有報道說，亞馬遜可能推出自己的連鎖食品零售店，進(jìn)一步對萬億規(guī)模的美國食品零售市場發(fā)起沖擊。

在2017年，亞馬遜曾斥資137億美元收購全食超市(Whole Foods Market)，后者是全美最大的天然食品和有機(jī)食品零售商，有200多家分店。

亞馬遜的新舉措意味著什么？

本期推介文章是全球領(lǐng)先的管理咨詢公司Oliver Wyman發(fā)布的研究《亞馬遜如何打造“新零售”未來》（《How Amazon Is Assembling The Future Of Grocery?》），解讀亞馬遜進(jìn)軍食品零售業(yè)的信心和野心。

亞馬遜是公認(rèn)的數(shù)字零售領(lǐng)導(dǎo)者，它的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將會是長期的，希望通過多渠道模式和行業(yè)極具競爭力的低價優(yōu)勢獲得經(jīng)濟(jì)效益，同時將更多潛在用戶轉(zhuǎn)變?yōu)闀T。

國內(nèi)消費者可能對這樣的新零售場景很熟悉：所需的商品都可以在手機(jī)下單，選擇合適的物流配送方式和時間。

更進(jìn)一步的是，亞馬遜希望在消費者面對眾多選擇無從下手時，有一個虛擬管家能根據(jù)個人喜好幫助消費者提供建議、做出選擇。

要想實現(xiàn)這個未來愿景，亞馬遜面臨著不小的挑戰(zhàn)。

比如，亞馬遜需要獲得廣泛而充足的食品貨源；配送服務(wù)對訂單及人員配置要求極高，容易出現(xiàn)差錯或成本過高的問題；開發(fā)一個真正有用的管家所需要的各項投入很大。

文章提到亞馬遜是20年來零售業(yè)最成功的企業(yè)，而食品是最大的零售領(lǐng)域，亞馬遜必須要成為這個領(lǐng)域的主要參與者，將實體零售業(yè)同步到它最熟悉的線上方向。

前期一系列的合作和收購都是亞馬遜對食品零售產(chǎn)業(yè)鏈的整合，它的目標(biāo)并不是占據(jù)當(dāng)前市場份額，而是希望通過整合梳理重塑食品零售業(yè)，建立新的規(guī)則體系。

在這個全新的模型下，將前端的消費者，供應(yīng)鏈與后端的配送服務(wù)結(jié)合起來，首先解決掉上文提到的貨源問題。

至于配送，亞馬遜與德國DHL的合作正在深化，力圖達(dá)到靈活高效的目標(biāo)。

文章說，在未來，亞馬遜的會員不僅能夠像國內(nèi)消費者一樣在線訂購食物及各種產(chǎn)品，更重要的是將食品零售業(yè)從傳統(tǒng)的供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌驇椭M者規(guī)劃和管理食品需求的服務(wù)商。

也就是說，隨著亞馬遜逐漸了解消費者的偏好、飲食需求和季節(jié)習(xí)慣，從而充分介入家庭用品的管理，并提出建議。亞馬遜的語音互動個人助理Alexa就有能力日后勝任這項任務(wù)。

因此，開啟食品零售未來的關(guān)鍵之一，將是食品管家的角色。通過更有效的訂單管理，降低亞馬遜的成本，從而降低它需要收取的價格。

尤其重要的是，不要忘記亞馬遜在非食品零售領(lǐng)域的優(yōu)勢。

在亞馬遜購買食品的消費者可能已經(jīng)在購物車添加了一兩個高利潤的非食品類商品，就可以將這個訂單從虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橛澠胶馍踔劣@也是亞馬遜與其他食品零售商相比的巨大優(yōu)勢。

文章指出，亞馬遜對食品零售業(yè)的重塑，其實是將食品零售轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔I(yè)務(wù)的過程。

通過大量的數(shù)據(jù)收集、分析及使用，機(jī)器算法不斷更新，利用有價值的大數(shù)據(jù)建立全球范圍內(nèi)關(guān)于食品購買習(xí)慣的信息庫。

一方面這將幫助亞馬遜在市場競爭中處于領(lǐng)先地位，另一方面亞馬遜的食品供應(yīng)商、甚至是全球供應(yīng)商都會為獲取這些信息和分析支付大量費用，從而為亞馬遜提供不容置疑的經(jīng)濟(jì)利益。

最終，正是這種經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢讓亞馬遜能夠有底氣為優(yōu)質(zhì)的食品提供最具競爭力的價格，就像它在非食品領(lǐng)域做的那樣。

而這將是一個難以阻擋的良性增長循環(huán)。

注：文/若卡，公眾號：創(chuàng)業(yè)邦（ID：ichuangyebang），本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力網(wǎng)立場。

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