5月31日，京東召開第18個6.18大促動員誓師大會，京東零售集團CEO徐雷講了一段話，他說，京東零售的理想是“賣全天下的貨”和“去全天下賣貨”，還說，如果沒有供應鏈中臺的能力，是不可能做到這兩點的。

這段話，算是指出了京東零售未來發(fā)展的新方向，只是大家還很疑惑，京東為什么要在這時候提出新方向呢？徐雷所指的供應鏈中臺能力，到底是什么呢？京東內部，又發(fā)生了什么樣的變化呢？

一個年GMV超2.6萬億的零售巨頭，不會輕易轉身，徐雷這是嗅到了什么時代的氣息？

這兩年，私域電商、直播帶貨、社區(qū)團購一波又一波的到來，很多人認為這都是下沉市場的電商化，卻沒有意識這種趨勢的本質是交易場景的轉移。

以前大家在中心化電商網(wǎng)站購買，買什么搜什么，但現(xiàn)在，用戶的交易場景卻越來越碎片化，社群里、朋友圈里、種草平臺、直播間，甚至門店+直播+私域的玩法讓交易更加去中心化。

面對中心化電商GMV增速的放緩，頭疼的不只是平臺，品牌和商家也有點難受，不去做吧，競品新品牌在這些渠道里高速增長，去做吧，價格怎么定，貨盤怎么調，都很費勁。

平臺和品牌都遇到了頭疼的新局面，如果6.18大促還像以前一樣，只是搞些打折活動和營銷聯(lián)動，卻不在根上解決問題，那只會給品牌帶來更多痛苦。

不過，今年上半年，局面正在改變……

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十月稻田如何一夜進入沃爾瑪兩百多家門店？

十月稻田是一家東北大米品牌，十年前開始跟京東合作POP，后來是入倉自營，但是今年6月7日，十月稻田卻一下子鋪到到了沃爾瑪在國內的兩百家門店里，線上線下同時銷售。

對于離沃爾瑪近的顧客，在京東下單十月稻田，可能半小時就能送到家了，貨從沃爾瑪出，送貨的是京東到家。

這是京沃新計劃（京東沃爾瑪）的成功樣本，前者只需要把貨入京東的倉里，京東負責入駐沃爾瑪和全域營銷，線上線下同步銷售。

對品牌方來說：

如果按照傳統(tǒng)的渠道入駐和營銷模式，十月稻田要跟傳統(tǒng)商超談幾個月，還有入場費條碼費等成本，同時還要組織當?shù)亟?jīng)銷商負責給門店供貨，卻還得不到銷售相關的詳細數(shù)據(jù)。

但在京沃新計劃里，這些流程與成本全免，大大縮短了商品的流轉時間，十月稻田集團副總經(jīng)理王靜說，消費者買到的大米可能是前幾天剛剛脫殼的新米，口感遠遠好于普通大米。這種效率在傳統(tǒng)供應鏈系統(tǒng)里，不可想象。

對京東來說：

這樣的合作帶來多大銷量，還是其次，最重要的是，他們成功實現(xiàn)了供應鏈一盤貨。

以前，品牌商的貨都是割裂的，KA、便利店、社區(qū)團購各自一盤貨，京東要對接不同的部門，如今實現(xiàn)一盤貨，打通倉配信息，無論哪里來的訂單，都可以統(tǒng)一調度。

對零售商來說：

傳統(tǒng)的供應鏈上貨太慢，急需更新貨品，并提高線上占比。跟京東合作，正好解決這些難題。

你可能提出疑問，沃爾瑪是京東的股東，他們這么合作很正常，但這個模式，能擴展嗎？

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“去全天下賣貨”

其實，類似這樣的合作，在京東還有很多，京東零售集團大商超全渠道事業(yè)群集采商品中心總經(jīng)理祁婷，把目前跟線下實體店合作的模式總結為三種：

一種是店中店模式，比如京東與步步高的合作，步步高在母嬰品類方面有短板，京東就把優(yōu)勢的母嬰品在步步高整體輸出了一個店中店，并做供應鏈深度融合：一是通過大數(shù)據(jù)挖掘適合本地的新商品，賣的相當好；二是庫存以銷定采，門店有訂單了，京東的供應鏈在后臺再轉移物權給門店，門店沒有資金壓力。

