更改品牌色，似乎已經(jīng)成為企業(yè)宣告策略大變的風(fēng)向標(biāo)。

2019年，美團(tuán)宣布Web網(wǎng)站、APP、線下觸點(diǎn)和交互入口全面變黃。隨之而來的，是美團(tuán)實(shí)現(xiàn)從流量到品牌的一體化。

無獨(dú)有偶，15年來一成不變的支付寶也于近日宣布“變身”。改版后的品牌色不僅由淺藍(lán)色變成亮藍(lán)色，首頁還新增了外賣到家、果蔬商超醫(yī)藥等生活服務(wù)版塊，定位也升級(jí)為數(shù)字生活開放平臺(tái)。

顯然，改版后的支付寶正在脫離支付這一工具屬性，轉(zhuǎn)而向“服務(wù)的數(shù)字化”轉(zhuǎn)變。而在筆者看來，支付寶儼然就是要“復(fù)制”一個(gè)美團(tuán)。那么，改版后的支付寶能超越美團(tuán)嗎？

餓了么獨(dú)木難支，支付寶被迫求變

支付寶的變化，其實(shí)是阿里的無奈之舉。而導(dǎo)致支付寶改版的直接導(dǎo)火索，或許是餓了么被美團(tuán)按在地上“摩擦”。

2018年4月，阿里以95億美元全資收購餓了么。同年10月，阿里將旗下的餓了么和口碑兩大業(yè)務(wù)進(jìn)行合并，并成立一家新公司——阿里本地生活服務(wù)公司?？梢?，阿里當(dāng)時(shí)就將本地生活服務(wù)當(dāng)成了重要的發(fā)力點(diǎn)。

但即使這樣大張旗鼓，在隨后的一年多里，餓了么依然被美團(tuán)快速拉開了差距，而這主要體現(xiàn)在市場(chǎng)份額和活躍用戶兩個(gè)方面。

一方面，據(jù)Trustdata統(tǒng)計(jì)，2019年第三季度，美團(tuán)外賣市場(chǎng)份額由去年同期的60.1%提升至65.8%，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步得到穩(wěn)固。而極光大數(shù)據(jù)發(fā)布的《2019外賣行業(yè)下沉市場(chǎng)分析報(bào)告》也顯示，下沉市場(chǎng)中首選美團(tuán)外賣的用戶占比達(dá)73.7%，首選餓了么的用戶占比僅為24%。

可見，美團(tuán)在整體外賣市場(chǎng)和下沉市場(chǎng)都占盡上風(fēng)。餓了么想要逆襲的難度，堪比中國(guó)男足殺入世界杯決賽圈。

另一方面，據(jù)QuestMobile發(fā)布的最新報(bào)告顯示，截至2019年12月31日，美團(tuán)日活用戶數(shù)已達(dá)6985.86萬，即將突破7000萬大關(guān)。而同期餓了么日活用戶數(shù)為1097.03萬，僅為美團(tuán)的1/6，在目前四大生活服務(wù)類APP中處于第三位，甚至低于大眾點(diǎn)評(píng)的1317萬。

活躍用戶始終上不去，成為餓了么的最大痛點(diǎn)。

為了挽回餓了么的頹勢(shì)，阿里只能再度為它加持更多資源。此次改版，實(shí)際上是支付寶讓餓了么為商家提供數(shù)字化服務(wù)，將外賣業(yè)務(wù)徹底做實(shí)。對(duì)于餓了么來說，不變就意味著繼續(xù)被美團(tuán)甩在身后。如今通過支付寶改版來實(shí)現(xiàn)改變，也是一種無奈之舉。

同時(shí)，疫情的出現(xiàn)，也為阿里敲響了警鐘——它并未實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略層面的最大價(jià)值。鑒于從未來發(fā)展的趨勢(shì)出發(fā)，生活數(shù)字化已成為業(yè)內(nèi)共識(shí)，阿里必須著手發(fā)力本地生活服務(wù)領(lǐng)域。

而向數(shù)字化生活服務(wù)轉(zhuǎn)型，阿里手中能打的牌也就只有支付寶。在阿里的設(shè)想中，以支付為核心的一系列業(yè)務(wù)，能夠加速拓寬自身業(yè)務(wù)線的內(nèi)容，并滲透進(jìn)日常生活中。

