近年來，軟飲料市場疲態(tài)逐漸顯現(xiàn)，一些軟飲料巨頭紛紛陷入營收下滑困境。據(jù)國際軟飲料巨頭可口可樂2016年財報顯示，其營收、利潤均出現(xiàn)下降，營收為418.63億美元，同比下降5.49%；凈利潤為65.27億美元，同比下降11.21%。與此同時，國內(nèi)軟飲料巨頭娃哈哈也不好過，其營收自2013年開始便持續(xù)下滑，2016年的營收甚至比不上2011年。

曾經(jīng)，可口可樂風(fēng)靡全球；曾經(jīng)，AD鈣奶、營養(yǎng)快線是我們的最愛。時至今日，這一切已經(jīng)發(fā)生了根本的改變，在刁鉆的市場面前，國際軟飲料巨頭可口可樂與國內(nèi)軟飲料巨頭娃哈哈似乎也無力回天。

可口可樂，愛喝碳酸飲料的人越來越少

“我一生中都在吃我喜歡的東西，而一瓶可口可樂大概有12盎司，我每天大概喝五聽。我愿意從可樂中攝入適量的糖分，即使少活一歲我也很開心?！边@是股神巴菲特日前接受采訪時說的一段話。

當(dāng)巴菲特說出這句話時，他并不清楚每年有多少人對可口可樂失去興趣，在健康飲品的消費(fèi)趨勢下，可口可樂等碳酸飲料因含糖量高易致肥胖而讓不少消費(fèi)者敬而遠(yuǎn)之。

據(jù)可口可樂2016年財報顯示，可口可樂的營收、利潤均出現(xiàn)下降。除營收、利潤下滑外，銷量數(shù)據(jù)也不好看。可口可樂公司發(fā)布的2017年第一季度財報數(shù)據(jù)顯示，截止2017年3月31日，可口可樂全球銷量同比下滑1%，凈營收為91億美元，較去年相比下滑11%。

事實(shí)說明，最近幾年，可口可樂在銷量、利潤及消費(fèi)者忠誠度方面均不如以前，即使可口可樂在不斷嘗試各種方式的推廣，也難以打動越來越理性的消費(fèi)者們。

娃哈哈，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新導(dǎo)致消費(fèi)者忠誠度流失

近些年來，娃哈哈風(fēng)波不斷，身陷囹圄。營養(yǎng)快線、爽歪歪“風(fēng)干”后變成“凝膠”、“飲料導(dǎo)致白血病”、“飲料含肉毒桿菌”等謠言靠網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行病毒式傳播，給娃哈哈帶來很大損失。據(jù)娃哈哈集團(tuán)對新浪微博、騰訊微信等自媒體平臺的監(jiān)測，上述謠言從2014年以來累計已發(fā)現(xiàn)近30000條，轉(zhuǎn)載及瀏覽量總計超過1.7億次，給娃哈哈造成的損失超過20億元。

最重要的還是產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新。就算是現(xiàn)在走進(jìn)一家路邊小賣部，你也會發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)熟悉的娃哈哈產(chǎn)品包裝還是和原來一樣，除了包裝紙上的字有更改外，包裝風(fēng)格、包裝外形均沒有多大變化。除此之外，娃哈哈的整體產(chǎn)品水平仍停留在多年以前，新品不好喝，老產(chǎn)品喝膩了。

在網(wǎng)上爆出的最難喝飲料中，娃哈哈格瓦斯赫然在列，這個娃哈哈曾經(jīng)不遺余力推出的新品不禁讓部分消費(fèi)者大失所望。而喜歡新奇、重視新口味的年輕消費(fèi)群體自然不會買賬，因?yàn)橥薰僖膊皇莾和瘯r代的那個“娃哈哈”了，感覺一消失，消費(fèi)者也就走了。

無論是可口可樂的利潤銷量雙下滑，還是娃哈哈的產(chǎn)品風(fēng)波之困，軟飲料市場的疲態(tài)早就不是秘密了，在市場前景不友好的情況下，軟飲料巨頭們應(yīng)當(dāng)深挖企業(yè)衰退的根本原因，盡快梳理自己的“翅膀”，以便早日重返王者之地。

雖然已經(jīng)陷入困局多時，但為了維持巨頭的地位、為了重新奪回市場，可口可樂與娃哈哈并未服輸，一直在尋求合適的自救策略。

可口可樂自救：產(chǎn)品與營銷“雙修”

可口可樂雖然自12年開始便陷入利潤下滑困局，便不斷通過對產(chǎn)品與公司結(jié)構(gòu)做出調(diào)整，希望改變其所處的窘境，具體來說，有以下幾點(diǎn)：

