今天，阿里巴巴宣布了一系列組織架構(gòu)調(diào)整，力度為“六年一遇”級別，是繼2015年的“大中臺”以來，阿里巴巴組織架構(gòu)的又一次重要調(diào)整。

根據(jù)阿里巴巴集團(tuán)董事會主席兼CEO張勇在12月6日發(fā)布的內(nèi)部信，阿里新整合設(shè)立了中國數(shù)字商業(yè)、海外數(shù)字商業(yè)兩大業(yè)務(wù)板塊，分別由戴珊和蔣凡負(fù)責(zé)。

張勇宣布，將整合大淘寶（包括淘寶、天貓、阿里媽媽），B2C零售事業(yè)群，淘菜菜，淘特和1688等業(yè)務(wù)，共同形成“中國數(shù)字商業(yè)板塊”，由戴珊分管。同時整合全球速賣通和國際貿(mào)易（ICBU）兩個海外業(yè)務(wù)，以及Lazada等面向海外市場的多家子公司，形成“海外數(shù)字商業(yè)板塊”，由蔣凡分管。

一些輿論將視角放在人事變遷和權(quán)力分配上，這實際上忽略了更關(guān)鍵的核心：這次架構(gòu)調(diào)整實際是為阿里強(qiáng)化其多引擎發(fā)展的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略做組織上的準(zhǔn)備，而下一步，阿里將全力推進(jìn)三大戰(zhàn)略。

在此之前的多年中，阿里巴巴一直用“履帶式發(fā)展”來形容其增長戰(zhàn)略，“履帶式發(fā)展”下，阿里形成了包括電商、物流、貿(mào)易、云計算等在內(nèi)的生態(tài)體系。

從2015年開始，阿里巴巴在“履帶式發(fā)展”的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步將核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，概括為“內(nèi)需、全球化和云計算”三大方向。顯然，這一次的組織調(diào)整，是張勇為了進(jìn)一步推進(jìn)三大戰(zhàn)略的關(guān)鍵布局。

張勇在內(nèi)部信中，正式提出了“進(jìn)行多元化治理體系升級”的說法。

三大戰(zhàn)略中，云計算一直是比較清晰的，但內(nèi)需和全球化兩個戰(zhàn)略，對應(yīng)的業(yè)務(wù)線，相互關(guān)系比較盤根錯節(jié)，而在阿里這次組織架構(gòu)調(diào)整中，徹底分立成“中國數(shù)字商業(yè)板塊”和“海外數(shù)字商業(yè)板塊”，其中最大的變化就是淘系和B系的首次全面打通。

在之前，阿里商業(yè)基本盤實際上是分為兩大陣營，即淘系和B系，淘系以淘寶為主，B系則緣起于阿里巴巴1999年創(chuàng)立的B2B板塊。淘系屬于消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，B系則屬于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。淘系和B系打通，明確顯現(xiàn)出阿里對未來電商市場的想法，目標(biāo)是基于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的“大內(nèi)需”，拓展產(chǎn)業(yè)深度。

而“海外數(shù)字商業(yè)板塊”的創(chuàng)立，則是將海外業(yè)務(wù)提升到與內(nèi)需并駕齊驅(qū)的地位，選擇曾經(jīng)淘系的負(fù)責(zé)人蔣凡作為領(lǐng)軍，這實際上是要加速將阿里在中國市場的成功經(jīng)驗融會到海外市場，提升海外市場的增長速度。按張勇在內(nèi)部信里的說法，“我們需要形成面向海外市場的整體戰(zhàn)略藍(lán)圖和組織保障，堅定前行?！?/p>

宏觀的來捋一捋這次調(diào)整的邏輯：阿里正在其未來尋找新的發(fā)展動力。今天的阿里，已經(jīng)不是一家依托單一業(yè)務(wù)的公司，阿里的收入結(jié)構(gòu)已經(jīng)多元化了，“多引擎發(fā)展”的格局已然形成。新的生產(chǎn)力，也需要與之相適應(yīng)的生產(chǎn)關(guān)系，阿里巴巴此時推“多元化治理”，也是水到渠成。

這一調(diào)整邏輯并不意外，因為張勇自2015年擔(dān)任阿里CEO以來一直有一個清晰明確的思路，即始終以組織調(diào)整先行，帶動企業(yè)變革。用張勇的話說就是：一切商業(yè)競爭，到最后都會變成組織的競爭。

