01 總裁助理主導的中臺項目

為避免不必要的麻煩，我們以Y廠來代表這家公司，該公司是國內(nèi)知名互聯(lián)網(wǎng)獨角獸，大衛(wèi)是Y廠總裁助理，也是公司元老，深得老板的信賴，是這個中臺項目的負責人。

這是第一個比較玄幻的地方，你沒看錯，中臺項目的負責人是老板的秘書，而不是公司CTO。有些故事，還沒開始，結(jié)局就已經(jīng)注定了，第一，這個項目會成功；第二，有人會成為這個項目的犧牲品。

大衛(wèi)不懂技術(shù)，老板卻讓他負責中臺項目。老板要么是傻子，要么中臺項目的意圖不在技術(shù)。你想想，老板能把一個公司干成獨角獸，怎么可能是傻子，那么中臺項目的真正意圖究竟是什么？

上升到戰(zhàn)略層面，中臺主要解決兩個問題：一是，提升體驗；二是，降低成本。

體驗怎么提升呢？中臺只是手段，目的是為了服務前臺，為了提升用戶體驗，通過梳理SLA并且沉淀到中臺，以服務化的方式輸出，確保最低服務體驗標準。

成本如何降低？通過合并重組相似組織來降低，系統(tǒng)如果存在大量重復建設(shè)，就說明存在重復組織。

Y廠有著非常純正的互聯(lián)網(wǎng)血統(tǒng)，CTO是硅谷回來的，系統(tǒng)架構(gòu)的服務化程度很高，很少有重復建設(shè)的問題，根本就不是中臺要解決的問題。因此，當老板提出中臺項目的時候，CTO是反對的。CTO心想，老子縱橫硅谷十幾年，你懂技術(shù)還是我懂技術(shù)，你該不會是中了中臺的邪吧。

然而，公司還是老板說了算的。大衛(wèi)只是執(zhí)行老板的意圖而已，技術(shù)部500多人，一拆為三，前臺部300人、中臺部150人、IT支撐部50人。前臺部、中臺部實線匯報給產(chǎn)品事業(yè)部，虛線匯報給CTO。CTO只負責IT支撐部，主要是運維、IT支持、項目管理，基本就是個運維總監(jiān)的活了。

系統(tǒng)改造方面，把之前服務化不夠徹底的部分，裝進中臺項目，進行集中整改，難度并不大，業(yè)務方也配合協(xié)調(diào)開發(fā)資源來支持。經(jīng)過半年的時間，項目大獲成功，大衛(wèi)和中臺部獲得公司當季度最高獎項“總裁特別獎”，中臺項目完美收官。

到這個份上，CTO也是很崩潰的，跟老板出來創(chuàng)業(yè)，說好一起到白頭，你卻偷偷焗了油，失望之余很快就辭職了。

后來，老板跟大衛(wèi)說了一句很玄幻的話：CTO被搞走了，中臺也該拆了。

大衛(wèi)心里一驚，原來中臺還能這么玩，果然是“一把手工程”啊。

02 如何識別“偽中臺”項目？

如上文所述，中臺主要解決兩個問題：一是，提升體驗；二是，降低成本。已經(jīng)高度服務化的組織，不會因為做中臺而顯著提升體驗。沒有重復建設(shè)，也就是沒有重復組織的情況下，很難大幅降低成本。

有了這個基本共識，再來分析前文的案例，就可以判斷，這基本就是個偽中臺項目。公司老板只是借著“中臺戰(zhàn)略”之名，來行組織架構(gòu)調(diào)整之實，明眼人都看得出來。

話說回來，中臺項目的確是一把手工程，因為服務化和梳理SLA是一個組織透明化的過程，這個過程不太可能自下而上。而合并組織，就更不可能自下而上去合并了。

上了中臺的企業(yè)，不要覺得中臺貴，因為貴的東西，除了貴，什么都好；便宜的東西除了便宜，什么都不好。

用這個框架來分析國內(nèi)各大廠的中臺戰(zhàn)略，就非常有意思了。

03 A廠的“大中臺、小前臺”戰(zhàn)略

究竟解決什么問題？

是解決服務化的問題嗎？在2015年，如果A廠說，他們是行業(yè)里服務化做得第二好的，恐怕沒有哪家敢說第一吧。

是解決重復建設(shè)的問題嗎？以A廠5萬多名工程師的規(guī)模，在賽馬機制之下，重復建設(shè)是肯定存在的。所以，“大中臺、小前臺”戰(zhàn)略，解決的是A廠組織的問題，也就是人的問題。

