瑞幸的主要市場實際上來自星巴克之外，那才是星辰大海，最大的潛在客戶并不受制于星巴克的口味習(xí)慣。

瑞幸咖啡PK星巴克？外媒關(guān)注發(fā)生在中國市場上的“咖啡之戰(zhàn)”

背靠十三億人口與高度發(fā)達的互聯(lián)網(wǎng)市場，中國已經(jīng)成為全球商業(yè)“新物種”的最大策源地，也因此成為境外財經(jīng)媒體和分析師們重點關(guān)注的對象。由于起點和成功率更高、發(fā)展速度更快、市場更大、商業(yè)模式更具備可借鑒性，中國的這些“新物種”往往比其他新興市場上的同類創(chuàng)業(yè)項目更快的被外媒重視，比如去年崛起的“盒馬鮮生”，而在2019一開年，則是一家叫瑞幸咖啡的新創(chuàng)辦企業(yè)。

本周，法新社和彭博社等外媒不約而同的將目光投向發(fā)生在中國市場上的“咖啡之戰(zhàn)”。彭博社等外媒關(guān)注到，在中國市場根基深厚的咖啡巨頭星巴克正在遭遇到其入華20年以來最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

彭博社稱：“瞄準(zhǔn)白領(lǐng)的中國初創(chuàng)公司瑞幸咖啡，正每年投入數(shù)以百萬計美元布局門店，計劃年內(nèi)取代星巴克成為中國最大的咖啡連鎖品牌。”這個超越包括兩個核心指標(biāo)：門店數(shù)量、銷售杯量。

法新社也報道說，20年前，當(dāng)美國的星巴克咖啡進入中國時，它承諾每15個小時開一家新店?，F(xiàn)在，中國本土的競爭對手瑞幸咖啡計劃每3個半小時開一家高科技新店，目標(biāo)是打敗這家美國巨頭。這家中國的初創(chuàng)企業(yè)正在燒掉數(shù)百萬美元，用極低的折扣吸引顧客，挑戰(zhàn)星巴克的霸主地位。該公司瞄準(zhǔn)的人群是喜歡咖啡外帶或配送上門的上班族和學(xué)生。

事實上，盡管瑞幸咖啡面世至今剛一年出頭，但這已經(jīng)不是第一次被外媒關(guān)注到，早在去年七月份，瑞幸的迅速成長就引發(fā)警惕，有路透社記者當(dāng)時曾預(yù)言：這家中國咖啡品牌或許將成為星巴克在中國市場的噩夢。

外媒忽然紛紛關(guān)注瑞幸咖啡并非心血來潮，其背后的動力來自華爾街。因為就在不久前，華爾街之王高盛剛剛下調(diào)了星巴克的目標(biāo)股價，將星巴克評級從“買入”下調(diào)至“中性”，理由是對其在中國市場的擔(dān)憂。

根據(jù)星巴克剛剛發(fā)布的2018年第四季度財報，2018年財年全年星巴克凈收入達到了247億美元，同比增長了10%，但被寄予厚望的中國市場增長卻令人喪氣，營運利潤率出現(xiàn)9年來的首次下降，中國區(qū)門店同店銷售也同比下降了2%。高盛擔(dān)心星巴克會重蹈蘋果的覆轍，因為在中國這個重要市場上的挫折拖累其整體業(yè)績。

瑞幸咖啡的崛起被認為是星巴克在中國市場發(fā)展遇阻的重要原因，從去年1月份試運營至今剛滿一年，瑞幸咖啡在中國開出了2073家門店，平均每天新增5.5家門店，積累了1254萬用戶，覆蓋全國22個城市。算上剛剛完成了2億美元的B輪融資，公司估值達到了22億美元。

外媒認為，瑞幸的激進戰(zhàn)略與其他中國創(chuàng)業(yè)公司如出一轍，這些公司成功地將西方品牌趕出全世界最大的消費市場之一。

與國內(nèi)的一些唱空聲音相比，外媒的視角大有不同

在受到外媒重點報道的同時，瑞幸咖啡在國內(nèi)也成為熱點，但角度卻大不相同，一些聲音集中關(guān)注到的不是星巴克的受挫，而是瑞幸激進戰(zhàn)略的負面后果。有聲音質(zhì)疑稱：巨虧的瑞幸憑什么叫板星巴克？

