位。

推行低價(jià)戰(zhàn)略，還要處理好C端用戶、B端商家/品牌以及平臺(tái)的利益平衡。

一直以來(lái)，劉強(qiáng)東都強(qiáng)調(diào)共贏，對(duì)于利益的劃分原則很是清晰，“京東如果賺 1 塊錢，分給合作伙伴 3 毛，7 毛留給京東，其中 3 毛 5 留給員工，3 毛 5 投入未來(lái)發(fā)展。”

不過(guò)，在在京東推出低價(jià)戰(zhàn)略之后，平臺(tái)上的不同商家和品牌，反應(yīng)并不一致。

有些品牌大受震撼，跑來(lái)詢問(wèn)京東品類負(fù)責(zé)人，“你們是不是要徹底學(xué)習(xí)拼多多？”

“我們提供的是分層服務(wù)”，在得到否定的回答后，品牌才安下心來(lái)。

還有更多品牌，全力擁抱低價(jià)。小鹿藍(lán)藍(lán)就是其一。

其電商負(fù)責(zé)人透露，公司創(chuàng)始人章燎原對(duì)京東的低價(jià)戰(zhàn)略惺惺相惜，還專門開會(huì)討論，“為什么在寶寶輔食里，果泥這個(gè)品類做不大，就是因?yàn)閮r(jià)格太高。所以我們內(nèi)部對(duì)京東低價(jià)策略，很是認(rèn)同。不讓利，不是真朋友”。

而小鹿藍(lán)藍(lán)參加百億補(bǔ)貼等讓利活動(dòng)，也有著多重訴求，“都已超預(yù)期達(dá)成”。

一則拉動(dòng)銷售。參加百億補(bǔ)貼的一周里，小鹿藍(lán)藍(lán)果泥的老客復(fù)購(gòu)率同比增長(zhǎng)了61.4%，訂單量同比增長(zhǎng)了200%以上，銷售額同比翻了一倍有余，“要是不降價(jià)，投廣告買流量去換增長(zhǎng)，效果不一定好，現(xiàn)在降價(jià)讓利給用戶，京東又給我們好的資源位保流量保增長(zhǎng)，這個(gè)賬很劃算”。

二則帶來(lái)新客。百補(bǔ)活動(dòng)一周里，其新客同比增長(zhǎng)了58%；而且七八成的新客表示，會(huì)繼續(xù)復(fù)購(gòu)。

三能提升果泥這一小眾品類的大眾認(rèn)知度。參與百補(bǔ)一周里，品牌在類目里的滲透率提升了39.2%。

如今，京東已經(jīng)成為小鹿藍(lán)藍(lán)貢獻(xiàn)最大的單一渠道，增速也遠(yuǎn)超大盤。

據(jù)百補(bǔ)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人透露，越來(lái)越多的商家已經(jīng)嗅到了低價(jià)的“魔力”——銷售額翻倍甚至多倍的提升，大量新客的涌入等等，“百補(bǔ)是商家轉(zhuǎn)化率和引爆率最好的入口”，參與商家數(shù)量也在大幅上升，“一些熱門SKU，通常都有十幾甚至二十幾個(gè)商家報(bào)價(jià)投標(biāo)”。

當(dāng)然，也有一些品牌，觀望猶疑。

“渠道和品牌的一個(gè)差異，就在于品牌賣得貴是本事，渠道賣得賤是本領(lǐng)”，京東汽車養(yǎng)護(hù)負(fù)責(zé)人想得很清楚，“那也沒(méi)關(guān)系，你至少給我保證，你在京東的價(jià)格，不能高于其他任何平臺(tái)。不能因?yàn)榫〇|用戶消費(fèi)力強(qiáng)，把我們當(dāng)傻子。這是底線”。

而在類似機(jī)油等第三方商家供給不甚充足，以及品牌不愿降價(jià)補(bǔ)貼的品類里，打低價(jià)還要先靠京東平臺(tái)去沖鋒陷陣，“比如去補(bǔ)貼線下門店的安裝費(fèi)，這個(gè)第三方的商家是補(bǔ)不了也沒(méi)動(dòng)力補(bǔ)的，京東自己出錢”。

