大家都知道，如今美國政府想方設(shè)法打壓華為，主要原因不是因為華為智能手機(jī)的銷量超過了蘋果，而是因為華為在全球5G設(shè)備領(lǐng)域居于領(lǐng)先地位，而美國在該領(lǐng)域卻沒有一家拿得出手的公司。

那么，華為是什么時候坐上電信設(shè)備世界第一寶座的？老冀查了一下華為和友商們的年報，發(fā)現(xiàn)華為2013年的營收大約為395億美元，超過了原來的老大愛立信（2013年營收約為353億美元），凈利潤更是愛立信的將近兩倍，正式稱王。

不過，在老冀看來，華為之所以后來居上，其實是與一次全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)密切相關(guān)的。2008年8月，美國房貸兩大巨頭房利美和房地美股價暴跌并被接管；9月第四大投行雷曼兄弟申請破產(chǎn)保護(hù)，第三大投行美林被美國銀行收購，AIG被美國政府接管……金融危機(jī)迅速蔓延到全球。即使是中國也沒能獨善其身，當(dāng)時中國政府迅速啟動了高達(dá)4萬億的投資計劃進(jìn)行對沖。

當(dāng)時，全球所有的電信運營商都在縮減投資。受此影響，幾乎所有的電信設(shè)備商也在減少研發(fā)、縮減成本以求過冬自保。

除了華為。華為選擇了反其道而行之，開始了激烈的擴(kuò)張之路。到了2009年8月，在任正非的主持下，華為經(jīng)營管理團(tuán)隊（EMT）召開了一次意義重大的會議。經(jīng)過激烈討論之后，EMT做出了重大決策：在全球市場繼續(xù)擴(kuò)張。

華為EMT認(rèn)為：“每次經(jīng)濟(jì)危機(jī)都會產(chǎn)生一家偉大的公司，希望這一次華為能抓住機(jī)會?！比A為EMT決定：“華為在通信領(lǐng)域不做資本性的交易，將長期保留通信網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、銷售和服務(wù)的體系。這個體系將來受社會進(jìn)步、技術(shù)進(jìn)步的影響，產(chǎn)品會變得越來越不值錢，像雞肋一樣。許多公司會選擇逐步放棄，而人們還是需要這些東西的，我司將堅持不動搖地持續(xù)開發(fā)和維護(hù)這些雞肋產(chǎn)品，把雞肋做成美餐?！?/p>

在華為內(nèi)部，這次會議達(dá)成的共識被稱為“830決議”；華為的這種戰(zhàn)略，在業(yè)界也被稱為“反周期投資”模式。此后，華為兵分三路，同時在中國、北歐、美國三大市場全面出擊，以極具競爭力的產(chǎn)品和解決方案，與友商展開了多場設(shè)備搬遷大戰(zhàn)。

先說北歐市場。2009年11月，華為成功殺入諾基亞西門子的芬蘭“老巢”，與北歐運營商Telia Sonera簽署芬蘭北部地區(qū)3G部署協(xié)議，成功地搬遷了諾西在芬蘭北部的設(shè)備。一個月之后，華為再次殺入北歐腹地，宣布為北歐電信運營商Tele2 AB和Telenor ASA組建的合資公司部署4G/LTE網(wǎng)絡(luò)。此外，華為還在愛立信的大本營瑞典取得突破，為瑞典運營商Net4mobility部署4G/ LTE網(wǎng)絡(luò)。

再說中國市場。2009年也是中國3G元年，無論是中國移動、中國聯(lián)通還是中國電信的3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備招標(biāo)，華為均名列三甲。當(dāng)年，華為在國內(nèi)的合同銷售額歷史性突破了100億美元大關(guān)。

最后說一下美國市場。由于當(dāng)時美國政府就已經(jīng)對華為有了很強的戒心，除了與Cox、Clearwire這些中小型運營商達(dá)成合作之外，華為在美國市場收獲不大。

2009年，華為在研發(fā)上繼續(xù)飽和投入，全年研發(fā)費用高達(dá)133.4億元，同比增長了27.4%。高于當(dāng)年銷售收入增長率（19%）。當(dāng)年，華為的研發(fā)費用率為8.9%，同比上升了0.5個百分點。2010年，華為的研發(fā)費用率仍然保持在8.9%的高水平上。

2008年全球金融危機(jī)大爆發(fā)之后，華為繼續(xù)擴(kuò)充員工。老冀根據(jù)華為年報統(tǒng)計，2008年底華為員工數(shù)量為87502，2009年底增長到95000人，凈增了8.6%；2010年底華為員工繼續(xù)增長到111900人左右，暴漲了17.8%。

