相信很多人對那篇《外賣騎手，困在系統(tǒng)里》，依然記憶猶新。

在這樣一個系統(tǒng)里，外賣騎手們并不是一個活生生的人，而是一個數(shù)字，甚至是一個機器。

然而，當外賣騎手們困在外賣平臺們用數(shù)據(jù)編織的系統(tǒng)大網(wǎng)里的時候，孰不知，它們同樣也走入到了這樣一種系統(tǒng)里。

或許，用「作繭自縛」來形容它們是再合適不過的了。

當美團發(fā)布財報之后，我們的眼前被清一色的「美團一季度實現(xiàn)營收586億元，同比增長26.7%」、「美團一季度調(diào)整后凈利潤54.9億元，同比轉(zhuǎn)虧為盈」等消息所充斥的時候，我更多地想到的是，那些曾經(jīng)被美團困在系統(tǒng)里的騎手們，現(xiàn)在究竟怎么樣了；我更多地想到的是，在美團這樣一份看似亮眼的財報背后，那些真正支撐起這樣一份財報的外賣騎手們，他們的生活會不會有所改觀呢？我更多地想到的是，美團的所謂的「零售+科技」難道真的是這樣一個樣子嗎？

或許，我們并不能夠得出一個相對較為合理且圓滿的答案。

因為在「外賣騎手，困在系統(tǒng)里」那篇文章發(fā)布之后，美團已經(jīng)就此做出了說明，即所謂的算法，僅僅只是為了讓平臺的運轉(zhuǎn)更加有效率。

多么合理又看似無懈可擊的解釋啊。

然而，我們不禁要問，如果所有的算法都是為效率服務(wù)，如果所有的騎手都是被算法精準計算的話，那么，這樣的平臺，究竟會是怎樣的一個平臺呢？難道它真的會讓人們的生活更加美好嗎？

我看未必。

不過，當美團正在用不斷升級的算法將外賣騎手們一次又一次地框死在系統(tǒng)之下的時候，它自己同樣走入到了一個系統(tǒng)里。在這樣一個系統(tǒng)里，被困住的，并不僅僅只有外賣騎手們，同樣還有美團自己。

我們都知道，當互聯(lián)網(wǎng)平臺為主導(dǎo)的發(fā)展模式開始觸及天花板，越來越多的平臺型玩家開始調(diào)整自身的發(fā)展模式，告別平臺模式，轉(zhuǎn)而尋找去平臺化的新模式。

正是在這樣一種情況下，美團提出了「零售+科技」的戰(zhàn)略，并以此宣告「Food+Platform」的升級。

不得不說，美團這樣一次戰(zhàn)略的升級，的確是順應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的大趨勢的。

在美團「零售+科技」戰(zhàn)略調(diào)整的這幾年里，我們也看到了以無人配送、AI配送為代表新模式的出現(xiàn)；我們也看到了美團在大數(shù)據(jù)、云計算上的嘗試和探索。

然而，我們同樣要看到的是，以外賣騎手為主導(dǎo)的配送模式依然是美團主流的配送模式，美團的新嘗試幾乎都是為此服務(wù)的。

盡管一季度美團的財報相當亮眼，但是，在亮眼之下，我們同樣要看到的是，美團的業(yè)務(wù)依然是依靠外賣騎手支撐起來的。

配送服務(wù)收入為169億元、傭金收入為158億元、在線營銷服務(wù)收入為77億元，幾乎每一個數(shù)據(jù)的背后，都與美團以往平臺式的發(fā)展模式有著莫大的聯(lián)系?？梢哉f，平臺模式，依然是美團的底色，依然是美團財報的基本盤和揮之不去的底色。

縱然是美團第一季度的財報實現(xiàn)了增長，甚至是經(jīng)調(diào)整后的利潤扭虧為盈，但是，這樣一些成績的取得依然是以傳統(tǒng)的平臺模式為基礎(chǔ)的。

如果這樣一種平臺模式無法得到解決的話，那么，美團只會在未來借助「零售+科技」的模式，將外賣騎手，乃至自身帶入到一個更加密不透風的系統(tǒng)里。

如果說，平臺模式是美團的底色，并且無法在短時間內(nèi)得到根本性地扭轉(zhuǎn)的話，那么，以規(guī)?；癁橹鲗?dǎo)的發(fā)展模式，則讓美團同樣帶入到了另外一個系統(tǒng)里。

在這樣一個系統(tǒng)里，美團欲要實現(xiàn)新的發(fā)展，欲要實現(xiàn)新的增長，必然是需要通過開辟新的市場，必然是需要通過實現(xiàn)新的規(guī)模增長來實現(xiàn)的。

