2017年，All in 新零售，

尚算前途未卜的瘋狂冒險；

2018年，依然拒絕新零售，

也許就是惰步不前的自甘墮落了。

新零售，不再是左右搖擺的可選項(xiàng)，

而是與時間同向而行的潮流，

勢不可擋，滾滾向前。

“他們跟我鬧起來了”。今年年初，受命籌建新零售部的阪織屋COO王波，砍掉了公司的電商部，遭遇了被裁員工的抗議——干掉電商部門后，阪織屋All in 了新零售。

王波說，如果不是由COO為代表的一二把手親自操刀，這場從電商到新零售的大變革，不可能成功。

優(yōu)梵藝術(shù)副總裁新月也有同感，“新零售第一難，老板最難。有老板在，你的新零售可能就成功50%了?！?/p>

這里是天貓新零售首次在京舉辦的公開課現(xiàn)場。粘稠的夏日熱浪，并沒有阻擋四海八荒的新零售朝圣者，原本容納500人的會場，吸引了600多位商家報名，過道里塞得滿滿當(dāng)當(dāng)。

阪織屋和優(yōu)梵的兩場新零售大冒險，可以管中窺豹，得見品牌商們集體Allin新零售的滾滾大潮。

一把手操盤，破舊立新

優(yōu)梵是個淘品牌，大本營盤踞在線上，創(chuàng)業(yè)四年，去年單店?duì)I業(yè)額達(dá)到了4.8億。但優(yōu)梵的老板，一直希望能趕超排名第一的同業(yè)淘品牌林氏，后者一年的銷售額超過了40億。

要在未來三五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)近十倍的營收增長，走到線下，成了必選項(xiàng)。最初，優(yōu)梵是自己去線下找門店，但新月感嘆，“自己找門店這件事情太苦了”。

優(yōu)梵和經(jīng)銷商的合作中，六成成本被租金剝奪了，剩下利潤非常少。

同時，割裂的線下線上渠道長期打架，讓新月等管理層特別痛苦。

內(nèi)外困境之下，融合線上線下，Allin新零售，成了優(yōu)梵的必選項(xiàng)。

與新月不同，王波投身新零售，是從線下走到線上。

王波的職業(yè)經(jīng)歷始于柜臺，去年以前，他從來沒網(wǎng)購過，也沒注冊支付寶，線下消費(fèi)都用信用卡。

這樣一個“長期做線下的人”，卻在今年年初，受命籌建由他牽頭，涵蓋公司各個部門骨干的天貓新零售部，阻力不可謂不小。

電商部門因?yàn)楸徊脺p鬧了起來，而線下的終端員工，因?yàn)閷π铝闶鄣奶茁凡皇煜ぃ八麄儠?，還會跳起來罵娘的?！?/p>

無論是新月，還是王波，都有一個共識，那就是從電商到新零售，必須要有老板牽頭，這是一場傷筋動骨的全面變革。

在新零售模式下，線上線上渠道打架的難題徹底化解了。

在優(yōu)梵的新零售版圖里，過去水火不容的線上線下團(tuán)隊(duì)，形成了相互合作又相互制約的關(guān)系。

線上要承擔(dān)線下KPI，其任務(wù)就是給線下門店進(jìn)行導(dǎo)流。而門店導(dǎo)購的考核指標(biāo)，則是需要通過專業(yè)的導(dǎo)購能力以及服務(wù)能力，第一把線上導(dǎo)流到門店的轉(zhuǎn)化率提升到80%，第二平均客單價要達(dá)到一萬二以上。

王波的新零售部門，則改變了Kpi考核指標(biāo)，過去是以產(chǎn)品為中心，以銷售業(yè)績導(dǎo)向，現(xiàn)在轉(zhuǎn)而以客戶為中心，去發(fā)展會員，“不怕賊偷就怕賊惦記，我要讓顧客惦記著”。

