導(dǎo)語：順豐上市，高達(dá)近2500億的股價(jià)令大眾側(cè)目，一直被認(rèn)為是勞動(dòng)密集型，掙辛苦錢的物流行業(yè)原來有如此大的想象空間，事實(shí)上渠道和物流的進(jìn)步和革命一直是推動(dòng)商業(yè)革新的動(dòng)力。

從點(diǎn)擊鼠標(biāo)到快遞小哥送貨上門，兩個(gè)場(chǎng)景的轉(zhuǎn)換之間，啟動(dòng)了一個(gè)龐大復(fù)雜系統(tǒng)的協(xié)作，這是常人難以看到的環(huán)節(jié)，今天戲哥嘗試把這個(gè)環(huán)節(jié)展示在大家面前。

京東作為同時(shí)擁有電商體系和物流體系的公司，無疑是最合適的標(biāo)本。

有幸，近日京東倉(cāng)儲(chǔ)物流部經(jīng)理姜耀東向包括調(diào)戲電商在內(nèi)的媒體，講述了整套物流倉(cāng)儲(chǔ)體系的運(yùn)作及變化。

谷歌能有93%的概率打死你，阿里、京東都在發(fā)力精準(zhǔn)供應(yīng)

他認(rèn)為目前為止，物流歷經(jīng)了四個(gè)時(shí)代。

最原始的單倉(cāng)模式，這是電商沒有出現(xiàn)之前，傳統(tǒng)分銷模式下最經(jīng)典的體系。一直到06、07年之后，電商迅速發(fā)展，線上渠道慢慢被看重，品牌商家開始由線下向線上發(fā)力，一些具有品牌驅(qū)動(dòng)性，交互規(guī)?；a(chǎn)品上線，包括手機(jī)家電以及一些日用品等。

傳統(tǒng)單倉(cāng)模式已經(jīng)難以承受電商帶來的變局，因?yàn)槲锪魈岢隽诵碌囊螅壕褪且远鄠}(cāng)為基礎(chǔ)的倉(cāng)配一體的本地化交互的同時(shí)，支持單點(diǎn)到全國(guó)的交互。于是就出現(xiàn)了分倉(cāng)體系和單點(diǎn)到全國(guó)的突破。

這就是第二時(shí)期，可以簡(jiǎn)單稱之為多倉(cāng)模式。

多倉(cāng)時(shí)代到了中末時(shí)期，電商環(huán)境開始發(fā)生變化。大約15年之后開始，線上的成本和線下的成本不斷發(fā)生變化。而且電商在整個(gè)零售市場(chǎng)占據(jù)的份額還不到20%，增長(zhǎng)目前進(jìn)入頹勢(shì)。

很多人都意識(shí)到，線上和線下始終有個(gè)難以逾越的鴻溝，有很多商品在線上是無法完成交易的，大部分的交易還是要交給線下。

與此同時(shí)線上流量獲得費(fèi)逐漸攀升，有數(shù)據(jù)表明，到了16時(shí)候，平均一個(gè)點(diǎn)擊下去就要幾塊，十幾塊，而且還不保證一定帶來轉(zhuǎn)化。

而且純電商的交易，導(dǎo)致成本、產(chǎn)品、價(jià)格紛紛都十分透明，消費(fèi)者有天貓、阿里、京東等好幾個(gè)賬號(hào)，哪里促銷力度大，哪里折扣多，就去哪里。所以線上的黏性很弱，而線下的門店，比如夫妻店，便利店，服務(wù)就在身邊，而且還有情感聯(lián)系，所以黏性很大。

這個(gè)時(shí)候，不管是線上還是線下的企業(yè)都開始思考，渠道哪一個(gè)都不能放棄。

就像百草味曾經(jīng)把線下店關(guān)了，到了14、15年來發(fā)現(xiàn)這樣做不對(duì)，又開始進(jìn)軍線下。這個(gè)風(fēng)潮從15、16非常明顯。

這就引發(fā)了物流業(yè)的第三個(gè)時(shí)代模式：線上線下一體化。

這個(gè)時(shí)代的特征是什么，線上線下，全品牌，全渠道，全生命周期，全供應(yīng)鏈一體化服務(wù)性需求，解決的是B2B、B2C、B2B2C的庫(kù)存共享和訂單處理。

