來源：地歌網(wǎng)

“本地生活要拼爹，更要聰明地拼爹”，今年4月逍遙子在餓了么的一場“誓師大會”上說道。

去年4月，阿里95億美金搶親餓了么，至此，餓了么開啟了拼爹時代，同時也拿到了第一道“御令”：短期目標直逼美團，拿下一半江山，中期目標占領(lǐng)60%-70%的市場，取得戰(zhàn)爭的主動權(quán)。

或明爭，或暗斗，餓了么和美團在中國外賣市場上演雙雄會。然而，仗打了一年多，餓了么不僅沒有拿下“二樓”反而還開起了“倒車”。

根據(jù)易觀2019上半年數(shù)據(jù)顯示，餓了么+百度外賣市場份額為43.9%；相比較阿里收購前一年的數(shù)據(jù)下降了5%。逆水行舟，餓了么的“二樓競爭”似乎無期。

不久前，餓了么CEO王磊還強調(diào)，餓了么已經(jīng)快到2樓，今年（2019）的目標是上3樓，三年內(nèi)上到6樓去?？吹靡姷氖呛姥詨阎?，看不見的卻是戰(zhàn)爭的凱旋。

看來，餓了么擁抱阿里之后的調(diào)整、整合并沒有像王磊所傳達的那般順利。抱了大腿的餓了么依然等不來“決定性的勝利”。

開倒車

數(shù)據(jù)能夠最為直觀的展示結(jié)果。三年來，餓了么戰(zhàn)果如何？通過市場數(shù)據(jù)可略窺一二。

2017年8月，餓了么收購百度外賣，根據(jù)易觀2017年Q3數(shù)據(jù)顯示，餓了么+百度外賣市場份額為48.8%；在收購百度外賣半年后，餓了么被阿里全資收購，彼時（2018年Q1）易觀數(shù)據(jù)顯示，餓了么+百度外賣市場份額為48.9%。也無風雨也無晴，半年時間，餓了么、百度強強聯(lián)手的化學反應(yīng)并沒有產(chǎn)生。

而在2019年6月，即阿里收購餓了么一年多，根據(jù)易觀2019上半年數(shù)據(jù)顯示，餓了么+百度外賣市場份額為43.9%；相比較收購前一年下降了5%。

數(shù)據(jù)不升反降，有爹拼的餓了么，反而表現(xiàn)還不如從前了。緣何餓了么的數(shù)據(jù)開“倒車”？

進入拼爹時代的餓了么可謂內(nèi)外兼修。

對內(nèi)，餓了么積極消化原班組織問題，據(jù)介紹，王磊一上任就大刀闊斧地調(diào)整，推行城市經(jīng)理負責制，合并交易和物流兩套縱向體系，同時完成和淘寶、支付的技術(shù)打通，實現(xiàn)用戶和流量共享。

總體而言，阿里的調(diào)整意在整合，讓用戶、商戶、物流并線，追求組織最大公約數(shù)。同時，在阿里收購餓了么半年之后，還推動了餓了么和口碑的合并。

用餓了么王磊的話說，第一階段的整合已經(jīng)完成，從產(chǎn)品、運營打通到團隊、架構(gòu)整合，甚至是文化融合。

其實，更為轟動的是餓了么拉開的對外戰(zhàn)局。

處在調(diào)整期的餓了么，急迫出擊，在歸順之后的150天，餓了么率先發(fā)動夏季攻勢，預(yù)備從7月到9月，每月砸下10億元補貼，短期內(nèi)拿下50%的市場份額，而且還祭出三年內(nèi)統(tǒng)帥生活服務(wù)江湖的大旗。夏季攻勢之后，餓了么又喊出“三個三百萬”“降低傭金”的暖冬計劃，并在廣東定點扶持2000家中小型商戶降費。

顯然，“搶占市場”是餓了么最直接的驅(qū)動力。

從淘點點到口碑，生活服務(wù)這塊蛋糕阿里必吃無疑。重金搶籌餓了么，阿里無外乎相中了餓了么的單量、流量入口以及配送能力，在生活服務(wù)領(lǐng)域釘下一枚釘子，欲收割外賣這一較高頻的支付場景。

作為阿里在生活服務(wù)領(lǐng)域布下的一枚棋子，餓了么肩負重擔。第一要務(wù)必是搶占市場，把生活服務(wù)版塊納入到阿里的生態(tài)中，反哺生態(tài)。

然而，一年多來，餓了么數(shù)據(jù)不升反降。對于“二樓競爭”王磊的話術(shù)也開始改變，從開始要舉全部力量進行50%的市場爭奪，到大談生態(tài)，餓了么是站在6樓上PK。

這動靜，似乎雷聲大雨點小了。

不難發(fā)現(xiàn)，一方面，餓了么的調(diào)整需要時間，生活服務(wù)領(lǐng)域不可或缺的高效的組織力，團隊執(zhí)行力并非一蹴而就，需要磨合和沉淀；另一方面，生活服務(wù)領(lǐng)域不是說有資本、有生態(tài)就能夠撬動的。換言之，生活服務(wù)不是拼爹能拼來的。