面對(duì)這樣的訴求，支付寶只能通過重大改版才有實(shí)現(xiàn)的一絲可能性。但打造服務(wù)業(yè)數(shù)字化的新基建，絕非易事。

格局已定，支付寶難覓切入口

在本地生活服務(wù)領(lǐng)域，阿里如今像是在進(jìn)行一場(chǎng)破釜沉舟式的豪賭。

對(duì)本地生活服務(wù)，阿里雖垂涎已久，卻一直未提升至戰(zhàn)略高度。此前阿里成立本地生活服務(wù)公司，只是一種策略，但并未全情投入其中。直到近期看到外賣業(yè)務(wù)無法在短時(shí)間與美團(tuán)抗衡，阿里準(zhǔn)備在本地生活服務(wù)領(lǐng)域全面挖掘潛力。

早在去年11月，餓了么曾公開表示外賣業(yè)務(wù)增長(zhǎng)已經(jīng)面臨天花板，并提出“新服務(wù)”戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)，餓了么希望通過阿里商業(yè)操作系統(tǒng)的體系化數(shù)字能力，賦能到本地生活服務(wù)領(lǐng)域，做商家的數(shù)智中臺(tái)。如此輕易否定外賣業(yè)務(wù)的價(jià)值，顯然是餓了么已意識(shí)自身難有作為。

或許在餓了么看來，外賣業(yè)務(wù)存在服務(wù)、資源壁壘，且紅利已經(jīng)不再。但實(shí)際上，外賣行業(yè)還有很大的增長(zhǎng)空間。

根據(jù)Trustdata發(fā)布的《2019年Q3中國(guó)外賣行業(yè)發(fā)展分析報(bào)告》顯示，2019年前三季度，中國(guó)外賣產(chǎn)業(yè)交易額依次為1200億元、1430億元、1790億元，第三季度環(huán)比增長(zhǎng)25.2%。餓了么所謂的天花板，或許是自身已遭遇瓶頸，只能無奈從其他方面展開競(jìng)爭(zhēng)。

換句話說，阿里也是想換一條賽道與美團(tuán)再度展開競(jìng)爭(zhēng)。

對(duì)阿里而言，本地生活服務(wù)領(lǐng)域是直接連接中小商戶和消費(fèi)者的最后一環(huán)。既然是整個(gè)商業(yè)鏈條的觸達(dá)末端，重要性毋庸置疑。

而阿里給出的答案，就是支付寶。今年，支付寶在本地生活服務(wù)領(lǐng)域有了明顯變化。

首先，今年1月螞蟻金服集團(tuán)CEO胡曉明，被調(diào)任阿里本地生活服務(wù)公司董事長(zhǎng)。新官上任三把火，疫情期間餓了么在33天的時(shí)間里四次主動(dòng)為商家減免傭金，并推出“五個(gè)決定”、“復(fù)工十件套”等。

其次，支付寶的改版，是嘗試把資源單一的餓了么、飛豬、盒馬等業(yè)務(wù)整合在一起，以起到彼此協(xié)同的作用。

最后，借助支付寶的賦能，阿里本地生活服務(wù)公司于近日完成組織架構(gòu)調(diào)整。口碑餓了么融合、調(diào)整為三個(gè)事業(yè)群：到家、到店、商家中臺(tái)和創(chuàng)新。另有三個(gè)事業(yè)部：即時(shí)配送、新零售和生活服務(wù)?？雌饋?，阿里在本地生活服務(wù)領(lǐng)域想要強(qiáng)化統(tǒng)一作戰(zhàn)的能力。不過這些細(xì)分業(yè)務(wù)長(zhǎng)時(shí)間沒有協(xié)同，很難迅速形成戰(zhàn)斗力。

但動(dòng)作頻頻的支付寶，目前似乎在本地生活服務(wù)領(lǐng)域有心無力。這是因?yàn)?，?dāng)下本地生活服務(wù)領(lǐng)域的格局較為穩(wěn)定。尤其是市值近5000億左右的美團(tuán)，早已取得本地生活服務(wù)領(lǐng)域的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，或是支付寶短期內(nèi)難以越過的天塹。

