「我們獲取用戶的成本為負?！?/p>

「未來夫妻老婆店會全部消失?！?/p>

「互聯(lián)網(wǎng)公司一算賬就知道，當(dāng)然要去線下?lián)屃髁??！?/p>

電商自誕生以來，一路經(jīng)歷了被傳統(tǒng)企業(yè)看不見、看不起、看不懂、來不及的過程。然而，曾經(jīng)氣勢如虹的電商，在走過了近20個年頭以后，也面臨著增長放緩、流量貴、用戶體驗亟待升級等問題。

二者在相殺多年后發(fā)現(xiàn)彼此之間并不是零和博弈，而是應(yīng)該相互融合產(chǎn)生更優(yōu)的商業(yè)業(yè)態(tài)——「新零售」。

「新經(jīng)濟100人」邀請了有贊創(chuàng)始人兼CEO白鴉、孩子王CEO徐偉宏，共同聊了聊「新零售」和電商的那些事。

01

我們在新零售中的角色？

徐偉宏：2009年，我們把五星電器賣給全球零售連鎖商百思買以后，部分核心團隊就開始做孩子王，現(xiàn)在全中國運營著180多間店面，服務(wù)了超過100個城市的1000多萬會員。

▲孩子王CEO徐偉宏

當(dāng)時從家電領(lǐng)域切換到-1~14歲人群以后，我們想做母嬰領(lǐng)域比較大的業(yè)態(tài)，單個門店面積在5000平米以上，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這是一道沒有答案的題目。零售行業(yè)最經(jīng)典的三個要素是流量、單價、成本，而5000平米以上的業(yè)態(tài)只有兩種：一個是沃爾瑪、大潤發(fā)之類的大型商場，二是做家電的。單價低的大賣場流量夠，流量不夠的家電單價高。

再來看母嬰行業(yè)，那時還沒出臺二胎政策，一個城市新生人口的占比是0.9%-1%，比如南京有700萬人口，一年新生6萬多小孩，分布范圍非常廣，而單個門店的輻射范圍又有限，如何大量出貨，是非常難解決的。

最后我們找到了一個全新的解決方案，在流量、單價、成本的經(jīng)典公式上加了兩個參數(shù)：一個是頻率，所以孩子王今天基本上100%都是會員；另一個是「基于數(shù)據(jù)挖掘的創(chuàng)造滿足」，就此解決了面臨的困境。所以今天的孩子王已經(jīng)不是零售商，也不是渠道商，而是「中國新家庭全渠道服務(wù)商」。

以前我們做家電，包括其他絕大部分的線下實體企業(yè)，賺錢方式都是基于競爭模式下的差價分配，從供應(yīng)商到消費者，分配結(jié)果由資源占比決定。而我們定位為服務(wù)商，是基于分享模式下的價值創(chuàng)造，除了參與差價分配，還有機會基于深度服務(wù)創(chuàng)造增值，產(chǎn)品也變成了「商品+服務(wù)+社交」的形態(tài)。 我們所有的線下門店，基本上都在10萬平米以上的大的一站式生活場景中，成為「這個城市兒童的線下社區(qū)」。

白鴉: 消費升級的大環(huán)境下，用戶現(xiàn)在買東西，一看牌子，二看購買場景和服務(wù)，三看整體體驗和質(zhì)量。用戶要求多了，又不想多花錢，就間接導(dǎo)致商家經(jīng)營成本提高了。

▲有贊創(chuàng)始人兼CEO白鴉

除了經(jīng)營成本增加，房租也一直上漲，線下門店生意越來越難做，面臨的最大問題就是如何把生意和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，往更多的渠道去推廣?；ヂ?lián)網(wǎng)銷售變成每一個線下門店都要思考的問題。

接地氣地說，我們是賣軟件的公司，幫助線下門店更好的做全渠道經(jīng)營。高大上地說，就是賦能線下商家做新零售。主要服務(wù)的是中型單體店、自由加盟的連鎖店、中小型的聯(lián)營連鎖店等。

02

新零售的對手是誰？

徐偉宏：第一，我們希望孩子王是獨特的，不是奔著競爭去的。如果說我們有競爭對手，那對手只能是我們的用戶。名義上競爭對手都是和你搶飯碗的，你把精力放在和你搶飯碗的人身上，而不放在給你飯碗的人身上，這個有價值嗎？

第二，未來平臺的生意很可能會被垂直領(lǐng)域的人搶了，原因就是服務(wù)深度。如果服務(wù)本身創(chuàng)造了用戶價值，有可能會產(chǎn)生一個路徑依賴，用戶所有與此相關(guān)的消費都歸你，帶來增長就是100%。而靠商業(yè)模式本身、促銷、補貼帶來的增長是X%。因為促銷可能會帶來爆發(fā)，但是沒有產(chǎn)生路徑依賴。

