來(lái)源/微信公眾號(hào)：ToBeSaaS

作者：戴珂

文章已獲授權(quán)

找人 找項(xiàng)目 找商機(jī) 上“軟交會(huì)”——B2B連接平臺(tái)1. 導(dǎo)言

ToB既然是門生意，長(zhǎng)期不盈利就要關(guān)閉。好在對(duì)于SaaS來(lái)說(shuō)還有另一條出路：如果目前還看不到能盈利，那你就必須有高增長(zhǎng)。

現(xiàn)在業(yè)界到處都在談?wù)撛鲩L(zhǎng)，國(guó)外SaaS公司的增長(zhǎng)故事被傳為業(yè)界神話，更有增長(zhǎng)黑客等各種增長(zhǎng)秘笈聽(tīng)起來(lái)都很有道理，SaaS的增長(zhǎng)似乎是一件水到渠成之事。

只有經(jīng)歷了才會(huì)明白，無(wú)論對(duì)于ToB的成功企業(yè)還是創(chuàng)業(yè)公司，增長(zhǎng)從來(lái)就不是一件容易的事。

事實(shí)上，國(guó)內(nèi)大部分ToB創(chuàng)業(yè)公司還沒(méi)有做好增長(zhǎng)的準(zhǔn)備。為增長(zhǎng)所做的努力，看起來(lái)更像是在掙扎。

2. ToB SaaS的增長(zhǎng)真相

沒(méi)有增長(zhǎng)或陷入衰退的ToB SaaS公司，大都走入了一個(gè)誤區(qū)：自覺(jué)或不自覺(jué)地把SaaS做成了一個(gè)軟件生意。這從一開(kāi)始就阻斷了自己的增長(zhǎng)空間，ARR基本是個(gè)定數(shù)或者表現(xiàn)為下降趨勢(shì)。

我們先比較一下二者的營(yíng)銷漏斗-收入模型有何不同：

不難看出，傳統(tǒng)軟件的營(yíng)銷漏斗-收入模型為一個(gè)漏斗形，一次營(yíng)銷的收入截止點(diǎn)在漏斗底部，要想增長(zhǎng)就得做更多新客戶。而SaaS的營(yíng)銷漏斗-收入模型為一個(gè)沙漏形，除了一次收入之外，在客戶生命周期內(nèi)的營(yíng)銷和服務(wù)并沒(méi)有停止，因此會(huì)產(chǎn)生持續(xù)的收入。除了訂閱續(xù)費(fèi)外，持續(xù)收入項(xiàng)還包括增購(gòu)、加購(gòu)和交叉銷售等多種收入內(nèi)容，甚至還可以包括轉(zhuǎn)介紹產(chǎn)生的新客戶收入。

很顯然，ToB SaaS比傳統(tǒng)軟件業(yè)務(wù)本質(zhì)上有更強(qiáng)的增長(zhǎng)能力。

既然如此，為啥SaaS公司的增長(zhǎng)還干不過(guò)軟件公司？是因?yàn)槿缦聨讉€(gè)原因（包括但不限于），對(duì)SaaS增長(zhǎng)形成明顯的限制：

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SMB客戶占比太大，客單價(jià)低而生命周期短。

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高客單價(jià)的大客戶并不容易開(kāi)拓和交付，數(shù)量少而效率低。

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客戶流失率太高，流失原因包括棄用和公司倒閉。

再用ToB SaaS的沙漏模型，從revenue的流失角度，分析混亂為什么使增長(zhǎng)不會(huì)發(fā)生。

舉個(gè)栗子：假設(shè)每個(gè)月的客戶留存率是90%，你認(rèn)為這已經(jīng)相當(dāng)好了？但這意味著每月的客戶流失率是10%，就是說(shuō)用不了一年時(shí)間，這些客戶都將離你而去！為了維持增長(zhǎng)和營(yíng)收，不得不做更多新客戶來(lái)彌補(bǔ)這個(gè)損失。而這又需要投入更多費(fèi)用，猛砸市場(chǎng)和招聘更多銷售人員，以獲得足夠的MQL和SQL。但是從MQL到SQL，再到取得第一次收入的轉(zhuǎn)化率并不穩(wěn)定，收入流失速度可能會(huì)快于新增。這種情況下老客戶流失造成了沙漏下半部分的收入損失（這是SaaS收入中最重要的部分），拓展新客推高了市場(chǎng)成本和人力成本，而新增收入主要補(bǔ)償流失損失。這一頓操作下來(lái)，對(duì)于增長(zhǎng)來(lái)說(shuō)還是原地踏步。