線下門店租金貴的問題，也得到了化解。線上往線下導(dǎo)流， 線下則玩起了場景營銷，民宿、電影院、快閃店、售樓處等，都成了優(yōu)梵身臨其境的樣板間。

基于在線上和線下的場景積累了忠實(shí)的龐大會員群體，人群密集但租金高企的鬧市區(qū)，不再是優(yōu)梵門店選址的首選。

在離廣州市區(qū)40公里，鳥不生蛋的園區(qū)，優(yōu)梵開設(shè)了3000萬平米體驗(yàn)館，“用戶來了逛八個小時都不夠”，一天實(shí)現(xiàn)了200多萬的銷售額。

甚至有大連客戶，從線上知道優(yōu)梵后，飛到佛山，買了七萬多的家具，回去之后介紹了一堆朋友來買。在優(yōu)梵，每三個客戶中，就有一個轉(zhuǎn)介紹過來的客戶。

由此，線上的流量成本，線下的租金成本都得以大幅降低。

總之，冒險得到了回報，優(yōu)梵和阪織屋收獲頗豐。

截止目前，優(yōu)梵開了16家天貓智慧門店，占全國門店數(shù)的95%。天貓618期間通過天貓快閃店活動，和上海家具展相比，曝光數(shù)翻1.5倍，閱讀量翻2倍，互動更是翻了54倍，

在新零售助力下，優(yōu)梵的門店坪效高達(dá)兩萬，是傳統(tǒng)家具門店的兩倍左右，新門店一年之內(nèi)就能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。半年內(nèi)銷售額同比增長了100%以上，而其他頭部友商的增長在30-40%左右。銷售額同比大增的同時，優(yōu)梵利潤率比同比增加了30%—40%了

而去年年底才加入新零售大軍的阪織屋，600多家門店中，有116家改造為樂智慧門店，有了新零售的助力，今年“天貓618”客單價去年的184元，漲到310塊錢，同時，客戶數(shù)也比去年增長了168%。

數(shù)據(jù)讓新月愈發(fā)看好新零售，“所以我們發(fā)現(xiàn)最重要是要做什么？跟阿里合作?！?/p>

就在公開課現(xiàn)場，新月喊出了百萬年薪+千萬期權(quán)急招新零售總監(jiān)的邀約，拿過新零售高校大賽二等獎的復(fù)旦學(xué)子，現(xiàn)場遞交簡歷，希望應(yīng)聘加入優(yōu)梵。

All in 新零售

一二把手親自操盤，組織體系自上而下全部換血，產(chǎn)業(yè)鏈條徹底重構(gòu)，如此冒險，是因?yàn)檫@些品牌看到了新零售的滾滾大勢。

不僅僅是優(yōu)梵、阪織屋這樣的中國品牌，全球化品牌，亦成為新零售的受益者。

歐萊雅成立了夸部門的新零售組織，場景即營銷，無處不零售。其最新財報顯示：截止今年6月底，該部門下四大頂級美妝品牌——蘭蔻、科顏氏、Giorgio Arman和YSL都取得了雙位數(shù)增長。

歐萊雅集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官Jean-Paul Agon表示：“多虧了歐萊雅奢華美妝在亞洲、尤其是中國市場的強(qiáng)勁增長，幫助集團(tuán)鞏固了全球領(lǐng)導(dǎo)地位。而得益于YSL和阿瑪尼在天貓的成功推出，更推動了歐萊雅在電商領(lǐng)域的快速發(fā)展?！?/p>

今年618期間，銀泰全國門店銷售額同比增長105%。6月16日-17日，居然之家北京地區(qū)實(shí)現(xiàn)銷售7.12億元，同比去年端午期間銷售增長230.94%。

馬云，是新零售這一次詞匯的締造者，而天貓，就是新零售的最早探索者，也成為了新零售標(biāo)準(zhǔn)的主要制定者和引領(lǐng)者。

天貓新零售事業(yè)部總經(jīng)理葉國暉透露了新零售的宏觀數(shù)據(jù)。今年618期間，天貓智慧門店比2017年雙11相比交易額增加了3.3倍，在此期間，全國70個核心商圈加入，每一年的雙11新零售交易峰值也在成為下一年的常態(tài)。