第二種是傳統(tǒng)的商超領域和社區(qū)團購領域做一些供應鏈的補充，解決了線下商超上新速度慢的問題。剛才提到的十月稻田進入沃爾瑪，網(wǎng)紅產品進入永輝、地利、華冠、見福等諸多超市，都是這種供應鏈補充。

第三種是高頻供貨，一是彌補覆蓋短板，比如每日優(yōu)鮮是覆蓋前置倉，遠一點的他們無法配送，就跟京東合作在供應鏈中臺尋找最優(yōu)配送方案；二是彌補品類短板，國美在百貨和快消品類是短板，可以與京東的供應鏈來互補，比如你在國美買大米，可能送貨的是京東到家，出貨的是沃爾瑪。

上述終端對京東而言是外部場景，京東自身還有內部場景，比如京東極速版、京喜、七鮮、京東便利店、京東各類加盟店。

整合內外部所有的零售場景，把供應鏈輸入到所有能賣貨的地方，就是徐雷所說的“去全天下賣貨”，所以也就不難理解，為什么京東會去快手、抖音賣貨了，實體店都能輸出供應鏈，線上的賣貨直播間就更不在話下了。甚至，很多品牌商的直播帶貨，也是京東的供應鏈中臺負責履約。

這樣一來，京東就變了，以前大家覺得京東是中心化電商，現(xiàn)在，“去全天下賣貨”了，也成了去中心化的供應鏈中臺，碎片化交易場景一樣可以占領。

京東占領的碎片化場景，那品牌方跟著京東走，自然也解決了開頭提到的應對碎片化渠道的難題。

“去全天下賣貨”解決了觸達場景的問題，但“賣全天下的貨”，又如何解決？

3

“賣全天下的貨”

全天下的貨，都在哪里？

品牌商（含工廠）、渠道商、零售商，從貨權的角度看，全天下的貨，都在這三者手里，如何把貨都連接起來呢？

據(jù)京東零售集團物競天擇運營部總經(jīng)理唐詣深介紹，目前一共有四個重點項目：

一個是到家聯(lián)合項目，讓沃爾瑪、華潤、永輝、見福等零售商的商品到京東主站來賣，消費者下單之后，門店就近配送，兩小時內能送到；

第二個是天選項目，比到家聯(lián)合更進一步，天選是把線下零售商的庫存直接采購變成京東的庫存，真正實現(xiàn)線上和線下一盤貨，給到用戶的感知也是在京東上去購買自營的商品，一小時就可以送到。天選和到家聯(lián)合賣的都是零售商的貨，不同的是，貨權轉移了，消費者心智也不一樣。但在后端，都是共享了一盤貨，這是京東供應鏈大中臺的一個深意。

第三個是京超項目，前兩個是幫助零售商賣貨，京超項目則是線下的零售商跟京東主站進貨，比如京東對步步高的輸出，就是這種模式，用戶感知到的是京東自營，但是買這個商品的場景是在零售商那里。

第四個是商倉合一，商倉合一是把品牌商和經(jīng)銷商的倉庫打通，京東物流通過一整套技術和ERP體系，布進品牌工廠倉或者經(jīng)銷商倉里面去，這樣一來，貨可以直接通過京東分揀系統(tǒng)進行分配，既可以讓經(jīng)銷商直接去履約京東用戶的訂單，還可以讓經(jīng)銷商在非京東渠道的訂單上行到京東的ERP體系里面來。

這樣就大幅度的減少搬運次數(shù)，提高效率，但讓品牌商更開心的是，他們終于知道了經(jīng)銷商的貨到底從哪里賣的，賣給了誰，數(shù)據(jù)鏈條搞了十幾年，終于實現(xiàn)了。

對于沒有渠道負擔的中小品牌來說，一盤貨的供應鏈大中臺模式就更有價值了，新品牌開發(fā)產品的周期很快，一兩個月就出一款，如果走傳統(tǒng)渠道模式，可能這個產品都快下市了，渠道還沒談妥呢。