第一，裁員。據(jù)《華爾街日報》網(wǎng)站4月26日報道，可口可樂公司高管表示，計劃裁撤20%左右的公司員工，以使公司總部變得更專注、更精簡。不僅如此，5月1日，可口可樂宣布迎來新的CEO。裁員是削減人力成本的有效手段，能夠?qū)⒐?jié)約下來的資金投入到產(chǎn)品研發(fā)、市場開發(fā)等方面，而CEO的撤換則表示經(jīng)營戰(zhàn)略的更換。

第二，研發(fā)新產(chǎn)品。今年，可口可樂公司在中國推出了姜味可樂和印有股神巴菲特頭像的櫻桃口味可樂。這次在中國推出的櫻桃可樂有兩種規(guī)格：330ml易拉罐裝和500ml塑料瓶裝。可口可樂已有近10年沒有在中國市場推出新品，而研發(fā)難度大則是主要的原因。值得注意的是，新產(chǎn)品的推出收到了消費(fèi)者褒貶不一的評價，有人認(rèn)為味道很怪，有人認(rèn)為味道不錯。

第三，互聯(lián)網(wǎng)營銷。為了推廣新口味姜味可樂，可口可樂曾聯(lián)合“墨跡天氣”推出了一個營銷活動：當(dāng)“墨跡天氣”app顯示非晴天的時候，消費(fèi)者可以領(lǐng)券并以優(yōu)惠價去全家便利店換購新款姜味可樂。

不僅如此，可口可樂一直很注重對新興技術(shù)的使用。2016年，可口可樂在天貓超級品牌日上線了一款A(yù)R互動小游戲，AR+電商再次上演高逼格營銷。近日，可口可樂和Spotify合作為加拿大用戶推出了一個叫“玩可樂”的回歸活動，讓消費(fèi)者在品味可樂的同時能體驗(yàn)到音樂和AR的魅力。

互聯(lián)網(wǎng)營銷更容易吸引年輕消費(fèi)者的目光，而在各種新興技術(shù)發(fā)展迅猛的時代，有了創(chuàng)意，每一種技術(shù)的利用都能夠讓產(chǎn)品煥發(fā)出不同面的光彩，讓消費(fèi)者耳目一新。

但從可口可樂2017年第一季度財報來看，其銷量與凈營收均有下滑?？梢?，裁員、新產(chǎn)品上市、互聯(lián)網(wǎng)營銷等自救措施并未扭轉(zhuǎn)現(xiàn)有的局面，也許可口可樂該重新思考自救方向了。

娃哈哈最終還是向電商低頭：創(chuàng)新電商模式

相較可口可樂，娃哈哈嘗試了更多的自救方法。雖然娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后一直對電商渠道不敏感，甚至認(rèn)為電商渠道會對線下營銷渠道造成沖擊。但在電商模式布局上，娃哈哈最終還是做出了選擇。娃哈哈在頹勢之下對產(chǎn)品、市場渠道等做出了一系列的改變。

首先，新產(chǎn)品上市。2016年年底，娃哈哈宣布推出7大新品，涵蓋果蔬汁、酸奶、八寶粥等類別。可以看出，娃哈哈對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改革甚為看重，而新產(chǎn)品的上市也為娃哈哈帶來了新的增長機(jī)會。

其次，電商模式創(chuàng)新。在電商之路上，娃哈哈共歷經(jīng)了兩個階段。

第一階段，布局傳統(tǒng)電商模式。在早期，娃哈哈跟隨大流布局B2B與B2C。在B2B、B2C渠道上，娃哈哈采用的電商營銷策略是：只上架不做促銷推廣。因此沒有給予電商渠道太多的優(yōu)勢，比如降低價格、促銷活動等，此時的娃哈哈對電商渠道的每一步都如履薄冰。

第二階段，新興電商模式布局。去年，哇哈哈在中國首屆OAO峰會上宣布開始探索線上線下一體化“雙店”經(jīng)營的OAO模式，而福禮惠正是這樣的一個OAO系統(tǒng)。

作為一個APP，娃哈哈福禮惠以福利共享為核心，旨在培養(yǎng)高忠誠度粉絲群體，用戶能夠通過抽獎、游戲等獲得一定的優(yōu)惠。初期來看，資本和粉絲都比較青睞它。據(jù)報道，福禮惠曾獲得杉杉資本1億元風(fēng)投，在短時間內(nèi)，平臺即估計10個億。而福禮惠吸粉速度也相當(dāng)驚人，在推出短短數(shù)月內(nèi)便吸引了數(shù)十萬粉絲的入駐。

可以看出，娃哈哈正在越過傳統(tǒng)的B2B 、B2C與 O2O模式，向新型電商模式進(jìn)發(fā)。雖然有充足的資金支持，但OAO模式正處在發(fā)展初期，雙店模式的運(yùn)行是否穩(wěn)定，流量轉(zhuǎn)化效率能夠達(dá)到什么程度，是否具有粉絲壁壘等問題都需要驗(yàn)證，而娃哈哈痛下決定的電商改革能否將它推向OAO模式的“王座”呢，不得而知。