此時的友商在干什么？縮減產(chǎn)品線、減少研發(fā)開支、裁員……2009年諾西和阿朗一蹶不振被華為超越；2010年經(jīng)濟(jì)形勢好轉(zhuǎn)，愛立信想要發(fā)力的時候卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)力不從心，只能眼睜睜地看著華為絕塵而去。

在華為內(nèi)部，任正非經(jīng)常用一個餐飲業(yè)的例子來說明華為的商業(yè)模式。如果把企業(yè)的經(jīng)營比作王小二賣豆腐的話，跨國公司過去的商業(yè)模式就是王小二先開一家豆腐店，賣兩塊錢一斤；別人看到有利可圖也開豆腐店了，王小二開始降價到一塊五；這個時候賣豆腐仍然有高額的利潤，于是豆腐店越開越多，價格降到8毛，王小二的豆腐店開始虧損，只好倒閉了事。而華為的策略就是第一家豆腐店剛開張，王小二直接將價格定到8毛，這樣由于成本的壓力別人不再敢進(jìn)入市場，而王小二仍然能夠依靠大批量降低成本而獲利。

實際上，不僅僅只有華為采用這種“反周期投資”模式。老冀發(fā)現(xiàn)，在顯示器件行業(yè)，韓國廠商也是這么干的。以目前最主流的TFT—LCD（薄膜晶體管液晶顯示）為例，這項技術(shù)最早是美國RCA和西屋電氣公司發(fā)明的，但是卻被日本公司做了起來，并在1990年代近乎壟斷了這個市場。

然后韓國人來了，他們采用了“反周期投資”模式。在1995-1996年TFT—LCD產(chǎn)業(yè)的衰退期，剛剛進(jìn)入的韓國企業(yè)卻連續(xù)投資建設(shè)新的生產(chǎn)線：1996年10月三星建成了3代線；LG則于1997年11月建成了3.5代線；現(xiàn)代集團(tuán)也于1997年第四季度建成3代線。

從開始量產(chǎn)到盈利，韓國企業(yè)經(jīng)歷了很長的時間。其中，三星的TFT—LCD業(yè)務(wù)從1990-1997年連續(xù)虧損了7年，在1991-1994年期間平均每年虧損1億美元；LG的業(yè)務(wù)從1987年到1994年平均每年有5300萬美元的虧損，持續(xù)了8年直到1999年，三星和LG的市場份額終于超過原來的龍頭老大日本夏普。

而2001年，由于產(chǎn)能過剩，TFT—LCD行業(yè)又出現(xiàn)了全行業(yè)虧損。此時的LG卻咬牙投了全球第一條5代線；三星在當(dāng)年年底更是一口氣連建3條5代線。現(xiàn)代集團(tuán)受財務(wù)危機(jī)的拖累無力再跟，后來只能將5代線出售給中國的京東方，這才有了中國TFT-LCD產(chǎn)業(yè)的大發(fā)展。

韓國企業(yè)這么持續(xù)的“反周期投資”，終于將日本企業(yè)徹底打垮，曾經(jīng)的老大夏普已經(jīng)成了中國臺灣代工巨頭富士康的下屬企業(yè)，剩下幾家抱團(tuán)取暖組建的JDI（日本顯示器公司）仍然持續(xù)虧損，連自保都很難。

老冀發(fā)現(xiàn)，中國的京東方也領(lǐng)悟了“反周期投資”的真諦，從消化吸收韓國現(xiàn)代集團(tuán)的第一條第5代線開始，京東方頂著持續(xù)虧損的巨大壓力持續(xù)投資5代、6代、7代、8代、10代線，最終在TFT—LCD領(lǐng)域擊敗了韓國巨頭，成為全球老大。

當(dāng)然，老冀認(rèn)為“反周期投資”并不是萬能的，必須在主流技術(shù)進(jìn)入成熟期、而且沒有顛覆性技術(shù)出現(xiàn)的情況下才有效，不然投了也是白投。例如，2003年TCL集團(tuán)曾經(jīng)耗費巨資收購了法國湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)并成為CRT彩電的全球老二，這次投資卻因為CRT被TFT—LCD顛覆而打了水漂。2009年的華為之所以“反周期投資”成功，也是因為當(dāng)時全球3G已經(jīng)發(fā)展多年、而4G還沒有成熟，給了華為一個很好的機(jī)會。

不過，在行業(yè)大形勢不好的情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也很難確定“反周期投資”的機(jī)會就是機(jī)會。當(dāng)你把那么多的資金和資源扔進(jìn)去，卻不知道行業(yè)何時才能有轉(zhuǎn)機(jī)的情況下，再有定力的企業(yè)家都會躊躇再三。這個時候，滄海橫流方顯英雄本色，狠下心來真敢投的，才是真正優(yōu)秀的企業(yè)家。

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