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    合并一周年:美團(tuán)點評如何掀起“下半場”風(fēng)暴?

      2016年年中,美團(tuán)點評CEO王興提出下半場概念,概念一出,即在輿論和行業(yè)領(lǐng)域,引發(fā)了一場“下半場”風(fēng)暴。如今,百度搜索“下半場”關(guān)鍵詞,在互聯(lián)網(wǎng)視頻、電影、母嬰、金融等細(xì)分垂直領(lǐng)域,皆引起了討論和反思。

      著名媒體人秦朔在一篇《互聯(lián)網(wǎng)思維可以“修”矣》的文章里提到一段話,是對王興概念很好的闡述:互聯(lián)網(wǎng)的下半場,是回歸核心技術(shù)、回歸真實能力、回歸對產(chǎn)業(yè)的透徹理解和為產(chǎn)業(yè)真正創(chuàng)造價值的下半場,也是“去忽悠”、“去概念”的下半場。

      在“下半場”概念的指導(dǎo)下,美團(tuán)點評迎來了合并一周年。細(xì)數(shù)美團(tuán)點評合并一周年的組織架構(gòu)和人事調(diào)整,不難看出美團(tuán)點評如今更聚焦于在餐飲這個萬億市場里,深入為中國人在餐飲上提供更深入的服務(wù)。

      合并源于“下半場”窗口出現(xiàn)

      2015年餐飲食品行業(yè)銷售額3萬多億人民幣,大眾點評、美團(tuán)、餓了么三家的銷售總額大約500億左右,只占總體的1.6%左右,互聯(lián)網(wǎng)對于餐飲企業(yè)改造只進(jìn)行了一小部分。歷經(jīng)上半場千團(tuán)大戰(zhàn)的粗淺經(jīng)營之后,想要走得更遠(yuǎn),向深度發(fā)展成為了王興和大眾點評創(chuàng)始人張濤的共識。

      王興曾表示,中國互聯(lián)網(wǎng)的人口紅利已經(jīng)結(jié)束,新的階段需要“精耕細(xì)作,把原有的用戶服務(wù)得更好,通過每個用戶創(chuàng)造更多的價值”。面對餐飲食品相關(guān)產(chǎn)業(yè)的巨大市場,大眾點評和美團(tuán)過去只是撬動了這個市場的一小部分,這片藍(lán)海中的很多處女地尚未得到開發(fā)。但彼此若繼續(xù)忙于廝殺戰(zhàn)斗,無法靜心研究,爭奪的不過是一畝三分地的小市場,錯過的卻是未被開發(fā)的遍地黃金之地。

      而美團(tuán)點評合并之后,“我們花了三個季度的時間基本完成了團(tuán)隊融合,有了一個不錯的基礎(chǔ),獲取了更高的市場份額。融合之后,我們要繼續(xù)證明自己的價值,我們要真的對外創(chuàng)造價值,并通過創(chuàng)造價值兌現(xiàn)我們自己的價值。”王興在內(nèi)部講話中表示。

      通過創(chuàng)造價值兌現(xiàn)合并后的美團(tuán)點評的價值,似乎便是王興所說的“騰出資源,去干更有競爭性的事情”。

      在2016亞布力中國企業(yè)家夏季峰會上,王興宣布截至今年7月,美團(tuán)點評除外賣業(yè)務(wù)之外的其他業(yè)務(wù)已經(jīng)實現(xiàn)盈虧平衡,盡管外賣業(yè)務(wù)虧損,但每月卻以20%的速度高速增長。他表示,整體盈利是因為美團(tuán)點評合并后的整合效應(yīng)起作用了,減少了很多因為競爭導(dǎo)致的額外投入。

      在互聯(lián)網(wǎng)的“下半場”中,王興認(rèn)為美團(tuán)點評要做的事情就是回歸到其根本,用互聯(lián)網(wǎng)連接人和服務(wù),讓消費者可以吃的好一點。

      雙品牌并駕 合并1+1>2

      在美團(tuán)點評2016年上半年工作的內(nèi)部講話中,王興坦承道“回顧之前我們的發(fā)展,基本還是‘上半場模式’,就是猛抓用戶、猛接商戶,然后做‘營銷交易’這比較薄的一層”。隨著美團(tuán)和大眾點評的整合,美團(tuán)點評開始深入到整個產(chǎn)業(yè)鏈中,嘗試和探索餐飲業(yè)信息化解決方案,幫助餐企實現(xiàn)信息化。

      而幫助B端傳統(tǒng)企業(yè)提升管理效率和服務(wù)質(zhì)量,事實上就是為了讓C端用戶獲得更好的體驗。美團(tuán)點評想要在“下半場”深耕細(xì)作,使互聯(lián)網(wǎng)連接人和服務(wù),就必須從多角度出發(fā)。