在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，支付寶都要面對(duì)美團(tuán)的直接競(jìng)爭(zhēng)。想要在短時(shí)間內(nèi)打開局面，并非易事。

大戰(zhàn)維度升級(jí)，支付寶或敗走麥城

在本地生活服務(wù)領(lǐng)域，阿里并沒有優(yōu)勢(shì)。

就像此前阿里的社交夢(mèng)，魂斷騰訊之手。在本地生活服務(wù)領(lǐng)域，阿里也遭遇著強(qiáng)勁對(duì)手。在這一領(lǐng)域，阿里的根基尚淺。

想要在本地生活服務(wù)領(lǐng)域有所作為，阿里要做的有很多。從競(jìng)爭(zhēng)方面看，阿里試圖強(qiáng)化在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的地位，以此遏制對(duì)手愈來愈快的成長(zhǎng)速度。按照這樣的策略，阿里想減緩對(duì)手繼續(xù)拓展的實(shí)力，并為自己贏得縱深布局的時(shí)間。

但阿里以支付寶為排頭兵，并發(fā)起沖鋒的如意算盤打得很好，未必能夠如愿。

一方面，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣難以改變。在消費(fèi)者的認(rèn)知中，阿里的強(qiáng)項(xiàng)在于能滿足非緊迫的消費(fèi)需求。如，服飾、3C電子產(chǎn)品等。而它的對(duì)手，能滿足本地生活服務(wù)的緊迫消費(fèi)需求。比如鮮花、蛋糕、飲品、水果、生鮮、百貨、藥品等緊迫消費(fèi)需求，都可通過美團(tuán)得以即時(shí)滿足。

這是因?yàn)?，阿里的?duì)手此前長(zhǎng)時(shí)間提供本地生活服務(wù)，提升了消費(fèi)者的使用頻次和黏性，并培育著他們的消費(fèi)直覺。一旦遇到緊迫消費(fèi)需求，消費(fèi)者的第一反應(yīng)顯然不會(huì)是支付寶。這種消費(fèi)習(xí)慣，不是支付寶在調(diào)整后就能扭轉(zhuǎn)的。

另一方面，即時(shí)配送體系的建立非一朝一夕可以完成。以美團(tuán)為例，從提供同城本地生活服務(wù)的美團(tuán)外賣、美團(tuán)買菜，到同城一對(duì)一專業(yè)遞送服務(wù)美團(tuán)跑腿，再到新零售的嘗試小象生鮮，在不斷拓展業(yè)務(wù)覆蓋場(chǎng)景。

在持之以恒的配送體系構(gòu)建過程中，能夠滿足不同配送場(chǎng)景和不同商家需求。細(xì)分的配送體系，短時(shí)間內(nèi)是支付寶難以觸及的。

據(jù)阿里高層表示，“本地生活商家可以說是支付寶改版最大的受益者，餓了么口碑流量會(huì)有顯著提升”。但就算流量有所提升，處于流量末端的支付寶，也未必真正具有輸出能力。畢竟，阿里有慘痛的教訓(xùn)——當(dāng)年支付寶和手機(jī)淘寶共同發(fā)力，加上免傭金的舉措，口碑也沒能敵過對(duì)手。

在本地生活服務(wù)領(lǐng)域，新版支付寶是無力的。根源，則在于支付寶的工具屬性難以改變。

《深度支付》作者陸強(qiáng)華對(duì)此指出，“支付寶向數(shù)字生活服務(wù)轉(zhuǎn)型，通過疫情得到趨勢(shì)性強(qiáng)化，借勢(shì)發(fā)展。但是原有的挑戰(zhàn)并沒有消失，反而競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更趨激烈。”他認(rèn)為，美團(tuán)有兩個(gè)優(yōu)勢(shì)，一是外賣強(qiáng)，二是評(píng)價(jià)多。這兩點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，支付寶短期內(nèi)很難追上。阿里想要通過改版的支付寶實(shí)現(xiàn)反擊，難度頗大。

已經(jīng)錯(cuò)過最佳窗口的阿里，欲扳回一城絕非易事。隨著大戰(zhàn)的維度升級(jí)，支付寶的軟肋也將進(jìn)一步暴露出來?？此苼韯?shì)洶洶的支付寶，或許只會(huì)在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)中敗走麥城。

生成海報(bào)

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