生活服務(wù)表里

“以前是大家都是在搶2樓，融入阿里的新零售生態(tài)后，有了全平臺強大的基礎(chǔ)設(shè)施支撐，我們可以直接跑到6樓?！睆堄抡f。

進入拼爹時代，表面上看，餓了么有阿里的資本、流量、數(shù)據(jù)等方面力量的加持下，降維攻擊不是問題。然而，事實并非如此，生活服務(wù)領(lǐng)域有其行業(yè)的特殊性，有些門檻是繞不過去的。

首先，是用戶習慣問題，用戶粘性一旦形成，遷移成本會非常高，在餓了么和美團的攻守之間可見端倪。

餓了么重返戰(zhàn)場，不差錢，一上來就大行補貼之術(shù)，想通過價格戰(zhàn)撬動美團外賣的行業(yè)地位。

毫不意外，這邊已經(jīng)IPO的美團，業(yè)績承壓，需要進行市值管理，補貼不宜過猛。正如王磊在談雙方的競爭時所言，如果美團不上市（雙方競爭）可能真是持久戰(zhàn)，現(xiàn)在上市了那就不好說了。更為重要的是，美團的市占比超過餓了么，在市場競爭策略上有著“田忌賽馬”統(tǒng)籌出牌的問題，也不宜和餓了么打價格戰(zhàn)。

然而，價格戰(zhàn)是否能奏效？

實際上，價格戰(zhàn)只是簡單的刺激反應(yīng)，做脈沖的事情，聲勢過后，用戶該是誰（平臺）的上帝還是誰的上帝。餓了么的市場份額數(shù)據(jù)就反映了這一點。

此外，赤裸裸的價格戰(zhàn)恐怕一去不復(fù)返了，因為有監(jiān)管政策這只無形的手。

此前，滴滴外賣進軍無錫，各平臺發(fā)起價格戰(zhàn)，騎手都要坐著高鐵搶著去無錫送外賣，用戶一天叫了三餐外賣才花10塊錢，戰(zhàn)爭打得如火如荼，而隨著監(jiān)管部門介入，無錫外賣戰(zhàn)火戛然而止。塵歸了塵，土歸了土。

告別蠻荒時代，外賣市場的競爭從增量市場轉(zhuǎn)向存量市場，平臺之間的比拼還是回到“服務(wù)和體驗”的落點上來，而非“沉迷”于價格戰(zhàn)。在用腳投票的年代，時間終將會讓用戶給出答案。

其次，生活服務(wù)更深層次里子在于供給側(cè)的“深度綁定”。

有人說外賣比拼的是運力，得即時物流者得天下，毋庸置疑騎手作為外賣三大主角之一，承擔著最后一公里的送達任務(wù)。配送固然重要，實際上，商家才是外賣的核心競爭力。

“商家資源來自線下，它需要常年累月的深耕，供應(yīng)端的能力和穩(wěn)定性直接決定了外賣的單量，因為用戶需求本來就存在，關(guān)鍵是如何能夠在供應(yīng)端保證質(zhì)量”一位資深分析人士告訴筆者。

外賣前端顯然易見的是用戶需求、配送即流通上的問題，而后端則不易被發(fā)現(xiàn)。其實，外賣后端是一個較為龐大的工程，涉及到供應(yīng)鏈管理、食材管理、廚房管理、選址、排隊、點單、叫號、ERP等繁雜的體系。顯然，商家一旦選定平臺，后端系統(tǒng)則和平臺形成深度綁定的關(guān)系，他們不大可能朝三暮四。因而商家在選擇平臺時，相較比較謹慎，尤其是大型的商家。

這是在底層技術(shù)上建立的平臺和商家的關(guān)系，二者之間的關(guān)系一旦建立，“板結(jié)效應(yīng)”就會出現(xiàn)，形成行業(yè)壁壘。例如，一家餐飲店接入外賣平臺，獲得的不止是高比例的營收，更包括供應(yīng)鏈、ERP、買單、預(yù)定、點單等一系列SaaS服務(wù)在內(nèi)的整套系統(tǒng)。

顯然，攻克商家并非一日之功，也絕不能簡單地用電商平臺思維來做外賣，從而掉入昔日淘點點、口碑的窠臼。

這是生活服務(wù)的里子問題，也是實物電商和服務(wù)電商的不同之處。

在美團和餓了么的戰(zhàn)局中，美團和點評的合并是第一、第二名量級，尤其是美團有大眾點評優(yōu)渥的商家資源補充，如虎添翼。而餓了么和百度外賣在體量上也只是第二第三名的強強聯(lián)合。加上美團“從死人堆里爬出來”的執(zhí)行力，餓了么和美團的同緯競爭，恐怕贏的概率不高。

