每日優(yōu)鮮能看到且講出來，說明賽道上的其他選手也必然不敢忽略前置倉在競爭中的重要性。看來，今后圍繞前置倉布局，一場更激烈的大戰(zhàn)已勢不可免。

得前置倉者得天下？

隨著國民消費升級，生鮮電商的競爭也日趨激烈，而賽道選手角逐的熱點也在逐年轉(zhuǎn)移，從流量爭奪、用戶爭奪到價格戰(zhàn)，從冷鏈建設(shè)到產(chǎn)地直采，而到了2019年，焦點又出人意料地轉(zhuǎn)移到“前置倉”上。最近，每日優(yōu)鮮CFO王珺甚至做出了類似“得前置倉者得天下”的判斷。

王珺的判斷是這樣的：5年后中國生鮮零售市場規(guī)模大概會有5萬億元，生鮮在線規(guī)模大概1萬億元。而在生鮮線上化領(lǐng)域里，會出現(xiàn)主營業(yè)態(tài)和補充型業(yè)態(tài)共存的情況，主營業(yè)態(tài)可能會吃掉市場份額的絕對大頭。前置倉模式將是生鮮線上市場中的主營業(yè)態(tài)，1萬億體量里面可能會有將近6000億以上是由前置倉模式創(chuàng)造，因為是這個業(yè)態(tài)在驅(qū)動到家業(yè)務(wù)。

王珺對這一判斷是如此堅信，以至于他將每日優(yōu)鮮的“終局”與前置倉綁定在一起。

在王珺看來，“每日優(yōu)鮮是有終局的”。6000億由前置倉創(chuàng)造的生鮮到家市場份額中，行業(yè)第一名將會拿下其中絕大多數(shù)的市場份額。而每日優(yōu)鮮要做的就是這個行業(yè)第一名，再用生鮮的高頻流量帶動日百等品類的銷售。

最終，每日優(yōu)鮮將成為一家發(fā)軔于生鮮到家業(yè)務(wù)的“泛到家”領(lǐng)域電商新巨頭，支撐起百億美元市值。

王珺的邏輯很清晰，他描述了一個類金字塔型的市場結(jié)構(gòu)，每日優(yōu)鮮不需要占領(lǐng)金字塔的全部，只需在每一層占據(jù)主導(dǎo)位置，即能輪番撬動下一層，直到撬動整個金字塔。而被置于金字塔底部基石的那一層，同時也被認為是杠桿最初部分的，就是前置倉，在未來，前置倉將成為驅(qū)動生鮮互聯(lián)網(wǎng)化的主體業(yè)態(tài)，并將決定每日優(yōu)鮮的“終局”。

每日優(yōu)鮮CFO王珺

前置倉屬于非常具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，作為CFO進行談?wù)撍坪跤悬c過于跨界了。但每日優(yōu)鮮的王珺不同，他不止是主管公司戰(zhàn)略和資本的CFO，為每日優(yōu)鮮引來了4.5億美元的上一輪融資，而且還親上戰(zhàn)場，負責(zé)公司華東區(qū)域業(yè)務(wù)。是行業(yè)內(nèi)少有的有兩套裝備、能打兩個位置的人。

前置倉驅(qū)動每日優(yōu)鮮居功甚偉

王珺如此重視前置倉并非心血來潮，而是有兩方面的重要原因在背后驅(qū)動。

一方面是大環(huán)境，環(huán)顧整個生鮮電商行業(yè)，似乎所有玩家都正在前置倉上加大布局。這包括每日優(yōu)鮮在垂直領(lǐng)域內(nèi)的友商，也包括阿里、京東這些綜合性電商巨頭。在2019年，要玩新零售，要玩“到家”，要玩一公里生活圈三公里生活圈，要追求極致用戶體驗，都離不開對前置倉下重注。

另一方面則是因為，每日優(yōu)鮮自身與前置倉的緣法。早在四年以前，局勢未明前路未清的時候，每日優(yōu)鮮就已經(jīng)All in前置倉，幾經(jīng)困阻幾經(jīng)惶惑之后，終于守得云開見月明。到今天，不但決策層想明白了基于前置倉的未來發(fā)展路徑，每日優(yōu)鮮在實際運營中也通過前置倉取得了競爭中的優(yōu)勢，當(dāng)日是賭，今日是贏。

送貨中的每日優(yōu)鮮配送員

不久前，Trustdata發(fā)布了一份《2019年Q1中國移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展分析報告》，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，每日優(yōu)鮮以680.8萬的MAU居于生鮮電商首位，且相比競爭對手優(yōu)勢明顯。而王珺認為，這樣的市場成績背后，每日優(yōu)鮮在前置倉上的優(yōu)勢居功至偉。

