在當(dāng)下的大變局之下，轉(zhuǎn)型幾乎是所有企業(yè)的必選項。從某種意義上來講，轉(zhuǎn)型是必然的。因為以往的模式僅僅只能在以往的市場背景下有效，等到市場環(huán)境發(fā)生改變，我們必然需要與之匹配的商業(yè)模式，才能獲得新的發(fā)展。對于名創(chuàng)優(yōu)品來講，同樣如此。

提及名創(chuàng)優(yōu)品，我們首先想到的是，每一個大型商超里都會有的店面，每一個店面里都有各式各樣的小商品。然而，對于名創(chuàng)優(yōu)品來講，這樣一種模式，這樣一種場景，僅僅只是在以往那樣一個時代有效的，所以，我們看到了名創(chuàng)優(yōu)品的一路狂奔，從瘋狂地開店到瘋狂地融資，再到瘋狂地上市。

不得不說，名創(chuàng)優(yōu)品憑借著這樣一套一路狂奔下來，的確是獲得了不少的成就的。它不僅在資本市場上獲得了資本的青睞，同樣也在線下收獲了一大批的擁躉，不少的年輕人都是名創(chuàng)優(yōu)品的粉絲，他們在名創(chuàng)優(yōu)品里以較為低廉的價格獲得了他們所認為的較為符合自身品位的東西。

然而，一切都在發(fā)生改變。無論是名創(chuàng)優(yōu)品面臨的市場環(huán)境，還是名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式，抑或是那些對于名創(chuàng)優(yōu)品青睞有加的粉絲們，幾乎都是如此。如何破解這一難題，如何讓名創(chuàng)優(yōu)品找到新的發(fā)展突破口，轉(zhuǎn)型，或許是一個最佳的選擇了。于是，我們看到了名創(chuàng)優(yōu)品開始走在了轉(zhuǎn)型的路上。

無論是對現(xiàn)有的名創(chuàng)優(yōu)品店面進行升級和改造，還是與迪斯尼達成IP衍生品的合作，乃至名創(chuàng)優(yōu)品將自身的品類進行優(yōu)化和調(diào)整，幾乎都是這樣一種發(fā)展?fàn)顟B(tài)的直接體現(xiàn)。以此為開端，名創(chuàng)優(yōu)品的發(fā)展，或?qū)M入到一個全新的發(fā)展周期。

從粗放到精細

如果對以往的名創(chuàng)優(yōu)品的發(fā)展進行一次總結(jié)的話，粗放式的發(fā)展模式，無疑是一個主要方面。不得不說，在名創(chuàng)優(yōu)品誕生的那個時代，粗放式的發(fā)展，幾乎是所有企業(yè)的主要發(fā)展方式和方法。在這樣一種粗放式的發(fā)展模式的引領(lǐng)之下，我們看到的是，幾乎所有的玩家都將規(guī)模和效率看成是萬金油。無論是對互聯(lián)網(wǎng)玩家們來講，還是對于名創(chuàng)優(yōu)品這樣的非典型性的玩家們而言，幾乎都是如此。

不得不說，這樣一種粗放式的發(fā)展模式是符合當(dāng)時的市場發(fā)展環(huán)境的。因為在當(dāng)時的市場發(fā)展環(huán)境之下，無論是資本的紅利，還是流量的紅利，幾乎都是一個紅利遍地的時代。在這樣一個紅利遍地的時代，通過粗放式的發(fā)展模式，的確是可以獲得快速的發(fā)展的。于是，我們看到了名創(chuàng)優(yōu)品店的遍地開花，我們看到了名創(chuàng)優(yōu)品的商品的層出不窮，我們看到了名創(chuàng)優(yōu)品在融資道路上的一往無前。

然而，等到紅利不再，僅僅只是借助粗放式的發(fā)展模式不再奏效。欲要獲得新的發(fā)展，我們必然需要用新的模式來替代粗放式的發(fā)展模式。于是，名創(chuàng)優(yōu)品開始將更多的目光聚焦在了精細化的發(fā)展方向上。無論是結(jié)合以往的數(shù)據(jù)對商品進行不斷地優(yōu)化和升級，還是對于以往的店面進行升級和改造，我們都可以看出，名創(chuàng)優(yōu)品在進行一次精細化的轉(zhuǎn)型和升級，通過這樣一種轉(zhuǎn)型和升級來尋找新的發(fā)展突破口。