這三個(gè)時(shí)代其實(shí)有一個(gè)共性，就是解決C端需求顯性化的問題，不同的只是在于前兩個(gè)時(shí)代是解決線上需求顯性化，而第三個(gè)時(shí)代是解決線上加線下的需求顯性化問題。

這三個(gè)時(shí)代現(xiàn)在還在共存，并發(fā)揮作用，但與此同時(shí)第四個(gè)時(shí)代已經(jīng)到來了。

第四個(gè)時(shí)代是什么呢？這里先講一個(gè)故事。

大家都知道現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的作用，體現(xiàn)在電商企業(yè)身上就是個(gè)性化推薦，也就是所謂的千人千面。

谷歌有一項(xiàng)技術(shù)，它可以根據(jù)你平時(shí)的有關(guān)數(shù)據(jù)，就會(huì)有93%的把握能預(yù)測(cè)你明天這個(gè)時(shí)候能在哪里出現(xiàn)，然后鎖定你。如果是要謀殺你，架一把槍放在一個(gè)地方，有93%的概率能打死你。

當(dāng)然這是個(gè)玩笑，這里我們要談的是，大數(shù)據(jù)所引發(fā)的物流第四個(gè)時(shí)代--精準(zhǔn)供應(yīng)時(shí)代。

但目前來說，聽起來高大上的大數(shù)據(jù)分析，用數(shù)據(jù)來為用戶虛擬畫像，預(yù)測(cè)用戶需求還不夠完善。

為什么這么說呢？首先你的數(shù)據(jù)就不夠全面，比如說現(xiàn)在線上零售市場(chǎng)份額最大的阿里大概五十多，即便是50%，就像臉一樣，如果遮住了一半，用50%的數(shù)據(jù)，想象另一半是沒有問題的。如果只剩下四分之一，想象一張臉就很困難了。但阿里的數(shù)據(jù)不過是整體零售市場(chǎng)20%中的50%，得出來的數(shù)據(jù)偏差有多大可想而知。這也是阿里一定要走向線下一個(gè)重要原因。

數(shù)據(jù)最終的作用就是解決供應(yīng)鏈的精準(zhǔn)供應(yīng)，不管是生產(chǎn)制造、與用戶交互還是庫(kù)存放在哪里，每個(gè)店放多少貨，都可以從C端一路推演過來。

這就是第四個(gè)時(shí)代的特征。

京東物流也會(huì)為阿里服務(wù)？

進(jìn)入第四個(gè)時(shí)代，京東的物流開始發(fā)生了一些變化。

首先是服務(wù)定位發(fā)生變化

開始的時(shí)候京東更多的是圍繞C端消費(fèi)者，而隨著物流的開放，現(xiàn)在開始為商家服務(wù)。

京東態(tài)度的轉(zhuǎn)化非常明顯，所有的商家京東都會(huì)服務(wù)，包括自有的供應(yīng)商，包括開放的客戶，包括有相關(guān)業(yè)務(wù)接觸的商家，線上線下的商家，也包括友商比如一號(hào)店，甚至還會(huì)為阿里來做。

第二個(gè)變化來自服務(wù)的對(duì)象

在京東自有平臺(tái)很多自有商家，他們不僅是在京東開店，也在其他平臺(tái)開店，他們覺得京東的物流很好，就想能不能把其他平臺(tái)的業(yè)務(wù)也做了，于是京東就推出了其他線上平臺(tái)以及后面延伸出線下的服務(wù)業(yè)務(wù)。

發(fā)展到現(xiàn)在甚至跟京東一點(diǎn)關(guān)系沒有的商家，也會(huì)來找上門來，于是就有了非京東平臺(tái)的商家。

這些線上線下，全平臺(tái)商家的需求聚合在一起，引發(fā)了全網(wǎng)促銷的形態(tài)。就是說并不是放在京東的貨才可以送，所有的平臺(tái)都可以。在線下送，在其他線上平臺(tái)送，在京東送，同時(shí)出貨，不再是說唯品會(huì)的貨就發(fā)唯品會(huì)的倉(cāng)里，而是直接送到C端用戶。