唯有當(dāng)?shù)蛢r(jià)從上層戰(zhàn)略，沉淀為全員共識(shí)共守的組織慣性，且能得到生態(tài)內(nèi)外伙伴的鼎力支持，才能長(zhǎng)期持續(xù)，而非一時(shí)追風(fēng)。

低價(jià)的軍火庫(kù)

早些年間，阿里、京東、拼多多三大平臺(tái)，各有優(yōu)勢(shì)，阿里供給豐富，京東正品行貨服務(wù)好上攻消費(fèi)升級(jí)，拼多多依靠低價(jià)廝殺五環(huán)外。

如今，電商平臺(tái)已經(jīng)開啟了面對(duì)面的肉搏戰(zhàn)，都在試圖攻下10億全量用戶，局部?jī)?yōu)勢(shì)不再有效，必須面面俱強(qiáng)，再加上直播電商的高調(diào)入場(chǎng)，形勢(shì)愈發(fā)復(fù)雜。

到底是向上突破高價(jià)更容易，還是向下兼容低價(jià)更順暢？前者類似爬坡，難度很高；后者類似下山，難度稍降，但也談不上容易。

劉強(qiáng)東曾對(duì)電商提出了“多”、“快”、“好”、“省”四個(gè)標(biāo)尺，在“快”和“好”上，京東無(wú)出其右。但如果把天平向“多”和“省”傾斜，會(huì)不會(huì)導(dǎo)致“快”和“好”的競(jìng)爭(zhēng)力降低？

眼下，一步到位的把POP商家的服務(wù)質(zhì)量，和京東自營(yíng)拉平對(duì)齊，并不現(xiàn)實(shí)。

不過(guò)，辛利軍特意強(qiáng)調(diào)，POP商家在服務(wù)水準(zhǔn)上，并不一定會(huì)比自營(yíng)低，也有其獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，“比如POP商家賣手機(jī)，可以按需給你貼好膜，送個(gè)定制手機(jī)殼等等。這個(gè)自營(yíng)做不了，自營(yíng)強(qiáng)調(diào)的是確定性和標(biāo)準(zhǔn)化，而POP更靈活更有彈性”。

此外，京東POP商家也有提升服務(wù)水準(zhǔn)的意愿和能力。第三方調(diào)研顯示，商家在京東上的ROI，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他電商平臺(tái)，如此一來(lái)，其有動(dòng)力也有能力，去提升服務(wù)水平。

當(dāng)下，對(duì)于POP商家，京東并不強(qiáng)制要求后者使用京東的物流配送服務(wù)。但京東也在逐步提升對(duì)后者的要求，比如針對(duì)百補(bǔ)商品，推行“48小時(shí)發(fā)貨”、“72小時(shí)投妥”等。

不少商家不愿使用京東物流的原因在于，京東物流的履約成本要高于四通一達(dá)。今年一季度，京東物流的訂單履約成本為5.6元人民幣/單，已經(jīng)同比下降了0.7元人民幣/單，同期，申通的經(jīng)濟(jì)型快遞履約成本為每單3元。

未來(lái)，隨著京東物流規(guī)模效應(yīng)的提升，兩者的差值還會(huì)不斷縮小，有望跨過(guò)商家價(jià)差耐受度的臨界點(diǎn)，吸引后者轉(zhuǎn)向服務(wù)更好的京東物流，最終走向“多”、“快”、“好”、“省”兼得。

踐行低價(jià)戰(zhàn)略的第二重考驗(yàn)，是財(cái)務(wù)壓力。過(guò)去幾年間，京東在消費(fèi)者服務(wù)方面，已經(jīng)累計(jì)投入800多億元。未來(lái)的百億補(bǔ)貼等低價(jià)策略，投入額度會(huì)不會(huì)讓京東不可承受？

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，京東養(yǎng)車業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人舉例給出了答案。