同維不成，則從高維打，唯有錯位競爭才能把握住勝算的時機。餓了么拿出了“拼爹”的高度——阿里生態(tài)。

生態(tài)較量

二樓競爭也好，六樓競爭也罷，一言以蔽之，無它，唯流量耳。

當餓了么納入到阿里生態(tài)體那一刻，也就背負起在生活服務(wù)領(lǐng)域“流量”抓手的重任。正因如此，王磊新官上任做了一件最重要的事情——換底層，打通餓了么與淘系數(shù)據(jù)。確切地說，今天用戶打開淘寶、支付寶、口碑、餓了么……表面上看，用戶體系是一套，交易體系是一套，可是，無論在什么場景下，底層是打通的。如此一來，阿里生態(tài)賦能也從支付推及金融、物流、云計算等板塊。

近年來，阿里所有的資本布局無外乎“導流”二字。底層打通，用戶打通意味著阿里數(shù)據(jù)資產(chǎn)匯聚，從而產(chǎn)生大協(xié)同，阿里生態(tài)體賦能才算有了根基。

追求流量，追求GMV可謂阿里近年來工作的重中之重。在如此龐大的體量上，阿里系在用戶、營收上依然保持著相當不錯的增速。當然，大象跳舞，和阿里新零售戰(zhàn)略息息相關(guān)。

毫無疑問，本地生活服務(wù)作為流量的一大入口，阿里要吃定它。從餓了么“投入無上限”就可以看出這一決心。

在阿里的愿景里，打通餓了么、口碑、盒馬、高德等更多的生態(tài)場景，不僅在線上有流量的大協(xié)同，更重要的是在新零售的布局中，線上線下聯(lián)動，形成“1+1>2”的效應(yīng)以降維打擊，從而切下外賣、商超消費品等垂直細分領(lǐng)域的蛋糕。

下沉、入淘、數(shù)字化，此為今年餓了么的戰(zhàn)略定調(diào)。不難發(fā)現(xiàn)，下沉找新增用戶，入淘是新零售題中之義，數(shù)字化則為阿里生態(tài)賦能。本質(zhì)上，餓了么拼爹還是在玩流量、玩人。

“阿里經(jīng)濟體有海量的用戶群體，本地生活的商戶通過我們賦能之后，可以接觸到海量有數(shù)字化畫像的用戶，這是我們要做的事情，我認為這是我們友商最大不一樣的地方?！别I了么王磊如是說。

然而，阿里是萬能的嗎？美團除了拼爹（騰訊系），其實也在建構(gòu)一套自己的生態(tài)。

經(jīng)過多年的發(fā)展和多次架構(gòu)調(diào)整，美團建構(gòu)了酒旅、到店、到家、出行四大并駕齊驅(qū)的業(yè)務(wù)版塊。各業(yè)務(wù)部署之間的連接和打通，一個線上線下聯(lián)動的生態(tài)體系，躍然紙上。

正如自然生態(tài)中結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜的熱帶雨林，具備著最高的抵抗力穩(wěn)定性，才足以去面對外界的沖擊。而美團則背靠穩(wěn)定的多維生態(tài)體系，得以傲立于生活服務(wù)第一平臺，這成為了其發(fā)展的壁壘，也成為其在其他業(yè)務(wù)板塊進擊的基石。

其中，美團生態(tài)體有一個相當順暢的場景轉(zhuǎn)化邏輯。

比如，三五好友盡興而來，約完飯后，很大概率上會產(chǎn)生K歌或者看電影等娛樂需求，按照中國娛樂習慣，若不如此，如何興盡而返呢？在吃飯和K歌的場景之間，很容易產(chǎn)生打車的需求，若是這些需求建立在外出旅行的基礎(chǔ)上，則業(yè)務(wù)鏈條會變得更長。

不難發(fā)現(xiàn)，美團點評建構(gòu)的是“吃住行娛”四大場景，當規(guī)模有了之后，用戶端的協(xié)同效應(yīng)自然會出現(xiàn)，并且它的疊加是正向效應(yīng)。

互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上追求的是規(guī)模經(jīng)濟，平臺、供需之間同步上升，需求效應(yīng)會相應(yīng)帶動供給端的調(diào)整，最終指向規(guī)模。實際上，無論是阿里生態(tài)還是美團生態(tài)，規(guī)模并不是問題。

但是，相比網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，規(guī)模經(jīng)濟的壁壘要低的多，它可以使用天量的資本，進行密集的轟炸而克服。餓了么要站在六樓上打美團，其實是在破規(guī)模壁壘。因為彈藥不是問題，戰(zhàn)術(shù)上也有阿里的配合。不過，即使餓了么打到了三樓，拿下市場份額，攻克了規(guī)模。但是，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是一種自生態(tài)適應(yīng)產(chǎn)生的化學反應(yīng)，要拆解并非易事。

阿里能否吃生活服務(wù)這塊蛋糕，還得看它如何破美團的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，餓了么能否聰明地拼爹，這一役更為關(guān)鍵。

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