經(jīng)過四年建設(shè)，每日優(yōu)鮮已經(jīng)建成了國內(nèi)生鮮行業(yè)最大最密集的前置倉網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國近20個城市，擁有1500多個前置倉點。其前置倉布局越在核心城市密度越高，比如北京，每日優(yōu)鮮就擁有近300個前置倉，這個數(shù)字在上海是200+。

密集的前置倉網(wǎng)絡(luò)極大地提高了用戶購買生鮮的消費體驗，在每日優(yōu)鮮，其前置倉1小時達妥投率已經(jīng)超過98%；由于前置倉到家業(yè)態(tài)已成為數(shù)字化、訂單密度最高的業(yè)態(tài)，它對每日優(yōu)鮮成本結(jié)構(gòu)的完善也起到重要作用。

而結(jié)果就是，用戶增長的加速和銷售業(yè)績的提升。根據(jù)TrustData的數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮的用戶粘性在2019年Q1同比增長了24%，且以49.2%的份額吸引了生鮮電商市場近一半的新增用戶。據(jù)王珺透露，在北京，每日優(yōu)鮮已經(jīng)連續(xù)10個月以上實現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金流為正。并達到了幾乎10萬元的年坪效，5倍于傳統(tǒng)商超。

期待多玩家競爭

既然前置倉在未來如此重要，那大家都大干前置倉會不會使市場競爭變得更簡單？比如，線上玩家加大資金投入，線下的傳統(tǒng)超市利用既有布局快速殺入......實現(xiàn)截胡！

但故事遠沒有那么簡單，真正的市場廝殺中，所需面對的細節(jié)要復(fù)雜得多，這導(dǎo)致在現(xiàn)實中的前置倉生鮮到家市場上，并沒有太多玩家存活。

比如線下大賣場，在一般看來它具有地利優(yōu)勢，賣場本身就是天然的前置倉，可以用來進行生鮮到家配送。但問題是賣場有一個致命缺陷，它有門店負擔(dān)，這導(dǎo)致賣場無法形成自己的效率模型。有賣場的地方固然能夠?qū)崿F(xiàn)一小時配送，沒有賣場的地方怎么辦？如果賣場無法形成自己的配送網(wǎng)絡(luò)，它也就無法實現(xiàn)供給側(cè)的全國性規(guī)模效應(yīng)，也就無法參與到低毛利競爭中來。

前置倉成為每日優(yōu)鮮發(fā)展中的重中之重。

再比如菜市場。菜市場實際上占據(jù)了中國大部分的生鮮銷售份額，但它的致命弱點是難以連鎖，分布分散，無法形成銷售網(wǎng)絡(luò)，在居民區(qū)附近，個體的菜市場可能需要依靠政府補貼才能維持經(jīng)營，且低客單價較低、定價又偏高，從整體上看不存在競爭力。

真正的競爭應(yīng)該來自與每日優(yōu)鮮同賽道的選手。但在王珺看來，即便有競爭對手拿到了融資并且勇于燒錢，也是一件好事。如果一個賽道上，有很多參與者來燒錢養(yǎng)用戶，用戶最終都會被領(lǐng)先者收割走。

而這個最后的收割者大概率是每日優(yōu)鮮。因為“每日優(yōu)鮮已經(jīng)把經(jīng)濟模型調(diào)整好了”，“每日優(yōu)鮮是有終局的”，也就說每日優(yōu)鮮已經(jīng)有了完善的商業(yè)模式和遠景規(guī)劃，在這兩大前提下，每日優(yōu)鮮有底氣笑到最后，“畢竟整個行業(yè)蓬勃發(fā)展，驅(qū)動用戶往線上走，到家買菜這件事變得更高滲透率了，這是好事?！?/p>

每日優(yōu)鮮的前置倉生意經(jīng)

充足的現(xiàn)金儲備和完備的前置倉網(wǎng)絡(luò)只是每日優(yōu)鮮浮在水面上的部分，而每日優(yōu)鮮真正的生意經(jīng)則在水面之下。

歸根結(jié)底，相關(guān)企業(yè)建設(shè)前置倉網(wǎng)絡(luò)的目的是服務(wù)于其商業(yè)邏輯。因此，建設(shè)前置倉其實不難，真正的難題在于如何使前置倉最大化地促進效率與營收。

每日優(yōu)鮮生意經(jīng)的核心則在于把前置倉業(yè)務(wù)變成一個成功的商業(yè)模型，關(guān)鍵之一是規(guī)模效應(yīng)，這幾乎貫穿于與前置倉有關(guān)的各個環(huán)節(jié)。

