7月29日消息，在“潮起錢塘”第六屆全球跨境電商峰會上，臥兔網(wǎng)絡創(chuàng)始人兼CEO胡煜發(fā)表了題為《全球跨境電商人才的組織文化建設》的演講。他分享了站在企業(yè)、老板的角度在運營過程中應如何進行全球化人才組織建設。

胡煜用中國太極中的“道、法、術、器”來展示人才管理的核心要素，道是中心思想、底層邏輯，法是方法、路徑，術是技巧，器是工具。

胡煜表示，目前市場上有提供人力資源管理服務、薪酬結算服務、外籍簽證落戶服務、外籍主播培訓服務的公司，但缺少真正的“一籃子”服務公司。他認為，未來隨著中國向國際化接軌，會有更多商業(yè)化場景誕生，幫助中國品牌出海做全球化布局的公司也會因此誕生，因為這是每一個真正做全球化企業(yè)老板的痛點所在。

在組織管理方面，胡煜認為按照職能切很難，做中臺數(shù)據(jù)化，從橫向管理變成綜合象限管理，更強調組織、價值、文化，讓海外同學有存在感、價值感、成就感，才能讓整個組織持續(xù)運作。

胡煜建議企業(yè)做全球化人才管理、組織化管理時，要建立風控體系，差異化管理；注重人才管理的綜合性；做好個性化人才發(fā)展規(guī)劃。他表示這是每一個中國品牌走向全球化的必經(jīng)之路。

據(jù)悉，“潮起錢塘”第六屆全球跨境電商峰會定于7月28日-29日在浙江杭州舉辦。峰會是由杭州市人民政府、浙江省商務廳主辦，中國（杭州）跨境電子商務綜合試驗區(qū)建設領導小組辦公室、上城區(qū)人民政府、浙江省電子商務促進中心承辦的高質量跨境電商行業(yè)峰會。峰會依托浙江制造業(yè)及跨境電商發(fā)展基礎，匯聚全球產(chǎn)業(yè)代表，聚焦雙循環(huán)新發(fā)展格局，探尋中國跨境電商發(fā)展的新機遇與挑戰(zhàn)。

溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現(xiàn)場嘉賓原意，未經(jīng)刪節(jié)，或存紕漏，敬請諒解。

以下為演講實錄：

謝謝主持人，今天非常高興來到現(xiàn)場，這已經(jīng)是第六屆全球跨境電商峰會了，也是我參加的第四次，每次來探討的議題都不一樣，這次主辦方讓我聊一聊全球跨境電商人才。我在想在座還有這么多的專家教授，我和大家講一講站在企業(yè)、每一位企業(yè)老板在運營、在經(jīng)營過程當中所做的人才培養(yǎng)，因為我們做全球海外網(wǎng)紅營銷，全球有15國合伙人，在中國的外籍主播有100多個，包括在整個海外的紅人有十多萬，也許我可能有這個資格講一講全球化人才組織建設應該怎么做。

今天內容分四個板塊，時間非常有限，但是這四個板塊今天可以給大家一個輪廓感，讓大家知道全球組織化人才建設包括哪些內容。

首先講一講全球發(fā)展到今天的品牌化進程，我的課件非常新，這是昨天剛剛發(fā)布的數(shù)據(jù)，可以看到2022年新的凱度排行榜，前幾名變化不大，右側有更多的游戲應用，我想講的是有沒有中國新的消費品上這個榜單？看一下第44名，傲基已經(jīng)上榜了，這個榜單50強在去年是沒有的，越來越多中國品牌刊登上新的中國世界品牌50強。

我想和大家探討一個話題，什么樣的品牌才是一個真正的中國品牌。下面有一個歷史的證據(jù)，我們真正在海外做了300億次的曝光和宣傳，300億次是什么概念，全球活躍網(wǎng)民50億，全球翻了6倍，這個數(shù)量還遠遠不夠，但是真正的品牌又是什么，我們發(fā)現(xiàn)品牌有三個關鍵性理解：

第一，極致產(chǎn)品，華東賣家做的非常好，核心在于他們以產(chǎn)品為王。第二，精神價值，這是現(xiàn)在國內品牌做的相對比較薄弱的環(huán)節(jié)。比如說一個產(chǎn)品真正傳遞的并不是產(chǎn)品的功能屬性，能否帶來生活的愉悅，我們買戴森的時候不是吹風機的效果，而在于戴森帶來的是品質生活的幸福感，或者當我們穿耐克跑鞋的時候帶來心理價值。最后我想說的是，還有就是飽和營銷，在消費者和品牌非常容易接洽的今天，要強化飽和營銷，讓消費者在全方位無死角感受到我們的產(chǎn)品，這是做品牌的三大核心能力。