OAO模式能否成軟飲料企業(yè)救命稻草？

很顯然，從可口可樂挽救企業(yè)頹勢的措施中，我們沒有看到太多具有新意的東西。但娃哈哈不大一樣，它在電商渠道已經(jīng)押注了OAO模式，而OAO模式也為娃哈哈帶來了高忠誠度粉絲、銷量增長等值得關(guān)注的正面效應(yīng)。既然第一個吃螃蟹的人已經(jīng)嘗到了好處，那么像可口可樂這種處于劣勢的軟飲料企業(yè)勢必會把OAO模式當(dāng)做救命稻草。

OAO模式為何崛起？

既然談到OAO模式，就不得不提它的成長背景。

首先，OAO模式被認(rèn)為是目前O2O模式的升級版和完全體。早在去年，馬云便提出“新零售”的概念。新零售指的是將線上、線下與物流相融合的零售模式，這與OAO模式不謀而合，OAO模式的核心在于將流量相互轉(zhuǎn)化，從而實(shí)現(xiàn)線上與線下的雙店經(jīng)營模式。

據(jù)調(diào)查報告顯示，截止2016年年底，電商在整個包裝食品飲料行業(yè)占比僅3%。正是因?yàn)楝F(xiàn)有電商模式對軟飲料市場的革新能力不足，OAO模式才會應(yīng)運(yùn)而生，進(jìn)入軟飲料企業(yè)們的視野。

其次，OAO模式已經(jīng)在不少行業(yè)落地，如家居、食品等。不得不說，在O2O模式依舊大行其道的年代，OAO模式卻已經(jīng)悄悄滲透到電子商務(wù)的核心環(huán)節(jié)，完成了化繭成蝶的蛻變。

OAO模式拼的是粉絲與產(chǎn)品

明確的是，軟飲料企業(yè)們未來必然會像娃哈哈一樣布局OAO模式，而目前來看OAO模式有兩種操作流程：

其一，線下到線上。關(guān)于OAO模式的核心操作理念，我們已經(jīng)了解到，是流量的轉(zhuǎn)化。傳統(tǒng)飲料企業(yè)通過在線下產(chǎn)品或線下實(shí)體店植入網(wǎng)絡(luò)入口，然后引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)入線上店鋪與提前打造的粉絲生態(tài)社區(qū)。

娃哈哈的福禮惠便是如此，在瓶身印有二維碼，利用線下巨大的銷量引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)入app并注冊成為粉絲，隨后在社區(qū)內(nèi)投入大量福利。

不過，在此之前便有類似形式的流量轉(zhuǎn)化，那就是線上抽獎活動，而可口可樂、康師傅、統(tǒng)一等軟飲料企業(yè)都曾用過，那就是在包裝上植入二維碼與活動信息，吸引消費(fèi)者掃碼后進(jìn)入微信公眾平臺或H5頁面。究其本質(zhì)就是利用線上抽獎活動完成線下巨額流量的導(dǎo)入，以聚集忠誠度較高的粉絲群體。

其二，線上到線下。這一類流量導(dǎo)入更倚重網(wǎng)絡(luò)營銷，在已有線上優(yōu)質(zhì)粉絲群體的情況下，將活動信息或新產(chǎn)品信息發(fā)布至粉絲社區(qū)能夠快速獲得關(guān)注度并引導(dǎo)粉絲進(jìn)行線下購買。

目前來說，類似O2O的反運(yùn)行便是如此，比如前段時間十分火爆的“喪文化”系列飲品，其先通過互聯(lián)網(wǎng)營銷造勢，然后迅速引爆朋友圈，讓消費(fèi)者立刻知悉產(chǎn)品的購買地點(diǎn)并成群結(jié)隊去線下實(shí)體店購買。

很顯然，無論是線下到線上，還是線上到線下，軟飲料大佬們在OAO模式上拼的都是粉絲與產(chǎn)品，能否利用巨額優(yōu)惠吸引高忠誠度粉絲、能否不斷推出滿足消費(fèi)者需求的新產(chǎn)品，是軟飲料大佬們需要思考的重點(diǎn)。

毋庸置疑，布局電商并尋找破局之法是軟飲料企業(yè)面臨的唯一選擇。在傳統(tǒng)電商模式渠道增長動力不足的情況下，OAO必定會成為軟飲料企業(yè)們爭相布局的新模式，它能否真正成為軟飲料巨頭們的救贖，還有待時間的驗(yàn)證。

劉曠，以禪道參悟互聯(lián)網(wǎng)，微信公眾號：liukuang110

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