去年年底，京東輪胎業(yè)務(wù)推出了兩項(xiàng)服務(wù)，分別是“無(wú)則賠”——找不到自己車輛的適配輪胎，即可直接向京東申請(qǐng)100元賠償；“買貴賠”——在京東自營(yíng)購(gòu)買輪胎后，如果發(fā)現(xiàn)其他平臺(tái)相應(yīng)型號(hào)價(jià)格更低，可直接申請(qǐng)賠償雙倍差價(jià)。

前者考驗(yàn)供給的充足度，后者考驗(yàn)定價(jià)的科學(xué)性——結(jié)果推行至今，前者累積賠付100單上下，后者賠付也僅有幾百單左右。

“當(dāng)供給足夠豐富，比價(jià)技術(shù)足夠精準(zhǔn)之后，低價(jià)策略，其實(shí)不會(huì)成為不可承受之重”，京東汽車養(yǎng)護(hù)負(fù)責(zé)人斷定。

此外，京東也儲(chǔ)備了足夠豐厚的糧草。截止到2023年3月31日，京東的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物、受限制現(xiàn)金及短期投資總計(jì)2032億元，第一季度凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)88.3%至76億元，這意味著其有底氣有實(shí)力長(zhǎng)線補(bǔ)貼。

走向低價(jià)，做大POP，對(duì)于京東的商業(yè)模式，也是重大考驗(yàn)——自營(yíng)賺差價(jià)，POP賺傭金和廣告。

對(duì)此，辛利軍并不擔(dān)心，“假如我新增了10億POP GMV，不可能比過(guò)去1億的自營(yíng)GMV收益更少”。據(jù)他透露，不管是自營(yíng)還是POP，兩者之于平臺(tái)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，可以維持在相近水平。

眼下，拼多多已經(jīng)驗(yàn)證開放平臺(tái)模式的變現(xiàn)潛力——今年Q1其凈利潤(rùn)達(dá)到了81億元，和京東維持在同一量級(jí)。

而在今年第一季度，京東的服務(wù)收入達(dá)到474億元人民幣，占總收入的比例提升至19.5%，同比增長(zhǎng)34.5%，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大盤增速。京東營(yíng)收結(jié)構(gòu)的變道，已在中途。

在辛利軍的闡釋中，京東定位于“供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)服務(wù)公司”。因此，京東在自營(yíng)商品上，維持長(zhǎng)期低價(jià)優(yōu)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是其供應(yīng)鏈效率。

以京東這種重模式而言，在前期因?yàn)橐罅客度牖A(chǔ)設(shè)施和技術(shù)創(chuàng)新，因此，在成本效率上，比起更依賴社會(huì)化大分工的平臺(tái)模式，并不占優(yōu)勢(shì)。

但隨著前期的高投入漸入尾聲，其規(guī)模效應(yīng)逐漸凸顯，邊際成本持續(xù)下行。

根據(jù)財(cái)報(bào)透露，從2019年到2022年，京東的履約費(fèi)用率呈持續(xù)優(yōu)化，占比振蕩下行，分別為6.4%、6.5%、6.2%、6.0%。

研發(fā)費(fèi)用率也逐年下降?；揪S持在160億元左右的年投入，研發(fā)費(fèi)用率分別為 2.5%、2.2%、1.7%、1.6%，規(guī)模效應(yīng)下研發(fā)費(fèi)用逐漸攤薄。

從庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率來(lái)看，京東自營(yíng)商品SKU在持續(xù)增長(zhǎng)至超過(guò)1000萬(wàn)的基礎(chǔ)上，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)不斷優(yōu)化，在十年內(nèi)提升100%左右，相當(dāng)于每年增加2次庫(kù)存周轉(zhuǎn)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)周期能降至30天左右。這意味著京東可以通過(guò)更高的資金周轉(zhuǎn)效率，去耐受更低的毛利率，也能維持常態(tài)化的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

因此，于京東而言，和友商比拼低價(jià)，是競(jìng)爭(zhēng)的表象，持續(xù)進(jìn)化的能力，才是低價(jià)的真相——這場(chǎng)低價(jià)總動(dòng)員，已經(jīng)全面打響，京東沒(méi)有后路，也沒(méi)給自己留后路。

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