第三個(gè)變化就是產(chǎn)品定位，從原來的B2C轉(zhuǎn)化成B2B以及B2B2C

京東在解決整個(gè)供應(yīng)鏈的分銷工作，有一個(gè)專門的平臺(tái)系統(tǒng)SOP系統(tǒng)。

我們把整個(gè)物流體系，簡(jiǎn)化成場(chǎng)地集倉(cāng)（B1），銷地集倉(cāng)(B2)，零售門店(B3)、經(jīng)銷商(B4)和終端消費(fèi)者(C)。

京東要解決的，也就是社會(huì)急需解決的是：倉(cāng)到倉(cāng)，倉(cāng)到店，店到店，店到人，倉(cāng)到人，人到店，人到倉(cāng)，倉(cāng)店聯(lián)合到人，全套分銷供應(yīng)鏈整合工作。

比如說從B2到B3再到C有兩種方式，一個(gè)是眾包模式，再一個(gè)就是商家自提。現(xiàn)在的配送越來越精細(xì)化，是乘坐三輪車到這個(gè)店還是四輪到這個(gè)店，需要系統(tǒng)來指導(dǎo)，而不是以前靠著人為的預(yù)測(cè)。

哪個(gè)利益最大化，效率最大化，就選用哪個(gè)。

總之，新的時(shí)代，從C端到經(jīng)銷商到零售店再到銷地集倉(cāng)再到產(chǎn)地集倉(cāng)，全面打通，也就意味著從任何一個(gè)C端入口下單，系統(tǒng)就馬上判斷，是從B2倉(cāng)出還是B3出更好，出完貨后，系統(tǒng)馬上給B1發(fā)出指令，迅速補(bǔ)貨。

庫(kù)存是怎么折磨商家的

從C端需求一直貫通到各種B端，有一個(gè)最大的阻礙，就是庫(kù)存問題。如果要想使從需求到精準(zhǔn)供給順利通行，一定要實(shí)現(xiàn)庫(kù)存共享。

很多企業(yè)都死在了庫(kù)存上。

之前京東已經(jīng)跟李寧打通了庫(kù)存共享的信息，通過這個(gè)系統(tǒng)，就能判斷是從門店發(fā)貨還是從倉(cāng)里發(fā)貨是最優(yōu)選項(xiàng)。

那么沒有實(shí)現(xiàn)庫(kù)存共享之前的狀況是怎樣的呢？

這里有個(gè)良品鋪?zhàn)拥睦印?/p>

良品鋪?zhàn)痈〇|有兩個(gè)業(yè)務(wù)，一個(gè)是京東的自營(yíng)體系，第二個(gè)是京東的泡泡店?；旧嫌唵斡?0%來自京東自營(yíng)，40%來自泡泡店。良品鋪?zhàn)臃浅ＯＭ麕?kù)存打通，因?yàn)楦刹葚泴?duì)庫(kù)存有很多條件。

當(dāng)良品鋪?zhàn)影沿涃u給京東，京東把貨賣到哪，還剩多少?zèng)]賣，打算怎么賣，是不可能告訴它的，因?yàn)檫@已經(jīng)是京東的了。但是呢，假如這一批貨到時(shí)候賣不掉的話，還要退回給良品鋪?zhàn)印?/p>

渠道這樣做很正常，可這樣就會(huì)造成很多問題，比如說京東退給良品鋪?zhàn)拥漠a(chǎn)品可能已經(jīng)過期了，或者促銷旺季過了，商家本來有自己的銷售計(jì)劃，被這些積壓的庫(kù)存給打亂了。站在商家的角度考慮，假如它在天貓平臺(tái)的貨賣完了，而京東這邊還有庫(kù)存，作為商家它當(dāng)然是希望能用京東的倉(cāng)補(bǔ)上。

或者，這個(gè)平臺(tái)沒有了，假如商家知道京東的庫(kù)存有，就可以把一部分轉(zhuǎn)移過去。

總之，沒有庫(kù)存共享之前，商家經(jīng)常會(huì)因?yàn)閹?kù)存問題造成成本浪費(fèi)、品質(zhì)退化、資金周轉(zhuǎn)困難等等問題。

實(shí)現(xiàn)庫(kù)存共享，為精準(zhǔn)化供應(yīng)提供了很大的保障。

當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)融合時(shí)代的物流服務(wù)，還有很長(zhǎng)的路要走，即使是京東這樣的平臺(tái)型物流，也只能說剛剛開始。但是對(duì)物流行業(yè)，乃至整個(gè)中國(guó)的零售渠道都應(yīng)該有一些借鑒意義。

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