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盒馬鮮生是阿里巴巴內(nèi)部孵化的新零售項目，據(jù)稱“投資無上限”。

我去過其中的一家。賣場最有特色的是生鮮，價格公道，很是吸引人?，F(xiàn)場買了，還可以堂食。此外有兩個特點，一是必須下載盒馬鮮生的App，支付只能用支付寶，二是三公里內(nèi)可以外送，承諾半小時送達。

生鮮是百貨零售品類中，供應鏈最復雜的一環(huán)，也是必購率最高的一種，因此，有“得生鮮者得天下”之謂。大型電商從這一環(huán)切入線下零售業(yè)，如同二十年前從圖書切入網(wǎng)購一樣，是非常精準的一刀。

現(xiàn)在，盒馬鮮生是新零售的標桿，凡是做零售的，都要去“朝拜”一下。

但是，不止一位大賣場的老總對我說，我們不歡迎盒馬鮮生。

有意思的是，不是盒馬鮮生仗著馬老師的招牌殺大賣場的價，而是它愿意出比超市更高的租金——一般是一到兩倍，但是，大賣場還是不肯讓它入場。

在去年10月，吳曉波頻道組織的“新零售”轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)千人大課上，一位來自上海的賣場老總說了三個理由。

其一，盒馬鮮生租了場子后，會引進十多家熟食店，以極低的價格轉(zhuǎn)租，這樣一來，把大賣場的租金體系弄亂了，周遭的店鋪就沒法招租了；

其二，只準用支付寶，侵犯了消費者的現(xiàn)金使用權，造成支付上的麻煩和不平等；

其三，大賣場的人流被吸引到了盒馬鮮生，可是，超過半數(shù)的復購消費者在App上下單，賣場最渴望的人流活躍度不但沒有提高，反而有下降的危險性。

總而言之，在大賣場看來，盒馬鮮生很可能是馬云使出來的又一招“吸星大法”，不得不護身提防一下。

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“新零售”這個名詞，是2016年10月，由馬云率先提出的，如今已發(fā)酵成零售業(yè)變革的一個趨勢性概念。不過，到底什么是新零售，卻莫衷一是。

有人認為，新零售是線上流量枯竭及獲客成本陡增的表現(xiàn)，因此，阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛沖到線下來爭搶用戶。也有人認為，新零售是新技術對消費者行為的抓取試驗，從而提高購物的復購效率。

這樣的觀察不無道理，但卻不是全部。

更為重要的原因是：消費者購物習慣的改變，推動了零售業(yè)的主動變革。

在過去的二十年里，中國是一個被移動互聯(lián)網(wǎng)改造得最為徹底的國家，在2017年，網(wǎng)購已經(jīng)占到全社會零售總額的13%，而移動支付的金額數(shù)是美國的50倍左右。正是網(wǎng)購的極度繁榮，培育出了一代新的消費者群體。

當今中國的年輕人，有幾個非常顯著的消費特性。

比如“即買即得”，連多等一天的耐心都沒有，凡是能夠在網(wǎng)購中滿足的需求，絕不愿意挪動一步到線下；

比如“體驗優(yōu)先”，他們非常愿意參與線下的空間活動，在真實的生活或?qū)W習場景中交友、消費和展現(xiàn)個性；

再比如“社交融合”，購物不僅僅是必需品的購買行為，而成為了消費升級的一部分，快樂、分享和沉浸式體驗成為新的訴求。

這些消費特性，對零售空間的場景再造提出了全面的挑戰(zhàn)。

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在討論新零售這個話題的時候，人們常常會不由自主地問，誰是革命者，誰又是被革命者。這樣的語境將切割出兩個對立和新舊勢力的陣營。

但事實似乎并不是這樣的。

在今天中國，互聯(lián)網(wǎng)和零售業(yè)都是非常成熟的產(chǎn)業(yè)領域。在過去的二十年里，后者的模式迭代從來沒有停止過，從早期的百貨商場、專業(yè)市場，到后來的超市、專業(yè)大賣場、城市商業(yè)綜合體，零售業(yè)態(tài)豐富度令人目不暇接。

而對于前者，其增長的曲線已經(jīng)趨緩，不過也沒有看到停滯的跡象，大型電商平臺的獲利能力正通過產(chǎn)業(yè)鏈的滲透，向金融端和物流端延伸。

互聯(lián)網(wǎng)對線下零售業(yè)的攻擊，很難復制它們當年對制造業(yè)的輝煌——在那場戰(zhàn)役中，他們成功地創(chuàng)造出了一個新的“購物空間”，從而切斷了制造商與消費者之間的關系。

但是，在今天的新零售一役，空間仍然掌握在線下經(jīng)營者的手中，互聯(lián)網(wǎng)人很難再度全面接管消費者關系和實現(xiàn)“贏者通吃”的目標。

這也是為什么，在當年，互聯(lián)網(wǎng)公司從來沒有收購任何工廠，而今天，卻紛紛投入巨資入股乃至全面控制傳統(tǒng)零售公司的原因。

新零售呈現(xiàn)出重資產(chǎn)、區(qū)域性和模式多樣化的新特征。在這個層面上，無論是阿里、騰訊還是京東，與萬達、萬科、大悅城、萬象城等相比，并沒有突出的優(yōu)劣勢之比。

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在線下空間很難被通吃的前提下，融合交錯、內(nèi)容創(chuàng)新以及對年輕消費者的理解，成為了新零售試驗的核心。

平臺對流量的暴力獲取，變得越來越難，甚至已難以實現(xiàn)，競爭重新回到了基本面。模式創(chuàng)新似乎已不再那么重要——因為它的可復制門檻實在太低了。

盒馬鮮生正是一個模式創(chuàng)新的產(chǎn)物。它與傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場或生鮮超市最大的區(qū)別是，創(chuàng)造了新的消費場景和體驗：有更好的性價比，可以即買即食，是家庭社交的場合，提供快捷的到家服務。

盒馬鮮生的抱負顯然不僅僅是另一個生鮮超市，而是希望成為新的生活空間提供者。不過，因為它對支付和物流的強勢控制，在一些大賣場看來，宛如一個“國中之國”。

甚至，在一些同樣雄心勃勃的零售業(yè)者看來，這些要素都并非不能實現(xiàn)。如果說，當年海爾、TCL們面對電商的沖擊，很難自建一個淘寶、京東的話，那么，大悅城、萬象城們要復制或扶持另外一個“盒馬鮮生”，卻并非絕大的難題。

盒馬鮮生與大賣場之間的“不適感”，一方面是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)者與零售業(yè)者對變革主導權的爭奪，另一方面則體現(xiàn)出新零售的豐富性和柔性迭代能力。這種“不適感”，是任何新物種誕生期，必然發(fā)生的景象，在今年，它將逼迫出更激烈的迭代創(chuàng)新。

在我看來，這是一場春秋爭霸式的長期戰(zhàn)爭，被淘汰的，是那些無法跟上工具革命和內(nèi)容創(chuàng)新的人，它們可能是電商也可能是賣場，而勝出者將“不問出身”，并在持續(xù)的變革中面目全非。

生成海報

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