現(xiàn)在，通過京東供應鏈大中臺，可以快速入駐各大終端，還一步跨入渠道數(shù)字化，成了數(shù)字品牌的“原住民”。

把品牌商、經(jīng)銷商、零售商的貨徹底打通，你中有我我中有你，打破藩籬，共享“天下一盤貨”！

我記得徐雷的老大，京東集團董事局主席兼首席執(zhí)行官劉強東在很多年前就說，供應鏈的核心能力之一，就是盡量減少搬箱子的次數(shù)，如今終于實現(xiàn)。他在今年6.18給股東的一封信中提到，“面向未來十年，京東將潛心打造新一代基礎設施——京東數(shù)智化社會供應鏈，利用技術和供應鏈能力幫助合作伙伴降低流通成本、提升經(jīng)營效率，降低先進技術的應用門檻?！?/p>

這個數(shù)智化社會供應鏈就是京東供應鏈大中臺的明確目標，它開拓了更多的零售場景，互相補齊了短板，提高了流量效率；天下一盤貨，掌握了交易數(shù)據(jù)和用戶數(shù)據(jù)，整個產業(yè)實現(xiàn)了數(shù)字化，所以提高了交易效率；通過一盤貨，可以做全域營銷，實現(xiàn)傳播和零售同步進行，讓協(xié)同效率又有了進步。

試想一個未來的消費場景，消費者在直播間看到主播推薦小龍蝦，口水都流出來了，馬上在直播間下單，半個小時左右，京東到家給他送到了，這樣的生活美不美？

能做到這樣，就是因為京東供應鏈大中臺在前端鏈接了直播間，履約有京東到家，在一盤貨的指導下，貨品早就提前布局到了前置倉，可能是每日優(yōu)鮮、沃爾瑪，也可能是京東合作的加盟便利店，還可能是京東合作的云倉，從而最終實現(xiàn)即時消費。

如果能把直播間做成即時消費，將再一次改變直播電商的大格局。

所以，京東背后一直強調的即時消費，背后是在下一盤大棋！

那么，這個供應鏈大中臺是如何通過技術實現(xiàn)的呢？

顛覆京東的技術框架

京東零售集團大商超全渠道事業(yè)群技術研發(fā)部總經(jīng)理鄒毅是整個供應鏈中臺的技術負責人，當初他們有了大中臺的概念之后，覺得這樣做真有前景，但如何落實卻一頭霧水。

后來，逐漸把大中臺的框架搭出來之后，才發(fā)現(xiàn)這是要顛覆京東原有的框架??！

18年來，京東的供應鏈無論怎么調整，整體都是以to C為主，但現(xiàn)在要連接品牌商、經(jīng)銷商、零售商的倉庫，更有抖音快手這種流量體，想起來都頭大，這是to B的體系，如果用原來to C的倉儲物流網(wǎng)絡，完全是一種災難。

沒辦法，顛覆自己也得干！

他們在技術后臺，做了物流、商流、信息流三個方面的建設：

物流方面，B網(wǎng)和C網(wǎng)分離，B端物流是把商品送到各類門店或前置倉，側重的是調度和管理；C端是針對消費者的快遞，要做扁平化，要下沉，讓暢銷品提高履約時效。

相對應的，商流方面，采購部門在集采的時候，也要分清是B貨還是C貨，以對應到不同的倉。

有了B貨和C貨之后，就要在系統(tǒng)里有一套物權轉移辦法，這就是內部信息流，為了做到統(tǒng)一，SKU的劃分重新化，并建立建立了一套虛擬貨幣在倉庫內部結算，上層還要實現(xiàn)渠道價格、渠道庫存、渠道訂單等所有數(shù)據(jù)完全區(qū)分，“這是對我們系統(tǒng)來說是顛覆性的改變，”鄒毅說：“通過供應鏈中臺完全把人、貨、場的映射關系必須要搞清楚，人在什么場買了什么貨，貨屬于誰的，用誰的財務主體去履約，算誰的成本等等，要做一個比較完整的映射關系?！?/p>

所以，真要做到徐雷所說的“賣全天下的貨”，不是那么容易做到的。

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供應鏈大中臺開啟新篇章

整體來看，供應鏈大中臺不是一個系統(tǒng)，而是一個連接器，上游連接貨的能力和物流履約能力，下游連接場景，怎么把下游場景的需求更好的找上游的供應鏈來進行履約，更優(yōu)的履約成本、更優(yōu)的服務成本、更好的體驗成本，更好的貨來滿足更多端更多場景的需要。

這對全球零售都是一個全新的嘗試，京東也在第18個6.18大促中，開啟了對未來零售的新篇章。

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