所以說，如果不是因為服務(wù)而是價格便宜產(chǎn)生口碑，你肯定活不下去。在母嬰領(lǐng)域，沒有任何一個公司有5000個育嬰師，但是孩子王有，這是一個非常明顯的服務(wù)優(yōu)勢。

第三，從產(chǎn)品的角度看，我們和其他線上母嬰平臺的用戶群、客單價也有很大差異，我們中高端的產(chǎn)品占比超過了80%，這樣的比例不是我們刻意為之，可能在那樣的消費場景中，很少有低支付能力的人進來。

白鴉：未來三年，中國有一個非常巨大的機會，就是線下2400萬臺POS機全部IT化和互聯(lián)網(wǎng)化，我們覺得這個事兒就屬于我們了。但是如果真的這么火，會有無數(shù)SaaS從業(yè)者進來，如果我們最后被干掉了，唯一的可能性就是被做垂直SaaS的人撕了，比如說有人只做水果店、蛋糕房、沙縣小吃的SaaS服務(wù)。

我們的想法是，這些可能的對手想把有贊干掉，也得用兩三年時間搭建基礎(chǔ)設(shè)施。我們支持他們把我們干掉，于是開放基礎(chǔ)設(shè)施給他們用，所以有了有贊云。有贊云可能會成為中國所有做SaaS服務(wù)最基礎(chǔ)的設(shè)施，這是我面對競爭對手的態(tài)度，也是我比較大的嗨點。

03

線上線下一定要融合嗎？

徐偉宏： 孩子王最早也做了線上商城，做了三個月以后發(fā)現(xiàn)，線上垂直領(lǐng)域的B2C有幾個要素是完全沖突的，所以這盤生意不可能做大：

○ 垂直領(lǐng)域的電商不像大平臺SKU特別多，所以客單價不夠高；

○ 當(dāng)時的流量基本上通過搜索引擎來的，訂單沒有地理位置屬性；

○ 來自用戶端的兩個需求越來越迫切：一是希望價格越來越便宜，二是剛下單就恨不得馬上收到貨。

說白了，一個事情能不能持續(xù)，最終還是看效率，線上線下都回避不了效率問題。通過我們實踐下來看，確實是線上線下融合效率最高。而融合的點在于，兩個渠道的用戶重合度有沒有超過80%？如果超過了就是一套用戶，一套用戶是全渠道最根本的標志。一套用戶、一套庫存、一套班子、一套成本是解決線上線下互補的關(guān)鍵所在。

如果重合度不高，線上服務(wù)線上用戶，線下服務(wù)線下用戶，結(jié)果可能會很慘。因為線上的用戶被京東、天貓等平臺花了很多錢培養(yǎng)，用戶很難去為一個新的品牌買單，除非你也燒特別多的錢進去。

白鴉： 我和徐總很多看法比較一致，那我就從其他角度談?wù)勑铝闶邸?/p>

○ 為什么互聯(lián)網(wǎng)的人要跳出來說新零售？為什么互聯(lián)網(wǎng)的人說線上線下必須結(jié)合？因為網(wǎng)購者到4.5億以后就不漲了，得去線下找新的增長點。

其實這幾年互聯(lián)網(wǎng)公司在線下?lián)屃髁康氖聝涸缇妥鲞^，比如說外賣，就是通過補貼，把去餐廳吃飯的人變成在線上下單的用戶，最后平臺上的訂單都要收20%的扣點。簡單地說，就是他們搶了別人的用戶，把別人的變成自己的，再把自己的賣給別人。

○ 為什么線下便宜？舉一個最常見的例子，全家在中國有2000家便利店，平均每家便利店每個月房租不到3萬元，而每家店每天到店人數(shù)超過1000人，平均下來一個UV不到1塊錢。進來的54%的人會下單，平均一個訂單的成本不到2元，再加一個0，線上都找不到這樣便宜的流量。互聯(lián)網(wǎng)的人一算賬就知道，就去線下?lián)屃髁俊?/p>

○ 今天很多品牌，不基于線上線下結(jié)合，已經(jīng)沒有辦法做了。實物電商占中國社會零售品總額13%左右，每年有20%的增長，但是這個增長和你沒有關(guān)系，都是增長到阿里巴巴、京東、唯品會身上了。電子商務(wù)已經(jīng)集中得不能再集中了，大家都沒有別的出路，只能往線下走，好歹線下還有30萬億，占比超過80%。

