來源：小哈公社（InweTech）

作者：InweHub小哈

文章已獲授權(quán)

企業(yè)服務不是新名詞，這是一個古老而悠久的行業(yè)！雖然商業(yè)模式在變，但是本質(zhì)依舊。

進入新千年，Salesforce的成功，讓人們耳目一新。

于是這兩年來，無論是資本方，還是創(chuàng)業(yè)者，越來越多的人涌入中國企業(yè)服務行業(yè)賽道，想復制Salesforce的成功奇跡！

成功是否可以復制？難說！

但恐怕這個世上，再無人可以照貓畫虎，完全復制Salesforce的模式來成功了！

模式與時機的契合

Salesforce的成功，是否有什么核心的秘密？可以先從他創(chuàng)立的時刻說起。

1999年，Salesforce的聯(lián)合創(chuàng)始人 Marc Benioff，從甲骨文的副總裁職位上離職，并聯(lián)合三名企業(yè)信息化咨詢顧問，一起開發(fā)完成了Salesforce CRM產(chǎn)品的第一個版本。

與相對成熟且壁壘高聳的企業(yè)ERP市場不同，當時的CRM市場競爭并不充分，而距離那個時代的CRM頭部廠商Siebel的創(chuàng)立，也不到6年之久。

Siebel從創(chuàng)立，就將自己的客戶目標，定位為有強大付費能力的大型跨國企業(yè)。而這套面向大型企業(yè)的on-promise通用模式和打法，在過去幾十年間的企業(yè)信息化服務市場中，屢試不爽，造就了SAP、甲骨文等公司，以及一些列產(chǎn)品的成功。

舉例來說，企業(yè)實施和使用SAP的產(chǎn)品，就要按照SAP的規(guī)則支付3部分的費用：

第一部分是系統(tǒng)用戶賬戶的License授權(quán)使用費，依據(jù)賬戶數(shù)量按照年度收取。企業(yè)的規(guī)模越大，系統(tǒng)用戶數(shù)量則會越多，則企業(yè)每年向SAP支付的該部分費用則會越大。

第二部分是系統(tǒng)服務和升級費用，企業(yè)與SAP會簽署合同，約定每年按照確定的軟件產(chǎn)品總額的一定比例，進行收取，而SAP的官方會向用戶提供對應的系統(tǒng)和升級服務等。

第三部分則是實施費用，由企業(yè)支付給SAP系統(tǒng)的咨詢實施公司，并由這些公司向企業(yè)提供SAP相關(guān)產(chǎn)品的落地實施服務。而這些公司，基本都是SAP的指定合作伙伴。

這套商業(yè)模式的核心，一方面綁定了產(chǎn)品廠商+實施咨詢伙伴+硬件公司的核心利益共同體，另一方面，又能給SAP等大廠，帶來持續(xù)穩(wěn)定的收入。

“云端交付模式，可以讓軟件變得類似于一個公用事業(yè)，類似于每月支付的電費賬單。為什么客戶不能通過隨時隨地通過按月支付一項服務費用的方式，來運行商業(yè)應用呢？”

早在甲骨文期間，Benioff就已經(jīng)形成了如何改進CRM軟件商業(yè)模式的想法。

而接下來，Salesforce通過這種“類收租”模式，成功進行了降緯打擊，輕松踢翻了SAP和甲骨文，苦心練就并實踐了幾十年的成功商業(yè)模式。

“收租是最高級的商業(yè)模式之一！”

這就是Salesforce在企業(yè)服務軟件市場中，對這句話的再實踐。

SaaS模式的核心邏輯與最大價值之一，是通過向企業(yè)提供標準化的產(chǎn)品或服務，獲得基于時間片段（比如年度）的訂閱付費等持續(xù)性企業(yè)用戶付費的營收模式。

年度甚至月度使用付費的模式下，企業(yè)在軟硬件基礎(chǔ)設(shè)施的投入上，沒有了以往的現(xiàn)金壓力。

而類似于在線充值付費的模式，讓企業(yè)用戶先買單后享受服務，用另一種手段的升級，規(guī)避了行業(yè)內(nèi)大型企業(yè)回款慢和回款難的通病。

