采寫／陳紀英
入職六年，老鄉(xiāng)雞店長張學建一度以為，創(chuàng)始人束從軒是個好脾氣的老板。
每年年底，優(yōu)秀員工的父母會被邀來老鄉(xiāng)雞參觀，而束從軒會親自為他們倒茶。
直到他親眼見到，老板也會暴跳如雷。
疫情期間，老鄉(xiāng)雞在所有門店推行“不洗手不給吃飯”——總部下令一周后，還有5%的門店，沒有安排好自動洗手液。
聽完匯報，束從軒一時震怒，氣得當場摔飛了杯子——彼時，疫情沖擊波下，老鄉(xiāng)雞門店無法營業(yè)。洗手液等措施，則是保障老鄉(xiāng)雞順利開張的主要抗疫手段之一。
束從軒可以忍受一時的虧損，但容忍不了門店管理上的失序和脫軌，于餐飲企業(yè)，門店是直面用戶的門面，門店輸，則全盤皆輸。
而難以標準化，長久以來都是是中式餐飲難以做大做強的最大阻力。
老鄉(xiāng)雞初創(chuàng)時學習的對象——麥當勞的創(chuàng)始人雷·克洛克曾有句名言，“麥當勞經營的是一種標準化的體系，它銷售的是連鎖服務，而不是漢堡包”。
如今，擁有全國1000多家快餐店，老鄉(xiāng)雞把中國同行甩到了后面，但何時能比肩麥當勞和肯德基？
悲觀者看營收——2020年中國餐飲百強企業(yè)總營業(yè)收入3095.1億元，而僅僅麥當勞一家，2020年的營收就高達192億美金。
即便把戰(zhàn)場聚焦到中國市場，似乎也沒有一家中式快餐，可以單挑肯德基或者麥當勞。
但樂觀者看增速——2020年，疫情沖擊波下，麥當勞和肯德基收入雙雙下滑。百勝中國營收同比下降6%；麥當勞的表現更是差強人意，2020年凈利潤同比下降21.49%，營業(yè)收入為同比下降8.87%。
老鄉(xiāng)雞卻逆勢上行。
2020年，老鄉(xiāng)雞全年銷售收入同比增長30%以上，“平臺反饋說，我們可能是整個餐飲行業(yè)增長最好的企業(yè)之一。”束從軒很自豪。
雙方更隱形的比拼，聚焦在數字化上——數字化的第一步，是實現標準化，解決自上而下的存量管理痛點，其后，則是組織共振，釋放更多的管理彈性，權限下放，讓身在一線的門店店長“當家作主”，激活全員積極性，自下而上驅動新增長。
對于數字化，束從軒的決心很大，“你不變，等死。變，可能找死。但如果能在找死的過程中找到方法，就能得到重生?！?/p>
2019年，束從軒更將數字化升級為戰(zhàn)略?！皵底只呛诵膽?zhàn)略，不是首席信息官、CIO、信息化部門的事情，是公司所有部門的責任。而且是集團高層信息與認知的革命?！?/p>
先踩“坑”，后下“蛋”，讓聽見炮火的人“當家”
起初，很大多數企業(yè)一樣，老鄉(xiāng)雞高薪挖人，從上市公司招來一位CIO，帶著成熟的方案，操盤全局數字化。但方案卻遲遲無法落地。業(yè)務部門和信息部門矛盾叢生，公司高層也束手無策，疲于協調雙方關系，更別提助力業(yè)務了。
此外，在當時的數字化過程中，由于缺乏全局規(guī)劃，老鄉(xiāng)雞陸續(xù)接進了很多系統(tǒng)，不但沒有實現上下一盤棋，還新造了許多數據孤島，系統(tǒng)伸展出來的數據沒有分析和使用價值，無法指引業(yè)務提升優(yōu)化。
在推進數字化的過程中，老鄉(xiāng)雞的高管們曾一路學習過麥當勞、星巴克的經驗。走了一圈之后，高管團隊總結了“血淚教訓”：“ 數字化不是被規(guī)劃出來的，而是通過核心業(yè)務的驅動慢慢長出來的?！?/strong>
這之后，在老鄉(xiāng)雞十多年的王偉被推到臺前，開始操盤老鄉(xiāng)雞的數字化改革。束從軒對王偉一再強調：“如果數字化不能讓大家都覺得能用好用，那就是無用的數字化！”
而王偉做的第一件事，就是讓所有技術人員去前端門店、養(yǎng)殖端拖地、養(yǎng)雞、真正厘清業(yè)務的運行邏輯。
2020年疫情的陡然而至，再次加速了數字化的緊迫性，而釘釘也由此進入高管團隊的視野。