外媒也關(guān)注到瑞幸咖啡正在通過燒錢搶占市場份額，但它們更多看重的卻是瑞幸在未來的成長性。這大概與過去二十年華爾街見慣了亞馬遜這樣的燒錢創(chuàng)業(yè)模式有關(guān)。與瑞幸類似，亞馬遜在創(chuàng)業(yè)初期也是一直通過燒錢搶占市場份額，而且一燒就是二十年，但最后燒出了8000億美元的市值。

但在報道中，外媒并沒有拿亞馬遜的成功為瑞幸咖啡的虧損做擋箭牌了，他們看到了一些別的東西，這可能比燒錢本身更令星巴克忌憚，主要集中在三個方面：

首先是瑞幸咖啡的基于線上線下相融合的商業(yè)模式，法新社這樣描繪：顧客們走進藍白相間的瑞幸店鋪，只需在此逗留幾分鐘——掃描二維碼，通過該公司的智能手機應(yīng)用軟件為他們預(yù)定的咖啡付款。報道中引用了一位職業(yè)是金融分析師的瑞幸?？驮捳f，“我喜歡這種便利，不用排長隊，或者干坐在那里，等咖啡制作完成?？Х缺旧碛悬c甜，更像在中國流行的甜奶茶?！?/p>

其次是瑞幸的低成本運營模式，這其實解釋了這家創(chuàng)業(yè)公司的“燒錢”或許沒有外界想象的那么多，報道稱，星巴克和來自英國的咖世家為顧客提供休閑或辦公的空間。瑞幸這種不加修飾的風(fēng)格意味著，與其他全球品牌相比，消費者買一杯咖啡的錢可以省1/3左右。法新社采訪了瑞幸首席戰(zhàn)略官雷努特·舍克爾，對方稱：“與大型咖啡店相比，我們的外帶店鋪的一大優(yōu)勢是，租金成本比競爭對手要低得多。”

再就是中國咖啡市場的高度成長潛力。外媒引用倫敦國際咖啡組織的一份報告稱，中國市場最近幾年的增速保持在15%-20%，而同期全球市場的增速不過2%。

星巴克在過去二十年中確實很成功，但這種成功是建立在中國的低人均咖啡消費量之上，也就是說星巴克的領(lǐng)先優(yōu)勢其實并不牢固，瑞幸和星巴克的起點其實差不太多。

為什么必須關(guān)注瑞幸咖啡，很多東西外媒也未必看到

盡管是肇因于星巴克，但外媒對星巴克瑞幸之戰(zhàn)的關(guān)注依舊可以視作國際資本市場對后者的一種贊許。畢竟這些年來號稱挑戰(zhàn)巨頭者多如過江之鯽，但真正掀起風(fēng)浪的其實屈指可數(shù)。

俗話說，外來的和尚好念經(jīng)，不僅是外來者富有不同的經(jīng)驗，還因為他們往往帶有更客觀和更超脫的視角，這使得他們在觀察事物的時候往往更容易擺脫迷霧，抓住關(guān)鍵。事實上，前面外媒所觀察到的三點，正是瑞幸在中國市場上得以立足的基礎(chǔ)。

然而，關(guān)于瑞幸，再聯(lián)想到最近的各種爭議，仍然有一些外媒未必關(guān)注到的細節(jié)值得探討。

比如都是在燒錢擴張，瑞幸憑什么能夠保持未來能夠一直發(fā)展下去？

實際上與其他燒錢的創(chuàng)業(yè)企業(yè)相比，尤其是與那些幾乎毫無市場經(jīng)驗的團隊相比，但瑞幸最大特點就是其背后的團隊都是創(chuàng)業(yè)老鳥，這從瑞幸一年來發(fā)展歷程可以看出，從產(chǎn)品研發(fā)到店面擴張到市場宣傳到商業(yè)運營到融資找錢，瑞幸的幾乎一切都可說是謀定而后動，一出手就高舉高打，而且沒怎么犯錯，簡直不像一家創(chuàng)業(yè)公司。

如果瑞幸將來能有大成，先不管商業(yè)模式如何，單其項目組織策動本身就是一個經(jīng)典案例，不妨將之稱為“創(chuàng)業(yè)閃電戰(zhàn)”，雷霆一擊，瞬間ALLIN，不但在市場上快速建立了影響，而且也沒有給對手和模仿者留下多少跟進的時間與空間。