實行年度甚至月度收費的模式，Salesforce可以更快速敏銳的觀察到市場和客戶的反饋，因此研發(fā)的效率和敏捷度也比傳統(tǒng)軟件廠商高很多，這也避免了不少廠商花七八年的時間精力升級產(chǎn)品推入市場后，出現(xiàn)叫好不叫座的現(xiàn)象。

以往來說，廠商喜歡花更多時間精力，集中投入研發(fā)新一代的功能更復雜產(chǎn)品，再配合大售前大方案的銷售模式，督促客戶升級替換，不斷“鎖定”客戶。

有專業(yè)實施伙伴，來為這些復雜的軟件落地護航，并分一部分蛋糕給合作伙伴，所以產(chǎn)品商就可以拉攏合作伙伴互相配合，面對強勢企業(yè)，也無懼會互相傷害了。

而SaaS收費模式的創(chuàng)新，加上更加敏捷的迭代升級模式，標準化的產(chǎn)品與便捷易理解快速上手的操作，重塑并再次平衡了，客戶與軟件供應商的之間的合作博弈關(guān)系。

Salesforce初期能通過SaaS商業(yè)模式快速發(fā)展創(chuàng)造營收，遇到一個非常好的時間窗口。

就像上面提到的，當時的CRM市場競爭并不充分，是一個非飽和市場，另外市場對于這種創(chuàng)新的軟件服務商業(yè)模式，也是非常感興趣的，客戶與廠商可以迅速建立良性合作關(guān)系。

SaaS化的模式帶來的商業(yè)創(chuàng)新，因“首因效應”擠占了當時市場和用戶的心智，只要不斷持續(xù)曝光，并將SaaS、CRM和Salesforce在概念上畫上約等號，能帶來非常強勁的市場口碑。

投入與產(chǎn)出的高效

如果從產(chǎn)品或者市場的角度來思考，一般都會經(jīng)歷三個階段：從制造為王、渠道為王，再到用戶為王。

這是一個市場發(fā)展的客觀規(guī)律，從賣方市場向買方市場過渡，并伴隨市場出清的過程。而在競爭和發(fā)展過程中，廠商為了保證市占率或者利潤率，會在渠道費用、營銷費用、市場費用上，持續(xù)加大投入。

換句話說，這就是一個用戶獲取成本（CAC）不斷攀升的演化進程。而每個行業(yè)和模式在啟動的時候，CAC往往并不是很高，并隨著行業(yè)的成長，CAC與LTV（客戶全生命周期價值）會同步抬升。

在這個雙升的過程中，要想在激烈的競爭中存活下來，就必須不斷想辦法提升LTV、降低CAC，簡單說就是改善ROI的一個過程。

從誕生開始，Salesforce每年在市場和營銷方面的投入，就已經(jīng)占領(lǐng)了銷售額的50%左右，廣告和營銷的投入巨大。

銷售和營銷活動的巨大投入，刺激了公司業(yè)務與營收的高速增長。

有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，從2002年到2006年，Salesforce的銷售效率指標都是大于1的。

也就是說，在銷售和營銷上花的每一分錢帶來的收入，都要比支出多1倍，甚至更多，可以說Salesforce找準了那個時期的營收增長杠桿。

這種投入產(chǎn)出，是有邊際效應的，而到了06年之后，這種銷售效率指標，又開始趨近于回歸1了。

無論通過首因效應來擠占用戶心智，還是走品牌化和營銷驅(qū)動的路線，Salesforce都找到那個時候，降低CAC獲客成本來提升ROI的最有效辦法。

這就是上面提到的模式與時機高度契合的數(shù)據(jù)表現(xiàn)。

但隨著競爭者的加入，市場透明度的提高，用戶審美的疲勞，這些舊套路對提升營收的作用不像以前那么有效了，就會出現(xiàn)上面提到的邊際遞減效應。

越來越多的CRM產(chǎn)品進入了市場，越來越多的SaaS企業(yè)也如雨后春筍一般，開始模仿Salesforce的商業(yè)模式。

資本市場開始對Salesforce有了擔憂，因為他現(xiàn)有的基于SaaS模式的CRM業(yè)務的想象空間，早已被充分定價，估值倍數(shù)一直處于SaaS領(lǐng)域的頂端。