在天貓新零售的帶動下，約有7000萬人在線下了參加了天貓618，這個數(shù)字超過了海南省2017年全年接待游客總數(shù)。

新零售之于品牌商，到底帶來了哪些新價值？

第一，獲客成本的大幅降低。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利逐漸釋放，流量成本越來越高，而新零售場景營銷，可以有效壓縮營銷費(fèi)用。

優(yōu)梵的推廣成本只有4%左右，而行業(yè)則是10%，促銷費(fèi)用則從原來的10%，降到了7%。

而今年618，阪織屋在特定商圈來展示品牌，阪織屋品牌號和天貓旗艦店同時觸達(dá)用戶。王波說，“給我們免費(fèi)帶來了很大的流量，成本壓縮了。”

第二，人均客單價和轉(zhuǎn)化率大幅提升。

今年“天貓618”，阪織屋客單價從去年的184元，漲到310塊錢。

過去，優(yōu)梵一個線上用戶的客單價在四五千元左右，引導(dǎo)到線下門店之后，再輔以豐富的線下場景化營銷，客單價普遍過萬，有的客戶甚至一單就下了10萬以上。

客戶轉(zhuǎn)化率也大幅提升，優(yōu)梵過去線上的普通導(dǎo)購，轉(zhuǎn)化率為35%，而線上的設(shè)計導(dǎo)購，轉(zhuǎn)化率大幅提升到50%。在線上交了特權(quán)定金，引流到線下門店的客戶，轉(zhuǎn)化率則達(dá)到了驚人的80%，遠(yuǎn)超同行。

歐萊雅則成立了全新的“阿里數(shù)字經(jīng)濟(jì)體”部門，幫助傳統(tǒng)導(dǎo)購BA轉(zhuǎn)型，以歐萊雅BA網(wǎng)紅化代表—“鐵唇哥”李佳琦為例，他一個人在2018年上半年進(jìn)行80場天貓直播，帶來千萬級觀看人次，為歐萊雅直接帶來銷售過千萬元。

第三，組織效率的大幅提升、快速反應(yīng)。

銷售額、客單價同比大幅提升，但人力成本卻有所下降。

優(yōu)梵今年?duì)I業(yè)額要從去年的4.8億，做到8億，但新零售部門的人員數(shù)量，反而有所減少，從200人降低到180多。

人效的提升，來自于天貓產(chǎn)品的升級賦能。新月舉例說，天貓營銷工具智能化后，實(shí)現(xiàn)了智能投放，“原來一個人做一天的事情，整個系統(tǒng)升級完善后，20分鐘就搞定?！?/p>

葉國暉透露，目前，天貓產(chǎn)品是按周迭代的，基于數(shù)據(jù)運(yùn)營，不斷優(yōu)化產(chǎn)品，滿足不同品牌商的需求。

而王波則徹底砍掉了電商部門，整個組織的反應(yīng)效率大大提升，“不是朝令夕改，可能是朝令午改?！?/p>

第四，線上線下渠道徹底融合，消費(fèi)者享受無處不零售的無差別服務(wù)。

新零售模式下，割裂的線上線下徹底實(shí)現(xiàn)了融合。比如，過去有線下門店擔(dān)心線上搶生意，現(xiàn)在，線上門店下了單，由線下門店配送，業(yè)績計入線下，配送速度更快，用戶體驗(yàn)更好，渠道沖突也徹底化解了。

在葉國暉看來，從賦能全球品牌的視角理解，天貓新零售已開始從全渠道的工具賦能向全用戶經(jīng)營賦能升級，其中新零售部門成為承載品牌數(shù)字化轉(zhuǎn)型主陣地，主要承載了品牌的跨渠道的業(yè)務(wù)指標(biāo)、全渠道會員運(yùn)營，數(shù)字化運(yùn)營能力、透明化的組織效率。

2017年，All in 新零售，尚且還是前途未卜的瘋狂冒險，2018年，拒絕新零售，也許就是惰步不前的自甘墮落了。新零售，不再是左右搖擺的可選項(xiàng)，而是與時間同向而行的潮流，勢不可擋，滾滾向前。

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