按照慣例，老鄉(xiāng)雞每月都會召開一場店長大會，大幾百人聚在一起連開三天。疫情期間，高管團隊發(fā)現在釘釘上可以便捷地開會做直播。相比線下聚集，線上直播不僅省略了差旅和餐飲費，也更為高效。
一開始只是直播，但慢慢地王偉發(fā)現，釘釘還可以作為移動辦公的統(tǒng)一入口，更能在釘釘上定制屬于自己的應用，實現業(yè)務流程的在線化，“價值感越來越強了?！?/p>
王偉帶領研發(fā)中心團隊采用釘釘&云效融合解決方案，將開發(fā)周期從2周縮短到幾天，整體需求工單審批效率提升50%。經過梳理之后的業(yè)務系統(tǒng)高達21個，老鄉(xiāng)雞選擇用釘釘，打通底層賬號，一步登陸，可以對接所有業(yè)務數字化模塊。
老鄉(xiāng)雞釘釘工作界面
2020年，老鄉(xiāng)雞2萬名員工全部上線釘釘，實現了前端門店和后端總部高度共振。
先前，老鄉(xiāng)雞的組織體系，是傳統(tǒng)的金字塔型架構，最上面是董事會，總經辦，中間是職能部門，下端是終端門店，換句話說，整個組織體系，是靠自上而下的管理驅動。
但隨著門店數量越來越多，拓展區(qū)域越來越廣，這一套辦法失靈了——高層并不接觸一線市場，也不清楚本地消費者的口味，“閉門造車”意味著高風險，必須讓“聽得見炮聲”的一線店長做決策。
為此，老鄉(xiāng)雞調整了組織架構，變成了倒三角形，最上面是終端門店，“前臺活。中臺大，用專業(yè)度賦能前臺。后臺穩(wěn)，后端的董事會和總經辦要穩(wěn)”。
組織變得高度扁平，效果立竿見影。
以2021年1月開業(yè)的杭州濱江店為例。開業(yè)之后，店長張學建發(fā)現，老鄉(xiāng)雞不少發(fā)源于安徽的菜品口味太重太辣，偏愛甜口的杭州人覺得不適口。
為此，張學建在釘釘任務中心提交了需求，任務直接觸及給相關部門人員，建議開發(fā)白切雞、東坡肉、腌篤鮮等本地菜品。
以往，店長提交建議，需要電話聯絡一個個相關部門，反饋不及時，中間卡點多，難以追蹤進度。
而張學建的上述建議在線提交后，24小時內就得到了反饋；半個月后，菜品研發(fā)部門下發(fā)工藝，門店上線售賣新菜——如今，白切雞成了杭州店的Top5熱門菜品。
回憶起來，店長張學建很驕傲，“自己的反饋不僅得到了落地，更有了實實在在的結果”。
解放店長，流程上釘，全國千店合一
在中國餐飲界，海底撈創(chuàng)始人張勇有句名言，“你能幫員工改命，才能讓員工玩命”，被業(yè)內奉為圭臬。
歸根結底，于餐飲企業(yè)而言，再好的數字化和標準化，一旦被束之高閣，不能下沉、賦能、制約、激活終端，就毫無用處。
早些年間，束從軒認為，老鄉(xiāng)雞的秘密就藏在24本厚厚的手冊當中。
這些最早由他親自執(zhí)筆、而后團隊持續(xù)擴充的手冊，涵蓋了從生產、采購、服務、開店、衛(wèi)生等快餐經營的方方面面，對每一步的具體操作，都有詳細介紹和界定。
一直到2019年，公司每年還會耗費一個月時間，修訂這些手冊。
但手冊有了，員工是不是能夠實時的遵守，則是另外一個問題。
此外，學習手冊耗時耗力。過去，老鄉(xiāng)雞培養(yǎng)店長，依賴于線下學習，“要做作業(yè)，要考試，出去學習一次，一個禮拜就過去了”，而且，一個月只能開設三期課程，培訓學員有限。
現在，這套“秘籍”全部在線化，全員可以按照崗位不同，在線分類分級學習課程，考試通過，就能解鎖下一個課程和職級，從青銅到王者，持續(xù)升級打怪。
在線培訓還提升了標準化程度——比如做菜工藝上，過去依賴于手把手教學，標準不統(tǒng)一，現在全員在線視頻學習，標準高度統(tǒng)一。
老鄉(xiāng)雞門店消毒
除了培訓環(huán)節(jié)。老鄉(xiāng)雞也將門店的規(guī)范化管理都搬上釘釘，實現了千店合一。
對此，張學建感觸頗深。