      但在這之前,美團(tuán)點評首先要完成的是內(nèi)部基礎(chǔ)整合。

      美團(tuán)點評的高管在合并之初,擔(dān)心兩個曾經(jīng)一線競爭激烈的團(tuán)隊融合會成為令人頭疼的問題,所以雙方都做了不少預(yù)案。事實上他們是幸運的,在文化上、價值觀上,高度一致的文化減少了合并的阻礙。

      合并在技術(shù)、系統(tǒng)打通、人員和管理等層面,更是耗時長達(dá)半年之久。之所以消耗如此長時間,是因為美團(tuán)點評打算繼續(xù)發(fā)揮各自業(yè)務(wù)原有優(yōu)勢,實現(xiàn)雙系統(tǒng)、雙品牌共同運營。

      有數(shù)據(jù)顯示,截止到2016年第二季度,大眾點評月活躍用戶數(shù)超過2.5億,點評數(shù)量超過1.5億條,收錄商戶數(shù)量超過2000萬家,覆蓋全國2500多個城市及全球200多個國家近1000座城市;截止到2016年第二季度,大眾點評月綜合瀏覽量(網(wǎng)站及移動設(shè)備)超過200億,其中移動客戶端的瀏覽量超過85%,移動客戶端累計獨立用戶數(shù)超過4億。

      與之前互聯(lián)網(wǎng)并購案中一方被合并后逐漸淡出市場不同,美團(tuán)和大眾點評其中任意一者的品牌都沒有被弱化,兩個APP產(chǎn)品都得到更好的凸顯和發(fā)展。由此可見,二者合并并不是為了吞并競爭對手,獲得更大的市場份額,而是造就“1+1>2”的效果,這與王興所說的向餐飲市場的深度發(fā)展目標(biāo)一致。

      IT化,新美大深耕細(xì)作的方式

      在大眾點評剛剛完成的歷史上最大一次產(chǎn)品迭代中,我們很容易感受到美團(tuán)點評所設(shè)定的“下半場”深入餐飲、提供更好服務(wù)的理念。“發(fā)現(xiàn)品質(zhì)生活”成為其新的標(biāo)語,用戶與商戶價值成為大眾點評新版的立足點。在雙品牌的差異化運營中,大眾點評承擔(dān)著用戶體驗品質(zhì)生活的保障,而美團(tuán)則是“吃喝玩樂全都有”,滿足用戶對各種生活化場景的需求。

      這只是美團(tuán)點評深耕細(xì)作的第一步。面對下半場的市場局面,美團(tuán)點評決定推行IT化路線。正如王興所說,在廣度上想要再翻幾番很難,若要有新的市場增量出現(xiàn),供給側(cè)改革成為關(guān)鍵。在美團(tuán)點評看來,為商家提供IT化服務(wù),有助于產(chǎn)品更具差異化、個性化,使商家整個經(jīng)營效率、經(jīng)營方法以及組織方法大幅改善等。

      談起IT化改革的成功案例,繞不開貓眼電影這個成功案例。貓眼電影僅用了2年的時間,便完成了電影行業(yè)80%的互聯(lián)網(wǎng)化的改造。團(tuán)購低價電影票的出現(xiàn),使得這個曾經(jīng)被用戶遺忘的角落,迸發(fā)出新的活力。用戶觀影更加便捷,影院觀影體驗不斷提升,消費刺激下的電影票房催化了更多佳片的誕生,整個電影市場得到快速發(fā)展。

      IT化為電影市場帶來的巨大變化,使得美團(tuán)點評在餐飲行業(yè)IT化上充滿了信心。

      與貓眼電影相似,美團(tuán)點評想要推向的餐飲行業(yè)的IT化,同樣是打造一個餐飲行業(yè)的生態(tài),將餐飲完整產(chǎn)業(yè)鏈中的上下游企業(yè)在營銷、管理、運營、財務(wù)等各個環(huán)節(jié)打通,用互聯(lián)網(wǎng)連接人與服務(wù),為商家獲得更高效、更開闊的增長空間,用戶受惠于商家提供的品質(zhì)服務(wù),從而刺激整個餐飲市場的發(fā)展。

      除此之外,從餐飲的前端營銷、收銀、點菜、支付到后端的供應(yīng)鏈、財務(wù)、大數(shù)據(jù)分析等,新美大的餐飲生態(tài)平臺儼然已成為一個閉環(huán)體系。在供應(yīng)鏈方面,美團(tuán)投資了鏈農(nóng);在餐飲信息化方面,新美大投資了天財商龍餐飲軟件、屏芯等,在排隊方面又投資了美味不用等,中間還投資了很多公司,最近又披露“美團(tuán)點評”全資收購了第三方支付公司“錢袋寶”。

      整體的生態(tài)閉環(huán)還在不斷的優(yōu)化和整合,為IT化的深度推行無疑減少了不少阻力。在餐飲市場IT化布局,能為美團(tuán)點評在“下半場”帶來多大贏面,下一個年度回顧時,我們不妨聽聽王興怎么說。

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    2016-10-17
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