Salesforce需要盡快找到新的增長杠桿，來證明他的未來成長競爭及長期盈利能力。

Salesforce開始在三個方向下手：

滲透并拿下大型企業(yè)客戶市場，打造并擴展平臺即服務（PaaS）模式生態(tài)，借助資本力量擴充能力的邊際。

而這三個策略并行，同步配合也常常會帶來更好的效果。

Salesforce CRM的主要用戶，都是公司的銷售人員，而銷售又是一個公司營收的來源中心，因此銷售團隊通常更愿意投資那些，能夠幫他們更高效地達成交易的新技術(shù)和新工具。

良好的口碑和用戶體驗，可以在那個時代，讓Salesforce CRM在用戶群中，形成強大的病毒式口碑傳播渠道。

先拿下大公司里的一個小部門，用產(chǎn)品贏得客戶口碑，再利用客戶內(nèi)的關(guān)系轉(zhuǎn)介紹到更上層的負責人或其他部門，逐步吃下所有的該公司潛在用戶。

借助“先下單，再擴容”（Land and Expand）的營銷策略，Salesforce逐漸吞并了Siebel吃下或者沒吃下的大客戶市場。

而接下來的數(shù)年里，Salesforce逐漸豐富了2個內(nèi)部投資團隊，分別是累計投資超過300多家公司的Salesforce Ventures，和謹慎并購并在人才、技術(shù)及管理流程上充分整合的Corporate Development。

行業(yè)風險投資加并購并注重投后管理的雙輪資本驅(qū)動模式，讓資本在資源整合過程中，更加高效。

而打造PaaS平臺，則具有雙邊網(wǎng)絡(luò)效應，它可以讓Salesforce擴大用戶受眾，并加強客戶粘性。

在Salesforce搭建的平臺中，開發(fā)者可以基于Salesforce開發(fā)定制應用。同時，還打造了一個核心社區(qū)，在這個社區(qū)里，Salesforce用戶可以開發(fā)和銷售他們自己開發(fā)的應用產(chǎn)品。

Salesforce還通過上面提到的投資并購，將不少潛力SaaS公司收入麾下，并在自己的產(chǎn)品組合中對其進行重定位，從而將自己的核心產(chǎn)品擴展到CRM之外的其它領(lǐng)域。

通過提供更多的云產(chǎn)品，比如客服支持工具和協(xié)作工具，Salesforce撒下了一張更大的網(wǎng)，從而將更多的用戶帶到Salesforce的平臺上。

讓開發(fā)者基于自己的平臺進行開發(fā)，這反過來又增加了Salesforce產(chǎn)品的價值，使得Salesforce的生態(tài)系統(tǒng)更具吸引力。

就這樣，鎖定大客戶頭部市場，依靠資本力量進行并購整合，借助平臺能力的雙邊效應，Salesforce不但提升了整體ROI，更是推動了估值從百億向千億美金的突破。

那套玩法還有效么？

Salesforce成立已經(jīng)大約20個年頭了。

前10年，Salesforce幾乎憑借一己之力，向市場推廣普及了SaaS的概念，打造了全新的CRM產(chǎn)品及特別的商業(yè)服務模式。

后10年，借助大客戶、資本和平臺的力量，再次實現(xiàn)了自身在企業(yè)服務行業(yè)賽道，商業(yè)價值的大幅提升。

不同階段下，模式與時機的完美契合戰(zhàn)略，造就了高超的投入產(chǎn)出效率和ROI回報。

成功是否可以復制？確實很難說！

復盤Salesforce過去高增長的20個年頭，確實給人留下了深刻印象，因此很多從業(yè)者想學習模仿，并套用他的發(fā)展模式與增長杠桿。

但這可能有些不切實際！

首先，Salesforce的第一階段的成功，主要是由“新產(chǎn)品模式+新商業(yè)模式”奠定的。

CRM在那個時代，對很多企業(yè)來說還是一個新事物，不少企業(yè)是有嘗試的意愿的。而在某些擁有悠久歷史的產(chǎn)品領(lǐng)域，先來者已經(jīng)構(gòu)筑了足夠強悍的市場壁壘，即使模式優(yōu)秀，打破并切入市場的難度也很大，Salesforce的CRM產(chǎn)品定位足夠討巧。