如果不幸陷入這個(gè)增長(zhǎng)怪圈，說(shuō)明公司已經(jīng)脫離了SaaS的增長(zhǎng)軌道；SaaS的收入模型也不再成立，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)就變得遙遙無(wú)期。

最后再回到上述制約增長(zhǎng)的三個(gè)主要問(wèn)題，靠譜的增長(zhǎng)策略應(yīng)該是：

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增加大客戶的占比，畢竟靠SMB成就不了大生意和高增長(zhǎng)。選擇優(yōu)質(zhì)的SMB，增加其LTV（理論上是這樣，實(shí)際銷售很難控制，大家都懂個(gè)中原因）。

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堅(jiān)持開(kāi)拓大客戶，相信如果搞定一家行業(yè)龍頭客戶，就有可能會(huì)獲得五家甚至十家大客戶。值得一提的是：一旦擁有一定數(shù)量的行業(yè)大客戶，增長(zhǎng)自然進(jìn)入加速期（從1到N），有關(guān)內(nèi)容可參考我另一篇公眾號(hào)文《ToB，得大客戶者得天下》。

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管理客戶流失率，這考驗(yàn)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理能力；因?yàn)楣具@個(gè)funnel除了底部，其它各處都有可能出現(xiàn)客戶流失的漏洞。

3. 系統(tǒng)化：實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的重要保障

對(duì)于增長(zhǎng)的焦慮，很容易病急亂投醫(yī)，每換一撥人就換個(gè)套路，很難形成自己強(qiáng)項(xiàng)的增長(zhǎng)模式。如果加上錯(cuò)誤的目標(biāo)導(dǎo)向，比如：市場(chǎng)目標(biāo)是正確地花錢、銷售目標(biāo)是更多提成、實(shí)施目標(biāo)是配置系統(tǒng)、CSM目標(biāo)是二次實(shí)施和催收續(xù)費(fèi)… …，這樣就與增長(zhǎng)永遠(yuǎn)無(wú)緣了。

為了避免各種亂，在考慮怎樣增長(zhǎng)之前，需要有一個(gè)系統(tǒng)框架，以指導(dǎo)整個(gè)組織的協(xié)作增長(zhǎng)。

ToB SaaS的增長(zhǎng)系統(tǒng)框架如圖所示：

使用增長(zhǎng)系統(tǒng)框架，很容易把幾個(gè)重要內(nèi)容定義清楚：

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線索到營(yíng)收的業(yè)務(wù)過(guò)程，明確了3個(gè)對(duì)于增長(zhǎng)最重要的目標(biāo)：更多SQL、更多優(yōu)質(zhì)的合約和更多LTV持續(xù)收入。

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對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)組織：市場(chǎng)/增長(zhǎng)、銷售、交付和客戶成功。3個(gè)目標(biāo)之間的連續(xù)性，對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間形成追溯和績(jī)效制約。

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通過(guò)5個(gè)緊密連接的典型業(yè)務(wù)，支持LTR的目標(biāo)。

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每個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程有IT工具的支持；使用工具的目的是：行為有效、業(yè)務(wù)加速和數(shù)據(jù)記錄。

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可視化的數(shù)據(jù)管理，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的可預(yù)測(cè)、可度量、可復(fù)制和可分析。

讓增長(zhǎng)系統(tǒng)化的好處，是可以反復(fù)驗(yàn)證和持續(xù)改進(jìn)，目標(biāo)銜接和追溯，平衡投入各部分的增長(zhǎng)資源，并能將成功經(jīng)驗(yàn)在組織內(nèi)部復(fù)制。

4. 增長(zhǎng)的核心：增長(zhǎng)杠桿

有了增長(zhǎng)系統(tǒng)，為啥還需要增長(zhǎng)杠桿呢？因?yàn)橄到y(tǒng)屬于常規(guī)手段，只能解決有序經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，并不能解決你的增長(zhǎng)問(wèn)題，系統(tǒng)只是增長(zhǎng)杠桿的基礎(chǔ)。

事實(shí)上，業(yè)界現(xiàn)在最不缺的就是方法論和系統(tǒng)，而要想真正落地實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，必須依靠增長(zhǎng)杠桿。也就是說(shuō)，系統(tǒng)是通用的、而杠桿則是公司資產(chǎn)（媒體報(bào)道更多的是SaaS增長(zhǎng)明星的高增速和估值，至于它們是如何做到的卻很少提及）。