江湖流傳著一種說法，2015年A廠內(nèi)部服務化是做得挺好的了，但是“山頭林立”，M老板一想，搞戰(zhàn)略調(diào)整吧，于是推出了著名的“中臺戰(zhàn)略”。

到2019年底，“山頭”收得了也差不多了，正想拆中臺的時候，看到行業(yè)里“中臺理念\"已經(jīng)彩旗飄飄了，作為商人，何不順勢而為，輸出能力？于是，中臺事業(yè)群2020年工作規(guī)劃里，多了一條“向外輸出中臺能力”。

非常玄幻的是，A廠明明是合并組織降低成本，對外卻宣稱做服務化提升用戶體驗，中臺是個很玄的東西，只能意會了。哎，別人在裝逼的時候，哥都會低下頭。不是哥修養(yǎng)好，哥只是在找磚頭。

狗廠的“中臺”戰(zhàn)略實施，卻恰恰相反，這里不展開，讀者有興趣的話，下一篇再來詳細分析。

04 不同企業(yè)實施中臺的路徑不一樣

搞錯會送命的

快速發(fā)展的獨角獸企業(yè)。如瑞幸、拼多多等等，都屬于短時間內(nèi)跑出來的。這類企業(yè)要從服務化開始，逐步建立SLA，以提升服務為主，因為你還沒什么組織可合并。

中大型企業(yè)。如美團點評、頭條等，本身業(yè)務、組織都具備一定規(guī)模了。這類企業(yè)從服務化和SLA開始，同步進行組織合并，有節(jié)奏的進行，急不來，也不容易。

超大型企業(yè)。如華為、BAT等，本身服務和SAL，以及組織都比較完善了。通過組織合并來驅(qū)動服務化和SLA的升級，實現(xiàn)組織級別的戰(zhàn)略升級。

需要注意的是，合并組織是一個相對獨立而且困難的話題，即便套在“中臺”之下，也不會容易多少，硬要說成功案例的話，A廠算是執(zhí)行得比較成功的了，以至于整個行業(yè)紛紛效仿，把“企業(yè)中臺解決方案”干成了一條賽道，玄幻中的玄幻。

05 本文主要觀點總結(jié)

戰(zhàn)略層面，中臺主要解決兩個問題：一是，提升體驗；二是，降低成本。

體驗怎么提升呢？中臺只是手段，目的是為了前臺，為了提升用戶體驗，通過梳理SLA并且沉淀到中臺，以服務化的方式輸出，確保最低服務體驗標準。

成本如何降低？通過合并重組相似組織來降低，系統(tǒng)如果存在大量重復建設(shè)，就說明存在重復組織。

A廠的“大中臺、小前臺”戰(zhàn)略，主要解決的是組織問題，它的服務和SLA已經(jīng)做到業(yè)界一流了。

快速發(fā)展的中小型企業(yè)實施中臺。要從服務化開始，逐步建立SLA，以提升服務為主，還沒什么組織可合并。

中大型企業(yè)實施中臺。這類企業(yè)從服務化和SLA開始，同步進行組織合并，有步驟配合著來。

超大型企業(yè)實施中臺。通過組織合并來驅(qū)動服務化和SLA的升級，實現(xiàn)組織級別的戰(zhàn)略升級。

總之，中臺是個很玄的東西，與其問專家，不如擲骰子，不僅不花錢，結(jié)果也差不到哪去。企業(yè)數(shù)字化建設(shè)，要循序漸進，不要臨陣磨槍，每次你想臨時抱佛腳的時候，佛總是會給你一腳。

關(guān)于作者：K

，知名電商公司技術(shù)老K級人物。文出過暢銷書，武做過CTO，若不是生活所迫，誰愿意一身才華。

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