他剛當店長時，覺得這個活兒又累又煩瑣又操心，不好干。但餐飲無小事，以往，老鄉(xiāng)雞一線門店的管理，依賴于紙質的工作日志，涉及60多個管理條目，店長每天手寫錄入信息，就要耗費兩個小時。
通過釘釘工作日志，事情變得簡單起來。店長每天的日志填報從2小時縮減為半小時，簡單的是非選擇、拍照上傳和簡單描述即可完成流程管理。
對于管理者而言，一切都變得清爽、透明。巡檢人員打分后，需要整改的地方便會自動生成任務，保障整改落地。每一家門店的整改率和評價體系都一目了然，并和薪酬體系打通，形成閉環(huán)。全國1000家門店工作痕跡，都存儲在云端，按需調用。
考評透明，激活店員，店長經營數字化
除了降低管理成本，老鄉(xiāng)雞還在釘釘上為店長和員工打開了“天眼”和“指南”，為終端業(yè)務優(yōu)化提供了指引和標尺。
對于餐飲門店而言，清點存貨，菜品報貨，永遠是一件麻煩事兒。老鄉(xiāng)雞門店里，單品物料將近一千種，一次盤存下來，起碼耗費兩三個小時，只能做到月度盤點。
而在餐飲行業(yè)，超配和斷貨是個兩難困境——超配食材，導致產品口感和品質大幅下滑，需要報廢；斷貨，導致消費者吃不到心儀菜品，體驗下滑，也會影響營收。
現在，張學建通過釘釘，就能對物料管理、成本數據等一目了然，不再需要人工盤存。
通過菜品銷售報表，結合數據中臺預估出的菜品銷售數量，張學建就能清楚高峰時期要準備多少份才夠賣，才能將菜品控制在最佳口感。報貨不再是靠經驗，更是依據數據做出的結論。
此外，通過簡單對比，張學建也能精準定位如何控制成本，比如食用油消耗超標，就要考慮是不是菜里油放多了，抑或是比如青椒消耗低于標準，就要回溯一下是不是青椒肉絲制作過程中有偏差。
當每一個店長都擁有數字化經營的能力，老鄉(xiāng)雞的食材耗量，可以精準控制到1-2%的誤差之內。而有數據顯示，不少餐飲行業(yè)的食材報廢率甚至高達20-30%左右。
數字化，還解決了店長的管理難題，更激活了員工的自驅性。
張學健剛當店長時，因為年經驗少資歷低，經常會遭遇老員工的“挑戰(zhàn)”，比如，排班早晚，工資多少，績效高低等。
現在，員工的績效被拆解為了可視化透明化的數據，薪酬與營業(yè)額、協同性、顧客評價等指標一一掛鉤，食客表揚一次就能額外加分，“員工再也沒了異議”。
打開釘釘，每個店員可以實時查看自己的日薪，“你做好了，薪酬隨時提升，做差了，薪酬就下來了，對員工的刺激性很強”，張學健說，員工的自驅力也得到大幅提升。
服務的改善，也提升了顧客粘性，拉動了營收的增長——如今，老鄉(xiāng)雞的會員數量，從日活4000人提升到了20萬人，會員數量占比提升到30%以上，和肯德基麥當勞的會員占比差距大幅縮小。
老鄉(xiāng)雞之所以要把數字化的著力點放在門店，歸根結底，是因為，門店于餐飲企業(yè)而言，是餐飲服務交付、拉動營收增長、吸引留存用戶的第一主場。而店長店員，則是餐飲企業(yè)組織數字化的終端末梢，門店的散兵游勇，依賴于數字化，能夠高效組成螞蟻雄兵。
唯有一線店長店員自下而上，與組織實現了高效數字化共振，餐飲企業(yè)的數字化才算邁過了成功的分水嶺。而老鄉(xiāng)雞正是通過釘釘，實現了組織高度共振和店長的數字化。
當然，追趕快餐巨頭依然尚需時日。
張學建始終記得，杭州門店剛開業(yè)的時候，安徽老鄉(xiāng)紛紛趕來支持，店里坐不下，更有人就端著盤子直接坐地上吃“我們家鄉(xiāng)的品牌來了，肯定要支持”。他相信，老鄉(xiāng)雞總有一天會走向世界。
根據計劃，到2024年，老鄉(xiāng)雞計劃把門店拓展到2000家左右，而在與快餐巨頭的比拼中，除了門店數量和營收利潤，數字化，也是必考題之一。
“數字化要長出來，系統(tǒng)整合要聚出來，數據資產用起來，內外協同活起來，企業(yè)發(fā)展飛起來”，這是束從軒向王偉傳遞的肺腑之言，“數字化轉型，是沒有終點的”。
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