杠桿的概念已經(jīng)在投資、金融和經(jīng)營(yíng)中廣泛應(yīng)用，凸顯其“四兩撥千斤”的威力和魔力。增長(zhǎng)杠桿包含一系列動(dòng)態(tài)的要素和指標(biāo)。所謂要素是指：組織、流程、業(yè)務(wù)方法、工具和數(shù)據(jù)等所有可能影響增長(zhǎng)的關(guān)鍵內(nèi)容。動(dòng)態(tài)是指不同條件下，通過(guò)不同的杠桿要素組合與優(yōu)化配置，才能實(shí)現(xiàn)倍增的效果。

現(xiàn)在只要一提到增長(zhǎng)，基本會(huì)被認(rèn)為就是市場(chǎng)層面的事，好多市場(chǎng)群里都在討論：病毒營(yíng)銷、流量、社交、推廣、活動(dòng)等“獲客”行為。但是ToB的獲客離著Revenue還非常遠(yuǎn)。將大筆的費(fèi)用砸向市場(chǎng)，然后就靜待增長(zhǎng)發(fā)生；這種場(chǎng)景對(duì)于To C來(lái)說(shuō)屢試不爽，對(duì)于To B來(lái)說(shuō)作用有限。MQL和SQL作為增長(zhǎng)之源固然重要，但如果不能轉(zhuǎn)化為交易和服務(wù)收入，所有投入也就等于打了水漂。

所以，ToB的增長(zhǎng)發(fā)生于整個(gè)客戶生命周期，而不是在某一點(diǎn)上的靈機(jī)一動(dòng)；而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)閉環(huán)，離不開(kāi)所有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的增長(zhǎng)協(xié)作。

最后需要說(shuō)明的是，即使效果顯著的增長(zhǎng)杠桿，也不可能用一輩子，即增長(zhǎng)杠桿是動(dòng)態(tài)的。針對(duì)不同的業(yè)務(wù)、客戶群體、不同階段，增長(zhǎng)杠桿都需要調(diào)整或重新配置。比如營(yíng)收從0到500萬(wàn)和從500到5000萬(wàn)，幾乎所有杠桿要素都需要調(diào)整和重新配置。

5. 打造你的增長(zhǎng)杠桿

因?yàn)闆](méi)有現(xiàn)成的增長(zhǎng)杠桿可用，在借鑒的基礎(chǔ)上，構(gòu)建自己的增長(zhǎng)杠桿，這是一件事半功倍的事。

直接復(fù)制國(guó)外高增長(zhǎng)SaaS公司做法基本不可行。我的親身經(jīng)歷，在Slack剛嶄露頭角時(shí)，我們就亦步亦趨地模仿：從產(chǎn)品功能到推送郵件風(fēng)格，完全復(fù)制的做法收效甚微。因?yàn)槲覀儾](méi)有搞清楚它背后真正的增長(zhǎng)策略邏輯，也就是它的增長(zhǎng)杠桿是啥樣。

正確選擇和建立杠桿指標(biāo)體系最重要。SaaS領(lǐng)域To B業(yè)務(wù)人員的缺乏，更多ToC人員轉(zhuǎn)入To B領(lǐng)域。突出問(wèn)題表現(xiàn)在杠桿指標(biāo)的選取和設(shè)置上，比如：經(jīng)常將登錄率、訪問(wèn)率、日活、月活這些ToC指標(biāo)，用于ToB的杠桿指標(biāo)體系中，杠桿指標(biāo)選錯(cuò)，數(shù)據(jù)說(shuō)話就是瞎說(shuō)。

對(duì)業(yè)務(wù)分類與對(duì)指標(biāo)分級(jí)，以掌控最關(guān)鍵的指標(biāo)，獲取量化的經(jīng)驗(yàn)。這在國(guó)外SaaS公司都有數(shù)據(jù)經(jīng)驗(yàn)，比如：每月客戶流失率>2%紅線，就必須采取措施；又如：收入每增加200萬(wàn)美元，就需要招聘一名CSM。這些指標(biāo)是否準(zhǔn)確適用暫且不說(shuō)，至少得有，國(guó)內(nèi)多數(shù)情況下還是靠拍腦袋。

增長(zhǎng)杠桿貫穿于整個(gè)業(yè)務(wù)流程與組織設(shè)計(jì)，而不是各自為政的兩張皮；一個(gè)變了，另一個(gè)也必須跟著變。