這才是我們看到美團之所以會選擇出海，并且將出海第一站選擇在香港的根本原因。從本質(zhì)上，它與電商平臺的出海，并無本質(zhì)區(qū)別。

按照王興的說法，香港從文化、語言到金融設(shè)施等基礎(chǔ)環(huán)境，都與內(nèi)地有相似之處，選擇香港作為國際化探索的第一個嘗試是應(yīng)當之選。

實質(zhì)上，美團之所以會將國際化探索的第一站選擇在香港，并且在財報會議上大書特書，其中一個很重要的原因在于，美團依然想要借此向外界傳遞一個信息，即，美團的規(guī)?；l(fā)展的道路并未停歇，當內(nèi)地市場開始飽和之后，它可以通過開辟新的市場，繼續(xù)延續(xù)規(guī)?；l(fā)展的道路。

這其實是與以往的打法并沒有本質(zhì)上的區(qū)別的。所謂的美團的未來，依然被局限于以規(guī)?；癁橹鲗?dǎo)的發(fā)展機制之下。可以預(yù)見的是，當美團殺入到香港外賣市場之后，依然會上演以往美團、餓了么大戰(zhàn)的類似橋段，必然會繼續(xù)上演燒錢補貼大戰(zhàn)的資本游戲。

然而，我們同樣要知道的是，盡管香港與內(nèi)地文化相近，但是，香港的市場體量并不及內(nèi)地龐大。如果想要在香港繼續(xù)延續(xù)內(nèi)地市場上的規(guī)?；拇蚍ǖ脑?，那么，香港或許非但不會成為美團出海的一個樣板，甚至還會成為美團的滑鐵盧。

當平臺化、規(guī)模化開始不斷地給美團編織下密不透風的系統(tǒng)之網(wǎng)的時候，美團對于競爭對手的盲從和跟隨，同樣將它帶入到了一個全新的系統(tǒng)里。

在第一季度的財報電話會議上，王興表示，今年美團已經(jīng)持續(xù)推出直播、短視頻等新形式以及神券節(jié)、節(jié)假日優(yōu)惠等活動，帶動商家整體銷售增長。

據(jù)統(tǒng)計，平均1張直播商品券核銷帶動產(chǎn)生了商品券價值1.5倍的訂單交易額。

美團之所以會將直播、短視頻等新方式大書特書，其中一個很重要的原因在于抖音開始殺入到外賣領(lǐng)域，并且通過直播、短視頻的方式來進行帶貨。

然而，我們同樣要看到的是，抖音已經(jīng)在直播、短視頻領(lǐng)域精耕多年，并且形成了相對較為穩(wěn)定的用戶積累和內(nèi)容積累，美團在這樣一個時刻選擇用直播、短視頻來應(yīng)對抖音的競爭，僅僅只是應(yīng)急上馬，非但無法挑戰(zhàn)抖音的地位，甚至還將會把自身的發(fā)展帶入到競爭對手的節(jié)奏里。

對于美團來講，投身到直播、短視頻領(lǐng)域等于是為了自身原有的外賣業(yè)務(wù)尋找一個支撐點，是關(guān)乎生死存亡的大事；而對于抖音來講，通過直播、短視頻來做外賣的業(yè)務(wù)，僅僅只是水到渠成，順理成章地把錢賺了。

孰輕孰重，一看便知。

當《外賣騎手，困在系統(tǒng)里》的場景依然還在我們身邊一遍又一遍上演的時候，我們迎來了美團第一季度財報的發(fā)布。

在財報里，美團將營收增長、凈利潤的扭虧為盈、國際化，乃至以直播、短視頻為代表的所謂的新嘗試大書特書，孰不知，這些在美團看來創(chuàng)新的嘗試，都是與「零售+科技」的戰(zhàn)略背道而馳的，都是以傳統(tǒng)「Food+Platform」的現(xiàn)實注腳，都是在將美團帶入到一個類似外賣騎手的系統(tǒng)里。

如果美團的發(fā)展依然還建立在平臺化、規(guī)?；膫鹘y(tǒng)模式之上，如果美團的發(fā)展還是建立在于競爭對手的零和博弈的基礎(chǔ)之上，如果美團僅僅只是將「零售+科技」當成是一個概念，那么，美團曾經(jīng)為外賣騎手所編織的那樣一個密不透風的系統(tǒng)之網(wǎng)，或許終將會把自己束縛其中，再也動彈不得，最終落得個「作繭自縛」的下場。

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