有個朋友把大零售的文章發(fā)到朋友圈，下面有人留言說：怎么出來個大零售？啥是大零售？

調(diào)戲電商的記者們對外說，我們要出一本大零售的案例書，對方也是問，大零售與新零售有啥區(qū)別啊？

看來一篇文章解釋不透徹啊，不能讓人徹底讀懂大零售，何況大家需要對比新零售才能知道大零售是啥，沒辦法，人的認知習慣就是跟熟悉事物做對比，有對比才有定位。

簡單說，主要有以下幾點不同：

首先，關于技術和數(shù)據(jù)的態(tài)度不同！

新零售講究互聯(lián)網(wǎng)技術、大數(shù)據(jù)、線上線下融合；但大零售認為，這些都是次要的，并不能解決當前零售業(yè)的根本問題，既不能解決實體零售的僵化，也不能解決電商的高成本，阿里收購銀泰和三江購物就是典型的例子，完全沒有打破困局。大家可以去調(diào)研一下，他們是否通過大數(shù)據(jù)打開了局面？如果有，我從此不提大零售了。

你可能會說，現(xiàn)在沒有，不代表將來沒有，再說了，拯救實體不只是靠大數(shù)據(jù)，要靠綜合手段，我們要用發(fā)展的眼光看問題。

沒錯，我們要用發(fā)展的眼光看問題，但甭管怎么發(fā)展，繞不開大零售的主張。

大零售主張：第一，要創(chuàng)造新業(yè)態(tài)；第二，以品類運營為核心的情境創(chuàng)造；第三，零售商要做分解與滲透。

為什么一定要創(chuàng)造新業(yè)態(tài)呢？業(yè)態(tài)本身就是對需求的反應，滿足消費需求的就是好業(yè)態(tài)，沒有客流的業(yè)態(tài)就不是好業(yè)態(tài)，無所謂線上還是線下。

技術與數(shù)據(jù)在未來的新業(yè)態(tài)中，也很重要，但前提一定是業(yè)態(tài)調(diào)整到位了。而業(yè)態(tài)調(diào)整的風向標是給用戶創(chuàng)造情境，比如快樂經(jīng)濟，潮流經(jīng)濟，游戲體驗經(jīng)濟，一個個活動、促銷、文化主題，都是在刺激用戶的心理情境，沒有心理情境的刺激，你的客流就很容易被搶走，零售競爭太激烈了。

特別強調(diào)，大零售主張技術和大數(shù)據(jù)應該用在制造環(huán)節(jié)，而無需在零售環(huán)節(jié)泛濫。

其次，是否有價值判斷？

新零售是一個皮囊，沒有靈魂，誰都可以往里面裝東西聲稱自己是新零售，所以，他們沒有任何價值判斷，也就缺少實際意義。

你把所有標注新零售的企業(yè)掃一遍，看看他們做的事情是不是同一件事？能有相同點的都很少，為啥呢？

就是因為沒有人給出新零售的真正定義，只是說要線上線下融合，倉儲物流，技術大數(shù)據(jù)，盲人摸象，能沾一點邊，就算新零售，缺少價值判斷，缺少解決問題的邏輯。

大零售有自己的靈魂，有自己的價值判斷依據(jù)，符合大零售價值判斷標準的，會有更好的未來。一個企業(yè)是否創(chuàng)造新業(yè)態(tài)，是否做品類運營的情境創(chuàng)造，是否分解與滲透，一目了然就能看的出來。只不過，這些都是動腦筋的活兒，不是引進技術設備，打通會員數(shù)據(jù)這種簡單的“花架子”所能解決的。

比如，如果一家區(qū)域零售龍頭企業(yè)如果不做業(yè)態(tài)滲透，或者緩慢滲透，重心在線上線下引流，那多半會貽誤戰(zhàn)機，把自己的市場拱手讓給對手。

再次，新零售的適用空間有限。

只適合阿里這種平臺型公司，因為他們有技術儲備，有豐富的數(shù)據(jù)來源，有大規(guī)模的資本收購；但大零售適合一切大中小零售企業(yè)，包括品牌商也有一定的適用價值，也包括純粹的線上零售，這種被新零售嚴重看衰的業(yè)態(tài)，按大零售的思路走，一樣可以活的很好。

調(diào)戲電商最近接觸了幾個企業(yè)，一個是給男士提供搭配的，每年給會員送一盒搭配好的衣服，需要的買了，不需要的退回，雖然會員數(shù)才一萬人，但是可以實現(xiàn)盈利了，這種給用戶提供解決方案的做法，雖然完全基于線上，但是有很大的生存空間。

還有什么值得買這樣的內(nèi)容電商平臺，盈利也很好，雖然是純線上，但人家會逐漸變成一個消費知識入口，也有很好的出路。

但新零售就不一樣了，全部都是重公司，大平臺在做，中型公司都很難做新零售。

最后，對于線上線下融合的看法不同。

大零售認為，融合不是目的，只是手段，沒有必要為了融合而融合；新零售更強調(diào)融合的必要性，我們早就說過，線上有線上的需求，線下有線下的需求，兩者結(jié)合有兩者結(jié)合的需求，沒有誰替代誰。更何況，線上線下這件事，早就分不太清楚了，再談融合，缺少界限。

那些做線上線下融合的人，可以問問，融合的業(yè)務占比是多少？

在大零售看來，融合只是手段，是用來服務情境創(chuàng)造的，是用來協(xié)調(diào)服務能力的，是用來滿足細分需求場景的，他很重要，但不是根本問題。

此外，新零售可能是一種策略，但大零售是一種思維模式，是打破實體零售和電商的固有模式，是站在用戶心智層面的思考方法。

不過，雖然大零售思維認為新零售是本末倒置的方法論和策略，兩者還是有共同的地方，比如都認為技術將對未來零售產(chǎn)生很大的影響，比如必須要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，要完成零售商品和服務的數(shù)字化、標準化，這些都是基本功，沒什么好討論的，誰做零售，都需要在這個層面下功夫，不同的是思考的出發(fā)點，解決的問題點和對決勝關鍵點的判斷不同，當然還有適用性。

當然，人往往是缺什么，就恨不得馬上擁有什么，一個書生如果跟人打架打輸了，就恨不得馬上會武術，但是讓他去學武術，不一定有機會出人頭地啊。

實體零售覺得自己之所以發(fā)展慢，是因為沒有電商平臺，不懂互聯(lián)網(wǎng)傳播，所以拼命努力做電商做互聯(lián)網(wǎng)傳播做線上線下融合，但這是拿自己的短處跟別人的長處拼，這是魏雷和徐曉冬式的約架（并非太極跟MMA的比拼）。

大零售與新零售有什么不同？這篇文章說明白了嗎？

文丨馮華魁

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