開辟一個全新的賽道風(fēng)險很大，但瑞幸是在固有賽道上切入競爭，所以，與其說瑞幸像星巴克，不如說它跟盒馬鮮生更像。

再比如瑞幸的口味，這是很多星巴克的鐵粉對瑞幸最為質(zhì)疑之處，認為無論如何也不接受瑞幸。

瑞幸品牌雖然屬于新創(chuàng)，但由于人員都是傳統(tǒng)行業(yè)挖來的精英，在產(chǎn)品研發(fā)上并不落后，在今年12月份的時候，意大利米蘭舉行的2018 IIAC國際咖啡品鑒大賽上，瑞幸咖啡的咖啡豆還獲得了大賽的金獎。但所謂眾口難調(diào)，金獎也換不來星巴克鐵粉的喜愛很正常，關(guān)鍵是，瑞幸咖啡所要的市場并不全在星巴克，就像舍克爾所說，“我們在與星巴克競爭嗎？在某種程度上是的。我們不在乎需求是來自新增的咖啡消費者，還是來自星巴克的客戶?！?/p>

中國消費者目前每年平均消費4到5杯咖啡，而在鄰國日本和韓國，這個數(shù)字是每年約300杯，如果以這個數(shù)目為標(biāo)準(zhǔn)，瑞幸的主要市場實際上來自星巴克之外，那才是星辰大海，最大的潛在客戶并不受制于星巴克的口味習(xí)慣。

事實上，隨著品牌的強化和用戶忠誠度的建立，只要不斷追求品質(zhì)，瑞幸的口味終有一天也會像星巴克一樣變成一種傳統(tǒng)。

在網(wǎng)上曾讀到一個在上海生活了十年的美國美食大V Christopher St. Cavish寫的評測，很有意思。他帶著一袋子瑞幸的咖啡豆到了當(dāng)?shù)氐男前涂碎T店，邀請咖啡專家進行了面對面的比較。這位咖啡專家就是來自俄羅斯的 Anna Solovyeva。她是一位滬上資深咖啡愛好者，她去過的上?？Х瑞^比任何人都多。凡是她去過的咖啡店，她都進行了一絲不茍的評估，并填寫在一張電子表格上?，F(xiàn)在表格上有400多家咖啡店的記錄。她還寫了兩篇詳盡的文章，詳細介紹了她的一些發(fā)現(xiàn)?？傊龑Х确浅Ａ私?。Anna Solovyeva拿星巴克和瑞幸的豆子，并對拿鐵咖啡和美式咖啡進行了比較。結(jié)果瑞幸勝出，Anna Solovyeva認為他們用的咖啡豆更好，更飽滿。瑞幸所有咖啡的價格，加上外送費在內(nèi)都更便宜。此外，星巴克可能使用了更便宜的羅布斯塔咖啡豆混合在阿拉比卡豆中； 瑞幸似乎在價格和質(zhì)量上都更有競爭力。

尤其值得關(guān)注的還有瑞幸未來規(guī)模效益的增長和邊際成本遞減。瑞幸現(xiàn)在送出一杯咖啡是虧損的，但隨著市場迅速擴張，門店迅速增加，規(guī)模上去之后，隨著邊際成本的遞減，必然產(chǎn)出規(guī)模效益。

瑞幸正在迅速的編織一張立足線下的大網(wǎng)，這張網(wǎng)需要巨額投入，但卻絕不是只賣咖啡，現(xiàn)在瑞幸除了咖啡之外已經(jīng)上線了輕食、BOSS午餐，一旦消費群體鎖定，用戶入網(wǎng)，入口在握，可以“上網(wǎng)”的東西還有很多，想象力極大。

事實上，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)建成之后，只要適合配送的、白領(lǐng)消費群體日常需要的，瑞幸都可以銷售，從這個角度講，瑞幸甚至能涉足超市電商領(lǐng)域，取代白領(lǐng)人群對無人貨架的需求。

當(dāng)然，這一切要取決于瑞幸團隊對發(fā)展與擴張節(jié)奏的把握，使擴張速度能夠與資金募集速度相匹配，直到能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。

剛剛過去的2018年，對于很多創(chuàng)業(yè)公司來說是慘痛回憶的一年，但如果就進步速度而言，給人印象最深刻的只有瑞幸。

希望2019年，一切更好！

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