和人才儲備有什么關系？人才是怎樣產(chǎn)生的？人是一個由自然大環(huán)境自然沉淀而來的，取決于很多因素，比如說人文環(huán)境、文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境等等綜合因素決定的，我們公司之前有很多外籍同學，一開始在工作交流中很困難，我們想強制把阿里文化的996讓外籍員工嘗試一下，結果肯定是比較難落地的，這件事情我在越南和Lazada同學交流過這個事情，發(fā)現(xiàn)管理是非常具有挑戰(zhàn)性的，海外員工需要怎樣的管理方式，這是我們要摸索的。

今天看到海外員工在管理過程當中遇到了挑戰(zhàn)，我簡單寫了五個版塊：

第一，來自于文化差異，每一個人對于各個成長環(huán)境帶來的不同的文化背景不同的理解。第二，關于價值觀這件事情，對于我們現(xiàn)在的工作是不是價值認同，很多主播來到現(xiàn)場做一場直播，真的把兩個小時做成直播的工作有點像機器，其實這樣的工作對他來說不快樂、不幸福，對于結果來說也是不理想的，所以價值有沒有達到認同。

第三、第四、第五不贅述了。真正人才管理核心用中國太極做了一張圖，就是大家說的道、法、術、器，道是中心思想、底層邏輯，法就是自己想的方法、路徑，術是技巧，器是工具。

很多企業(yè)有很強的KPI、OKR等等各種管理方式，這是術，但是沒有很好的道，但是還有器，就是團隊管理非常好，這個地方工具參考很多，包括入職的時候很多公司做人格測試，都在幫助我們做人的篩選和優(yōu)化。還有術，第一階段，建團隊、培養(yǎng)人、拿結果；第二階段偏向于戰(zhàn)略，還有企業(yè)使命的推動和傳承。

但是今天外籍員工做一件事情很難達成共識，越南本地化團隊每天很努力，但是總是拿不到我們想要的結果，主動思考能力偏弱，我們在反思為什么主動思考能力偏弱，因為他沒有把這個事情當做他的事情在做。

還有能否達到思想的底層的共通，比如說我們做品牌出海是持續(xù)而艱難的事情，但是艱難而正確的事情做不做，肯定要做，這個時候有沒有和我們有長期價值認同感的人愿意和我們做這件事情，能否找到這個團隊，愿意和你長期堅持作戰(zhàn)。

今天做所有外籍員工的時候如果所有的薪酬結算、支付體系、雇傭制度、數(shù)據(jù)安全沒有做完，會給未來的企業(yè)管理帶來很大的生產(chǎn)隱患。

現(xiàn)在整個跨境有沒有真正的完善標準的做海外員工管理的公司，這個其實我最近也在思考這樣的課題，其實有的，部分公司提供人力資源的管理服務，有一些提供薪酬結算的服務，一些提供外籍簽證落戶的服務，一些提供外籍主播培訓的服務，但是真正的一籃子的服務目前還未有一家公司能夠做，我覺得未來隨著中國向國際化接軌的時候，應該會有越來越多商業(yè)化場景誕生，越來越多幫助中國品牌出海做全球化布局的公司會誕生，因為這都是每一個真正做全球化企業(yè)的老板內心真正的痛。

PPT頁面

這一頁給大家看了一下，在整個薪酬管理中，包括員工的薪酬、員工的外派、員工的社會保障，這些都是一些很強的要求，很多時候大家可能用一個主播無所謂，但是大家知道這是一個非合法的，我們有沒有做合規(guī)，他有沒有工作簽，他有的工作是否合理，這是今天很多企業(yè)在中國用外籍員工的痛點。當然在海外也一樣，在東南亞注冊公司無法用華人身份控股，如何和本地化公司建立合作關系，這也是我們要思考的話題。

接下來看一看我們現(xiàn)在在做的事情，通過我們走過的彎路以及沉淀的方法看看能否給大家一些幫助和啟發(fā)。

我們現(xiàn)在的業(yè)務有很多模塊，首先，我們做海外紅人營銷，海外很多紅人通過臥兔創(chuàng)造一些商業(yè)機會，幫助中國品牌方鏈接了海外海量紅人，同時做大量大數(shù)據(jù)篩選幫助海外紅人精準推薦中國有價值鏈的產(chǎn)品。第二，我們現(xiàn)在還有很多的海外本土的團隊，包括海外紅人的經(jīng)紀人，包括項目執(zhí)行的團隊，都是我們在管理及服務的合作伙伴。

整個組織上，以前管理組織非常簡單、非常垂直，按照很多的公司跨境電商賣家一樣的方式做垂直化的部門設計，有選品團隊、投放團隊、優(yōu)化團隊，直播有直播的操盤、選貨團隊、直播場控團隊、主播團隊、后期售后團隊，按照職能切。

現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)職能切很難，因為一些職能有鏈接的地方，把鏈接的地方變成扯皮的地方，要把職能從縱切變成橫切，橫切說做中臺，把所有培育放在一塊，運營放在一塊，技術底層放在一塊，也有很多坑，這個地方我們想如何把中臺的數(shù)據(jù)化做出來，而不是把中臺服務能力變成運營堆砌，從橫向管理變成一個綜合象限管理，更強調、組織、價值、文化，讓海外同學有存在感、價值感、成就感，這樣才能夠讓這個組織持續(xù)運作。

