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美國SaaS的成功，歸因于訂閱模式的成功

為什么有那么多美國的SaaS公司取得了成功？很多人理所當(dāng)然地認(rèn)為，是因?yàn)闅W美企業(yè)服務(wù)的市場好。

但從另一個角度看，歐美很多其它B2B市場也并不差，為什么沒有其它行業(yè)，像SaaS這樣受追捧？

實(shí)際上，美國SaaS公司的成功和獲得的超高估值，主要緣于它們做成了SaaS的收入模式，而與所處的市場環(huán)境沒太大關(guān)系。

歐美實(shí)際上并沒有SaaS模式一說，只有訂閱模式。SaaS收入模式本質(zhì)上是訂閱收益模式。也可以說，美國SaaS的成功，是因?yàn)樗鼈儗?shí)現(xiàn)了訂閱模式。

在軟件服務(wù)上采用訂閱模式，有著其它生意模式無法比擬的收益優(yōu)勢。邊際成本的降低，持續(xù)的收入，真跟躺賺差不多，想不被追捧都難。

什么叫做實(shí)現(xiàn)了訂閱模式呢？其實(shí)跟我們所說的續(xù)費(fèi)差不多。但是在美國會計(jì)準(zhǔn)則里，沒有續(xù)費(fèi)這個項(xiàng)目，而專門有一個用于衡量訂閱收入的計(jì)算方法，也就是NDR（Net Dollar Retention），它代表著收入的凈留存。

NDR的計(jì)算公式為：

NDR=(beginning revenue+upgrades-downgrades-churn)/beginningrevenue

Beginning revenue可以理解為ARR，而Upgrades相當(dāng)于增購訂閱數(shù)，或者加購/升級服務(wù)所增加的收入，Downgrades則是對應(yīng)的減項(xiàng)，churn則代表純流失造成的收入減少。

下面摘錄幾家美國知名SaaS公司2019年的NDR數(shù)據(jù)。

從NDR這個指標(biāo)中，更能看到訂閱業(yè)務(wù)的魔力，比如，NDR可能會超過100%，也就是費(fèi)越續(xù)越多。

所以，是訂閱模式的成功，成就了美國SaaS的成功。

2 中國SaaS公司的失敗，首因是續(xù)費(fèi)問題

既然優(yōu)質(zhì)訂閱業(yè)務(wù)的NDR能把SaaS公司捧上天，低水平的NDR也會讓SaaS公司摔落地，訂閱業(yè)務(wù)的邏輯本如此。

美國SaaS公司NDR的基準(zhǔn)線大都在100%附近；而中國SaaS公司的續(xù)費(fèi)率，對外界卻是一個諱莫如深的事。

如果折算成NDR的話，估計(jì)中國SaaS公司NDR超過50%就算是合格的SaaS公司了。但不管怎樣，即使看起來不是很低的續(xù)費(fèi)率，也可能是致命的。真有這么嚴(yán)峻？

事實(shí)上，會更嚴(yán)峻。

首先，低續(xù)費(fèi)率預(yù)示隱藏著嚴(yán)重問題。當(dāng)續(xù)費(fèi)率低于50%時，看起來剩了約一半的客戶還算不錯。但背后反映出所提供的SaaS可能存在嚴(yán)重問題，才可使近一半的客戶離你而去。如果不糾正解決，隨銷售客戶數(shù)量增加，續(xù)費(fèi)率只能是越來越低。

其次，低續(xù)費(fèi)率導(dǎo)致生意模式的改變。當(dāng)續(xù)費(fèi)率低到一定程度時，訂閱收益模式將不再成立了，SaaS生意就變成軟件業(yè)務(wù)。

假定客戶只交了首年的訂閱費(fèi)，然后就流失掉了，那這筆生意對公司而言，就是完全虧本的。實(shí)際上，大部分SaaS公司就在把SaaS當(dāng)作軟件業(yè)務(wù)來做。問題是軟件公司和SaaS公司的經(jīng)營完全不是一個套路，更不是同一個收入模式，所以即使勉強(qiáng)活著，最終也不會成功。