而按時間訂閱的SaaS付費模式，便捷優(yōu)秀的用戶上手體驗，以及較低的TCO持有成本，也讓“苦頭部軟件商和實施商”久矣的企業(yè)客戶們心頭一顫。

反觀當下，很多企業(yè)服務領(lǐng)域產(chǎn)品，由于不能推陳出新并具備某方面優(yōu)勢，在白熱化的競爭中，已經(jīng)喪失先發(fā)優(yōu)勢了。

而企業(yè)對產(chǎn)品的理解和認知，也會更加深入，類似于“較低TCO持有成本”和“快捷與優(yōu)質(zhì)的使用體驗”等原有優(yōu)勢，在傳統(tǒng)廠商這些年的持續(xù)改進下，也越來越不存在了。

另一方面，經(jīng)過實踐，我們也發(fā)現(xiàn)有很多企業(yè)服務的模式，是很難標準化與SaaS訂閱化的，硬套模式往往會沒有結(jié)果。

Salesforce將中國定義為非成熟市場，因此之前遲遲不選擇進入中國市場。其中很重要的一個原因，就是目前的中國各行各業(yè)，渠道仍然有強大的生命力。

舉例來說，蘋果手機在國內(nèi)的分銷，與北美市場主要依靠蘋果自身分銷供應鏈體系不同，大部分依靠渠道進行銷售。

而如此強悍的蘋果，即使自身供應鏈體系再強大，在國內(nèi)市場，也很難繞開“渠道”這一關(guān)卡。

SaaS重塑軟件廠商與企業(yè)客戶關(guān)系，會進一步壓縮了實施服務商的盈利空間，而非項目定價和訂閱化的收費模式，也讓渠道們無大利可圖。

渠道掌握了很多通路資源，短時間內(nèi)，渠道也很難被替換（可以深度思考下原因）。

既然賣你的SaaS產(chǎn)品，不能給渠道帶來其他產(chǎn)品一樣的高收益，自然很難被“推”進企業(yè)。

Salesforce在第一個十年積攢了足夠的本金后，開始布局下一個十年。懂企業(yè)服務生態(tài)，掌握市場一線行情，有資本運作能力，更能搭建共盈平臺，掌握并操盤了這個階段的最優(yōu)打法。

反觀國內(nèi)的企業(yè)服務行業(yè)，當前的現(xiàn)狀，很多這兩年入行的玩家，還沒有擁有足夠的能力在市場上存活，更別提思考下一步的戰(zhàn)略了。

而早些年跑出來，已經(jīng)有一定積累能力的國產(chǎn)軟件廠商，因為自身市場定位的原因，前有國際巨頭堵路，后有國內(nèi)玩家創(chuàng)業(yè)者不斷上位，自身競爭壓力很大，是很難從戰(zhàn)略角度，來考量搭建行業(yè)共贏平臺的。

還有很多有資本實力的機構(gòu)，在這個賽道下注的時候，因為分散投資的原則，并不能培養(yǎng)并構(gòu)建一個完整的服務生態(tài)體系，同時也沒有能力和職責，去指導被投企業(yè)搭建一個共贏類型的行業(yè)平臺。

最后，還有很重要的一點，Salesforce不做“破壞”式的收購和行業(yè)模式。

投資部門，在大型科技公司里并不罕見。

但現(xiàn)實情況是，很多公司做的是毀滅性的投資及并購，他們用排他條款和優(yōu)先認購權(quán)，堵住其他公司退路，且在并購后，缺少協(xié)助能力或者出于戰(zhàn)略考量，親手斷送了并購標的公司的價值。

還有不少的頭部公司，口口聲聲說不做SaaS，但是過往的做法和自身的強悍市場地位，是很難讓人信服，他不會構(gòu)建“非破壞式共贏”生態(tài)的。

這也是很多頭部科技互聯(lián)網(wǎng)廠商，被吐槽沒有ToB基因的原因，因為ToB生態(tài)更多講求的是制衡，本身地位都互相不對等，如何平和的牽起手，共建共贏生態(tài)呢？

Salesforce的成功套路，可以借鑒。

但是，如果想要在中國企業(yè)服務行業(yè)的賽道進行突圍，完全復制Salesforce的那套打法，目前來說是沒有出路的。

不用過度糾結(jié)為何中國沒有Salesforce，更多則是需要思考并關(guān)注當下。

思考如何在中國特色的企業(yè)服務市場環(huán)境中，打出一套“中國模式”的“巧”牌來破局！

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