讓杠桿快速見(jiàn)效。業(yè)務(wù)方法與工具的使用，讓杠桿的效率更高；一個(gè)杠桿最終會(huì)起作用，但是如果用時(shí)太久，也讓人失去耐心而放棄。

抓住增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)規(guī)?；Ｔ鲩L(zhǎng)有一個(gè)重要的里程碑和兩個(gè)階段：從0到1與從1到N。假如你的生意規(guī)模中等，收入從0-1000萬(wàn)是增長(zhǎng)的第一個(gè)階段（從0到1），這個(gè)階段主要任務(wù)是找原型客戶驗(yàn)證商業(yè)模式，增長(zhǎng)杠桿只有少數(shù)幾個(gè)指標(biāo)。當(dāng)進(jìn)入1000-8000萬(wàn)收入?yún)^(qū)間的第二個(gè)增長(zhǎng)階段（從1到N），你會(huì)發(fā)現(xiàn)第一階段的增長(zhǎng)效果顯現(xiàn)，原來(lái)的好多問(wèn)題已經(jīng)不再是問(wèn)題了（比如大客戶銷售更容易了）。但也一定又會(huì)出現(xiàn)更復(fù)雜的增長(zhǎng)問(wèn)題待解決（比如說(shuō)規(guī)模招聘），你必須升級(jí)增長(zhǎng)杠桿，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的規(guī)模化。

6. 利用支點(diǎn)撬動(dòng)增長(zhǎng)

作為一個(gè)杠桿，最重要的并不是要素和指標(biāo)，而是杠桿的支點(diǎn)，只有選對(duì)支點(diǎn)，杠桿才有倍增效果。

什么才是ToB增長(zhǎng)杠桿的支點(diǎn)呢？我覺(jué)得應(yīng)該是利基市場(chǎng)（Niche Market），俗話稱為細(xì)分垂直領(lǐng)域。因?yàn)閷?duì)于ToB 初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，高速增長(zhǎng)不可能靠向多個(gè)市場(chǎng)，出售多種產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)。

也許你認(rèn)為做細(xì)分市場(chǎng)，會(huì)限制了你的能力和夢(mèng)想，沒(méi)有太大的增長(zhǎng)，這其實(shí)是對(duì)利基市場(chǎng)的一個(gè)誤解。利基代表著專注，即集中力量服務(wù)于一個(gè)特定的客戶群體，也就是你最有可能贏的領(lǐng)域。尤其是ToB領(lǐng)域，利基的窄并不代表空間容量小，利基市場(chǎng)的ToB獨(dú)角獸比比皆是。

利基市場(chǎng)的最大好處，可以針對(duì)專注領(lǐng)域設(shè)計(jì)深入和精準(zhǔn)的增長(zhǎng)杠桿，迅速攫取增量市場(chǎng)的收益。選擇好一個(gè)支點(diǎn)，就有可能撬動(dòng)一個(gè)大增長(zhǎng)。

如果你已經(jīng)是針對(duì)大眾市場(chǎng)（Mass Market）進(jìn)行了布局（比如說(shuō)平臺(tái)廠商），那也可以通過(guò)區(qū)隔服務(wù)于不同的客戶群體，變成多個(gè)垂直服務(wù)領(lǐng)域，而實(shí)現(xiàn)并行增長(zhǎng)。所不同的是多個(gè)支點(diǎn)就需要使用多個(gè)增長(zhǎng)杠桿，但這需要更多領(lǐng)域的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，運(yùn)營(yíng)也會(huì)更加復(fù)雜。

7. 后記

這篇作業(yè)寫(xiě)得很累，增長(zhǎng)這件事本身就累，是個(gè)體力+腦力的重活。每個(gè)主題后面都有一些故事、客戶、項(xiàng)目和伙伴；因頭緒繁多，只能撿自己認(rèn)為重要的問(wèn)題分享，所以一定會(huì)有缺失，歡迎指正和補(bǔ)充。

因篇幅所限，一些有關(guān)增長(zhǎng)的真實(shí)故事只能割愛(ài)了，只剩下主題可能理解起來(lái)有些抽象。

最后是我對(duì)ToB SaaS創(chuàng)業(yè)的理解：在選對(duì)支點(diǎn)的基礎(chǔ)上，ToB成功是一個(gè)關(guān)于增長(zhǎng)的努力過(guò)程。

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