最后，相比收入下滑，續(xù)費(fèi)率走低更容易使人麻痹大意，最終釀成大患。也許續(xù)費(fèi)問題對SaaS業(yè)務(wù)的威脅并沒有那么明顯，加上燒錢獲客、一次收取多年訂閱費(fèi)（多年單）等做法，會讓續(xù)費(fèi)率數(shù)據(jù)不那么難看，暫時掩蓋了營收的下滑。

但是從毛利率角度看，這種情況造成的財(cái)務(wù)健康指標(biāo)惡化速度是非常快的，不少SaaS公司就是在溫水煮青蛙的狀態(tài)下終結(jié)的。

所以，中國SaaS公司失敗的首要原因，一定是續(xù)費(fèi)問題。

3 中國SaaS的訂閱模式為何少有成功

從NDR的計(jì)算公式可以看出，NDR或者續(xù)費(fèi)率的下降，主要是客戶流失（churn）造成的。保證訂閱模式成功，首先從管理客戶流失入手。那么，是哪些原因?qū)е驴蛻袅魇兀?/p>

銷售目的跑偏了

一般認(rèn)為，銷售員的目標(biāo)就是成交；而對于訂閱模式的SaaS銷售，銷售的目的并不是為了交易，而是找到可以長期服務(wù)的客戶。

這就像是播種與收獲的關(guān)系，而現(xiàn)實(shí)中的銷售邏輯搞反了：銷售的首要目的變成了收獲，至于播種，銷售員的目標(biāo)中并沒有這個任務(wù)。

銷售質(zhì)量的問題

如果出現(xiàn)大量（比如說50%以上）到期或未到期的客戶棄用，最直觀的解釋是客戶“買錯了”。如果是軟件的話，用戶可能會硬著頭皮用下去；但是對于“租來”的SaaS，直接棄用是最好的處理方式。

沒有經(jīng)驗(yàn)的銷售員為了完成業(yè)績，只要達(dá)到最低交易條件就會全力成交。這種產(chǎn)品功能式的銷售結(jié)果，常常離著客戶原本的期望值差得很遠(yuǎn)，或者說沒有賣出產(chǎn)品的業(yè)務(wù)價值。

同一個SaaS能賣50萬，也可能只賣5萬。這并不是前者忽悠能力強(qiáng)，客戶又不傻，這只能說明前者匹配了客戶的期望而賣出了價值，而后者是勉強(qiáng)低價成交。

前者的銷售質(zhì)量高，播下了高質(zhì)量客戶的種子；后者還談不上銷售質(zhì)量，只是隨便播下了一個種子，能否成活聽天由命。

這不是說賺多少錢的問題，而是低質(zhì)量的銷售產(chǎn)生了低質(zhì)量的客戶；低質(zhì)量客戶過多，就有絕收的可能。

一家客戶能否成為持續(xù)續(xù)費(fèi)的客戶，其實(shí)在銷售時就決定了。

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渠道代理問題

渠道代理是擴(kuò)大市場份額和提升銷售業(yè)績的有效措施。但是，如果渠道管理和培訓(xùn)不到位，渠道和代理的銷售質(zhì)量，可能比直銷會更差。

渠道只要能把東西賣出去，SaaS廠商樂得收益；另一方面，渠道在某種程度上，隔離了SaaS廠商與客戶的服務(wù)關(guān)系。

這兩個因素都可能會增加客戶流失，從而降低續(xù)費(fèi)率。

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服務(wù)問題

即使銷售員成功地傳遞了SaaS的業(yè)務(wù)價值，從一個概念到產(chǎn)生實(shí)際業(yè)務(wù)效果，還是有很大距離的。這個問題在傳統(tǒng)軟件的長交付周期中得以解決，但是，SaaS不可能有那么長的交付周期，要想達(dá)到簽約時約定的目標(biāo)，就需要有其它形式的接續(xù)服務(wù)，幫助客戶達(dá)到目標(biāo)。