這里有OKR和KPI，其實KPI和OKR有一個故事可以很簡單告訴大家，假設今天學日語，如果用KPI來計目標會和自己說，在一個學期或者三個月時間學會4000個日文單詞。如果是OKR怎樣設置這個命題？會說希望能夠在未來三個月內實現(xiàn)日語、口語無障礙交流，這是OKR。

這就是OKR和KPI的區(qū)別，所以在實際應用場景當中，偏創(chuàng)新型或者是探索型的業(yè)務會采用OKR的業(yè)務模式，比如說做跨境直播，第一次做Tik Tok印尼直播怎么可能盯著KPI，但是當業(yè)務到成熟的版塊時候會建立相對標準化的KPI，比如說每天上新多少商品，比如說每天海報優(yōu)化多少張，可以把每個工作切分到標準化，這個時候可以做所謂的KPI，不同的KPI可以設置不同的積分，不同的積分兌換不同的績效，不同的績效對應不同的薪酬。

但是OKR很多時候要明確到底去哪里，這件事情到底是不是正確，這個事情最大的挑戰(zhàn)不是執(zhí)行人，而是企業(yè)的一號位，CEO能否想到這個事情的價值是什么，因為最終結果是CEO買單的。組織管理中我們雙管齊下，對于新業(yè)務怎樣鼓勵，對于成熟業(yè)務怎樣做精細化管理。

這個過程當中有一個很大痛點，如何能夠讓服務的整個鏈路系統(tǒng)化、線上化、模塊化、標準化，每一個需求都可以傳達到海外百萬級消費紅人，這些紅人可以通過是否有意向判斷這個視頻是否適合做推廣，這個鏈路非常長，各種我們中間還做了一個模塊化系統(tǒng)，內容標準化做了一些抽樣數(shù)據(jù)，可以讓整個紅人的營銷變成一個標準化作業(yè)，商家可以很快的找到這些紅人。

海外管理的時候最大的痛點就是效果如何定義的問題，ROI數(shù)據(jù)怎樣衡量，衡量周期應該是多久，衡量指標是什么，在這件事情上我們看到今天和很多品牌方磨合出來一套考量的標準，維度非常多，不展開，但是一定不是單向的KPI、ROI來看的結果。

最后給所有到場的，包括視頻前的觀眾們三點做全球化人才管理、組織化管理的建議。

第一，建立風控體系，差異化管理。

風控體系這個事情我特別強調，因為很多坑大家沒有踩，我們在海外培養(yǎng)一些很牛逼的主播，成長起來以后發(fā)現(xiàn)可控性非常差，有很多風險，所以我建議大家如果做全球化管理一定要把你的人才系統(tǒng)數(shù)據(jù)化，人才模塊數(shù)據(jù)化，比如說每一個紅人現(xiàn)在的情況數(shù)據(jù)庫很清楚知道擅長帶什么品類，上一次帶貨結果怎么樣，曾經(jīng)做過多少次品牌宣傳，品牌宣傳結果怎么樣，這些需要通過數(shù)據(jù)化沉淀來做。

第二，人才管理的綜合性。

從數(shù)字智能模塊，現(xiàn)在還有一些人才的差異性很大，比如說做北美紅人管理和做拉美的紅人管理兩套邏輯，黑人和白人也是完全不同。

有一次我們非常真誠地和黑人主播說你做這個視頻，可以做一些調試和優(yōu)化，讓你的粉絲更喜歡看這樣的視頻，傳播會更好，同時廣告效率更高，這個黑人博主的反饋是，他會說我們在侮辱他，他不決定修改，他覺得他做的很好。

這些文化差異很痛苦，我們給建議的方式也是有問題，我們沒有先尊重他直接上了建議，這是對海外很多的管理過程當中面臨的一些文化差異上的挑戰(zhàn)。

第三，個性化的人才發(fā)展規(guī)劃。

在這里國內員工和海外員工不是語言的差異化，我們國內現(xiàn)在有很多受高等素質教育，小語種能力非常好，我們公司很多同學基本會三門語言，但是不是語言的問題，是理解的問題。這里有沒有和海外員工一起辦公的時候，有沒有共同的認同感，有沒有管理者做輔導，有沒有啟發(fā)和授權，整個工作環(huán)境是否足夠的open、多元和有足夠的創(chuàng)意，創(chuàng)意我們采用國內國外雙軌創(chuàng)意。全球化人才培養(yǎng)特別關注員工的理解能力、溝通能力、創(chuàng)意能力、合作能力，要做數(shù)據(jù)化的事情、個性化的事情、差異化的事情，這條路是每一個中國品牌走向全球化的必經(jīng)之路。

最后，和臥兔一起領跑品牌出海賽道，希望和更多的中國出海企業(yè)一起堅守品牌出海賽道，把品牌出海做成一切必然、偶然的事情，謝謝大家！

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