企業(yè)變成“大象”之后該如何繼續(xù)發(fā)展？一般是兩種途徑并舉，首先是提高效率使大象能跳舞，包括刺激創(chuàng)新、提升管理效率、運(yùn)營效率等等；另外就是多元化和國際化，繼續(xù)做大做強(qiáng)，擴(kuò)大市場，把大象變成藍(lán)鯨和鯤鵬。阿里的今天正是踏到了這一步。

但后者往往是機(jī)遇與風(fēng)險相伴，多引擎發(fā)動伴隨的是多元化治理挑戰(zhàn)，放眼世界，已經(jīng)有無數(shù)大公司在多元化進(jìn)程中折戟沉沙，教訓(xùn)慘痛。阿里必須未雨綢繆，結(jié)合自身情況準(zhǔn)備解決之道。

張勇接任阿里巴巴CEO以來的6年，曾經(jīng)多次在內(nèi)部信中強(qiáng)調(diào)“生產(chǎn)關(guān)系”，并把敏捷組織作為生產(chǎn)關(guān)系變革的核心目標(biāo)。這一次調(diào)整，張勇說，“我們希望通過更多新型治理方式的探索，始終用生產(chǎn)關(guān)系的先進(jìn)性來驅(qū)動先進(jìn)生產(chǎn)力的釋放，用組織的創(chuàng)新去驅(qū)動業(yè)務(wù)的創(chuàng)新”。

這說明在張勇看來，這次組織架構(gòu)變革絕不是傳統(tǒng)上的人事調(diào)整，而是人事調(diào)整+組織架構(gòu)調(diào)整+組織創(chuàng)新。其中是不是意味著要探索在兩大業(yè)務(wù)板塊自身、兩大業(yè)務(wù)板塊之間以及兩大業(yè)務(wù)板塊與集團(tuán)整體之間會有變革性的相互關(guān)系出現(xiàn)？值得觀察。

以組織和文化變革推動整體變革是阿里巴巴的一貫特色，相較于其他公司，企業(yè)文化和人力資源是阿里的一大競爭優(yōu)勢，早期的團(tuán)隊建設(shè)和后來的合伙人制度使阿里的“板凳厚度”相當(dāng)強(qiáng)，有通過更大力度組織變革帶動企業(yè)變革的能力基礎(chǔ)。

多元化戰(zhàn)略一向是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，被稱為雙刃劍。就互聯(lián)網(wǎng)公司而言，這種挑戰(zhàn)甚至比傳統(tǒng)公司更大，因為阿里不同業(yè)務(wù)所處的賽道和發(fā)展階段都截然不同，面對的市場也不同，如何使各個業(yè)務(wù)在不離開集團(tuán)的同時能夠“再創(chuàng)業(yè)”？如何激發(fā)各個板塊員工的積極性?又如何在相對獨(dú)立的前提下實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)而提升集團(tuán)整體競爭力？這些都是這次組織架構(gòu)調(diào)整需要解決的問題。而這也是張勇反復(fù)強(qiáng)調(diào)“敏捷組織”這個目標(biāo)的內(nèi)在原因。

過去，在組織建設(shè)上的前瞻性曾經(jīng)為推動阿里的穩(wěn)健增長提供了巨大助力，而在未來的多元化大背景下，阿里需要繼續(xù)探索更前瞻的組織建設(shè)與生產(chǎn)關(guān)系，這次組織架構(gòu)調(diào)整，應(yīng)該只是個開始。

換句話說，對于任何一家公司，在追逐多元化之時，實際上都需要生產(chǎn)關(guān)系的重新設(shè)計，沒有誰能夠依靠單純的人事調(diào)整解決來根本問題，何況阿里巴巴這樣的超級大公司？

因此，不能以一般的人事調(diào)整來看阿里今天公布的變動，不出意料的話，一場更大的變革已經(jīng)在阿里內(nèi)部醞釀。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)面臨劇烈變化的當(dāng)下，阿里巴巴“生產(chǎn)關(guān)系”的這一次大調(diào)整將會取得怎樣的收效，無疑對全行業(yè)都將產(chǎn)生重大參考價值。

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