從外部向內(nèi)在

以往，名創(chuàng)優(yōu)品的發(fā)展，其實是一種外向型的發(fā)展模式。無論是向外的不斷擴張，還是向外的不斷融資，幾乎都是如此。如果對于名創(chuàng)優(yōu)品的上一個階段的發(fā)展進行一次總結(jié)的話，外向型的發(fā)展模式，無疑是最恰當(dāng)不過的了。不得不說，這樣一種外向型的發(fā)展模式的確是可以獲得一定的發(fā)展的，但是，等到外向的發(fā)展模式開始遭遇困境，如何由外在轉(zhuǎn)向內(nèi)在，無疑是一個主要方面。

于是，我們看到了名創(chuàng)優(yōu)品的轉(zhuǎn)型和升級。如果對這樣一種轉(zhuǎn)型和升級進行一次總結(jié)的話，筆者認為，最大的一個特征就是在于它開始更多從自身著手去尋找新的發(fā)展突破口。無論是對于自身的生產(chǎn)方式進行升級，還是對于自身的產(chǎn)品進行賦能和改造，名創(chuàng)優(yōu)品都是在試圖通過改造自身來尋找新的發(fā)展模式和方法。

只有真正將自身發(fā)展的目光從外在轉(zhuǎn)向內(nèi)在，只有真正用內(nèi)在的產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新來尋找名創(chuàng)優(yōu)品的第二條增長曲線，才能真正將名創(chuàng)優(yōu)品的發(fā)展帶入到全新的發(fā)展階段。在這樣一個過程當(dāng)中，需要名創(chuàng)優(yōu)品不斷地對自身的產(chǎn)品線進行細化，需要名創(chuàng)優(yōu)品不斷地用新的技術(shù)和模式對于自身的模式進行賦能和改造。

當(dāng)名創(chuàng)優(yōu)品經(jīng)歷了這樣一整套的改造，實現(xiàn)了自身的深度變革，特別是實現(xiàn)了自身的嬗變之后，它才能夠在這樣一個全新的時代找到新的發(fā)展可能性。對于名創(chuàng)優(yōu)品來講，這樣一種以內(nèi)在為主要驅(qū)動力的發(fā)展模式，才是真正適合自己的發(fā)展模式。

從國內(nèi)向國外

出海，對于幾乎所有的中國企業(yè)而言，都是一次全新的發(fā)展機會。這一點，并不僅僅只是局限在以阿里、拼多多為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的身上，對于名創(chuàng)優(yōu)品而言，同樣如此。近日，葉國富就宣布將會在紐約時代廣場開設(shè)一家500平方米的“全球旗艦店”。

之所以會有這樣的大手筆，其中一個很重要的原因就在于，葉國富想要通過打造這樣一個旗艦店來打開出海的新路子。有了在國內(nèi)開店的經(jīng)驗積累，我們完全有理由相信，名創(chuàng)優(yōu)品可以走出一條與以往完全不同的出海的新路子。

名創(chuàng)優(yōu)品披露，截至2022年9月30日的2023財年第一季度，名創(chuàng)優(yōu)品在全球開出了5296家門店，其中由第三方加盟商開設(shè)的門店占到97%。然而，我們同樣要看到的是，僅僅只是靠量級上的增加，并不能夠帶來太多的想象空間，如何規(guī)避掉國內(nèi)開店時所遭遇到的困境和難題，讓開店更加有效，無疑是一個主要方面。

如果要說名創(chuàng)優(yōu)品的轉(zhuǎn)型的話，如何規(guī)避掉國內(nèi)市場上盲目開店的問題，在走向國外的過程當(dāng)中，可以更加有效，或許才是它必然需要思考的重要問題。如果無法真正解決好開店坪效比的問題，而一味地盲目開店，勢必是無法實現(xiàn)完美轉(zhuǎn)型的。

結(jié)語

如果對于名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)在的發(fā)展進行一次總結(jié)的話，用「走在轉(zhuǎn)型的路上」來形容，無疑是再合適不過了。綜合分析，名創(chuàng)優(yōu)品的轉(zhuǎn)型之路，其實，它只不過是在尋找與當(dāng)下的市場環(huán)境相匹配的正確的發(fā)展道路和方法而已。對于名創(chuàng)優(yōu)品來講，這是一種必然和趨勢。只有找到了與當(dāng)下的發(fā)展相匹配的正確的發(fā)展模式和方法，才能夠真正將自身的發(fā)展帶入到一個全新的發(fā)展新階段。「完」

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