實(shí)際情況是，大部分SaaS公司都沒有提供這種服務(wù)，或者是有名無實(shí)?？蛻粢驔]有看到預(yù)期的效果，棄用也是自然的事。

你可能會問：不是還有CSM嗎？ CSM雖然熟悉自家產(chǎn)品，但對特定的客戶需求和行業(yè)的理解，比銷售高不了多少，況且CSM也是要考慮服務(wù)效率和服務(wù)成本的。

實(shí)際上，CSM的服務(wù)效果與銷售質(zhì)量正向相關(guān)。高質(zhì)量的銷售，需要CSM服務(wù)投入更少；而低質(zhì)量銷售所產(chǎn)生的“死馬”，也很難被CSM醫(yī)活。

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缺乏責(zé)任主體

既然客戶流失問題顯而易見，多數(shù)公司卻沒有可行的方法或制度來解決，這才是真正可怕的事。

為什么會這樣？因?yàn)榭蛻袅魇Щ蚶m(xù)費(fèi)率降低，并沒有真正影響到誰的利益，所以也不會有人主動解決。

比如，銷售的提成不會因此而減少（實(shí)際上可能還會增加）；對CSM來說本來就是死馬，醫(yī)活了是水平，醫(yī)不活也在情理中。

4 溫水中的青蛙

很多同學(xué)問過我：SaaS公司應(yīng)該從什么時候開始抓續(xù)費(fèi)率？

我的回答是：當(dāng)然是在公司創(chuàng)立之前，就要想清楚這個問題，因?yàn)槟阃鎯旱木褪怯嗛啒I(yè)務(wù)。

受制于融資和投資人壓力，不少SaaS公司也嘗試改善續(xù)費(fèi)率。但頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的方法是無效的。改善續(xù)費(fèi)率，并不是簡單粗暴地收費(fèi)。

很多SaaS公司向Salesforce學(xué)習(xí)，建立了龐大CSM體系。公司又覺得花在CSM上的投資得有所收益，就把續(xù)費(fèi)的KPI放到CSM頭上。這就像是醫(yī)生都沒治好的病，卻讓護(hù)士去接著治，并負(fù)責(zé)收回醫(yī)療費(fèi)。

這一方面是因?yàn)镾alesforce的光環(huán)效應(yīng)，成功者說什么都是對的；另一方面，確是我們的理解有誤。實(shí)際上，Salesforce們并不存在所謂的續(xù)費(fèi)問題，建立CSM跟續(xù)費(fèi)并無直接關(guān)系。

那么把續(xù)費(fèi)的KPI安在銷售員頭上會怎樣？似乎也不妥。拉一伙人去催收續(xù)費(fèi)，很像是套路貸的暴力催收。這錢更難收到，因?yàn)榭蛻舯緛硪膊磺纺闶裁础?/p>

所以，解決續(xù)費(fèi)問題最不靠譜的辦法，就是直接去收費(fèi)。反過來看，如果一個SaaS公司的續(xù)費(fèi)，都是靠催收回來的，那這家公司就真的危險(xiǎn)了。

暫時沒有找到提升續(xù)費(fèi)率的辦法，這都不是問題；真正的問題是，公司根本就沒有解決續(xù)費(fèi)問題的打算。

有續(xù)費(fèi)問題的SaaS公司，猶如溫水中的青蛙；現(xiàn)在水溫已很高了，逃生的機(jī)會也越來越小了。

PS：實(shí)際上，提升NDR或續(xù)費(fèi)率是有一套管理方法的。核心是在交付時的風(fēng)險(xiǎn)評估和客戶質(zhì)量分級，匹配對應(yīng)的服務(wù)資源。這部分內(nèi)容將會在后面的文章中討論。

找項(xiàng)目、找產(chǎn)品上軟交會

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