這包括供應(yīng)鏈端的規(guī)模效應(yīng)。當(dāng)每日優(yōu)鮮實現(xiàn)了全國供應(yīng)鏈的規(guī)模效應(yīng)，它就可以低毛利的價格與對手競爭。每日優(yōu)鮮目前已經(jīng)做到市場份額的第一，未來還要爭取在任何一個區(qū)域做到絕對第一。

這也包括配送端的規(guī)模效應(yīng)。在發(fā)展早期，做1小時達的成本是相當(dāng)高的，但當(dāng)單一區(qū)域市場的訂單量足夠多，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)之后，1小時達就非常劃算了。目前，每日優(yōu)鮮300平米的前置倉基本在1000-1500日單區(qū)間，100平的倉日單量則在300-500單區(qū)間。訂單密度的提高，相應(yīng)的配送效率將大為增加。

這還包括品類方面的規(guī)模效應(yīng)。這實際上是每日優(yōu)鮮整個商業(yè)模式中極為值得關(guān)注的一點，也關(guān)乎每日優(yōu)鮮的“終局”。

也就是說每日優(yōu)鮮現(xiàn)在雖然給外界的印象是生鮮為主，但它的核心經(jīng)營邏輯卻絕不是只做買菜場景。它要做的是超市場景，是超市線上化，類似于線上的沃爾瑪、COSTCO。這就決定了每日優(yōu)鮮要持續(xù)地擴充品類，走低毛利高客單價高頻次之路。

一家專門賣水果的店，35個點以上毛利率才能存活，最終它可能因為定價太高而難以成為消費者的主流購買渠道。但在每日優(yōu)鮮商品交叉銷售的高客單價、低毛利率的定價模型下，十幾個點的毛利率就能實現(xiàn)盈利。在這種模型下，每日優(yōu)鮮可以做到每個品類價格都便宜，顧客一次來可以買很多。比如在上海，每日優(yōu)鮮的蔬菜就非常便宜，大量的綠葉菜只賣9毛9，原因就是82元的高客單價從整體上把毛利賺了回來。

這在前置倉布局來說，就體現(xiàn)在前置倉和大倉的綜合配置上，在一小時達的前置倉，每日優(yōu)鮮可能有兩三千款生鮮產(chǎn)品和需要即時配送的商品，但在它正在加碼的優(yōu)鮮超市（大倉直配的B2C超市），卻可能有上萬個日百品類，這些商品不需要一小時達也不會影響到用戶的購買體驗，但卻提高了客單價和購買頻次。

每日優(yōu)鮮的理想狀態(tài)是整體銷售額的五成由非生鮮商品貢獻。如果這一狀態(tài)達成，它就處于一個千億美元級公司的想象力空間中。

另外一大關(guān)鍵是前沿技術(shù)的應(yīng)用，尤其是大數(shù)據(jù)和AI方面。作為進入賽道最早的選手，每日優(yōu)鮮在多年前置倉運營中積累起海量數(shù)據(jù)，可以通過AI技術(shù)以算法驅(qū)動優(yōu)化降低商品損耗率。

在每日優(yōu)鮮的算法下，每個前置倉是解決它半徑1-3公里的用戶消費，其選品和每個商品的存貨數(shù)量也取決于用戶需求，這使得每日優(yōu)鮮找到一個很好的平衡點，實現(xiàn)了10%以內(nèi)的售罄率，1%的損耗率。

降低商品損耗率是前置倉管理的一個重要環(huán)節(jié)。

與之相比，2018年，生鮮電商行業(yè)的平均損耗率高達30%左右，傳統(tǒng)超市的蔬菜損耗率也在20%-30%之間，其中做得最好的企業(yè)，損耗率也在4%左右。

當(dāng)然還有多年積累的大量交易數(shù)據(jù)也在起作用，它使每日優(yōu)鮮能夠更精準(zhǔn)地為消費者提供他們喜歡的商品。

每日優(yōu)鮮的“終局”

在面對媒體采訪中，王珺給人印象非常深刻的一點是他幾次提到“終局”一詞。

這個詞聽起來有點像“愿景”，但細思起來實際上又大不一樣，它不但應(yīng)用得更中性，關(guān)鍵是還剔除了其中的理想主義成分，更像冰冷而客觀的現(xiàn)實推演。

每日優(yōu)鮮蔬菜直采基地。

每日優(yōu)鮮崛起已經(jīng)數(shù)年，商業(yè)模式也算清晰，但一直比較令人難以看到其護城河的深度，而此次與終局一起重點提到的前置倉布局，則把每日優(yōu)鮮的護城河擺了出來。這也使外界清晰地看到前置倉在戰(zhàn)略維度上的重要性。

每日優(yōu)鮮能看到且講出來，說明賽道上的其他選手也必然不敢忽略前置倉在競爭中的重要性。看來，今后圍繞前置倉布局，一場更激烈的大戰(zhàn)已勢不可免。

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