04

押寶大型商超還是中小型店鋪？

徐偉宏：我們認為中國線下實體商業(yè)，下一個周期最主流的場景就是10萬平米左右一站式解決的商超。

過去的業(yè)態(tài)是以屬性、功能進行區(qū)分，比如說家電有家電的業(yè)態(tài)、建材有建材的業(yè)態(tài)、快消品有快消品的業(yè)態(tài)，那個時候賣場基本上可以定義為賣東西的地方。

而現(xiàn)在的萬達廣場、銀泰商城， 10萬平米的空間里有250家店鋪，40%是餐飲，10%是快消品，其他的還有個人護理、個人裝備、文化生活這樣的門店組合，再配上1600個車位，已經(jīng)從賣東西的地方變成了賣生活方式的地方，這是中國線下最主流的商業(yè)場景。

在這樣的背景下，用戶有兩個非常明顯的特點：

○ 很少是一個人獨自消費，都是兩個及以上的群體，有將近一半的是新家庭（小孩在6歲以內(nèi)的家庭），用戶背后是社交屬性。

○ 在這樣的場景中，用戶支付能力較高。大排檔里15元的炒面，在這樣的場景里用戶可能愿意支付35元。

至于便利店，如果只賣商品是有問題的。未來中國的便利店一定會轉(zhuǎn)型變成服務(wù)載體。日本、臺灣的便利店有很多服務(wù)職能，內(nèi)地也有很多人在做這方面的嘗試了。我覺得大規(guī)模的購物中心和小的便利店并不矛盾，這是兩個不同的賽道，不同的賽道就有不同的選手。

白鴉：我非常同意商超和街邊店是不同的形態(tài)的觀點。未來商超空間非常大，而街邊店會重新洗牌。全家超過50%的銷售額來自賣盒飯，星巴克的主要利潤來源也不是賣咖啡，都發(fā)生了很大的變化。總結(jié)下來，所有單體店都會有這樣五個變化：

○ 拐點來了，市場會向頭部品牌集中，頭部品牌會搶走30%-40%的份額，剩下的屬于區(qū)域品牌和中間品牌。

○ 過去每個單體店實行的是流量算法：每天來多少人，有多少利潤，效益怎么樣。接下來回到孩子王的邏輯上，按照人來算：服務(wù)了多少人，這個人一年貢獻多少，明年在這個人身上再拿到多少貢獻，從流量經(jīng)濟變成了單客經(jīng)濟。

○ 貨發(fā)生變化。以前按品類確定這些店的定位，比如這是一家水果店、那是一家咖啡店等。而現(xiàn)在星巴克已經(jīng)不是賣咖啡的了，你又能說清楚盒馬鮮生是賣什么的么？所以接下來，會按照消費場景劃分單體店的性質(zhì)。

○ 經(jīng)營場景也會發(fā)生變化。以往一個100平米的門店，場地輻射度就那么大，未來一定是看美團、大眾點評、微信小程序上有沒有這個店，經(jīng)營場景從一個門店變成基于互聯(lián)網(wǎng)的全渠道經(jīng)營，這個基于全渠道的經(jīng)營在線上線下一定是有極大的重合度。

○ 價值點也會發(fā)生變化。以往的價值點是滿足需求，現(xiàn)在則是銷售某種體驗。我在全家吃15元的便當(dāng)，和去沙縣小吃消費10元的便當(dāng)?shù)捏w驗是不一樣的。

以上五個變化是每一個單體店都會發(fā)生的變化，我們的客戶就是這些單體店，我們會幫助這些單體店實現(xiàn)這些變化，幫他們打通線上線下。未來夫妻老婆店都會消失，單體店一定是整個IT化、信息化、互聯(lián)網(wǎng)化的升級。

這就是我們在新零售中的角色，就是幫助他們干這個事兒。我們自己干不完，于是我們開放，找一堆人幫助他們干這個事兒，這可能是新零售里最有意思的一個事兒。

▲新經(jīng)濟100人創(chuàng)始人兼CEO李志剛

Q:新零售時代，給創(chuàng)業(yè)者和投資者有哪些建議？

徐偉宏：假設(shè)我是一個看消費領(lǐng)域的投資人，最看重的是兩點，就是我現(xiàn)在花很多精力和錢在做的事情：第一是看這個項目是不是技術(shù)驅(qū)動， 第二就是看這個公司的增長是不是基于數(shù)據(jù)生產(chǎn)來的。如果不是就不會去碰。

消費升級的背景下，用戶其中的一個標簽就是數(shù)字化，逼著我們必須要用數(shù)字化的手段去跟數(shù)字化的用戶對話。

我經(jīng)常說，過去你到一個地方旅游，發(fā)現(xiàn)沒有信號，你會感覺這個地方太落后了。今天，用戶在你的場景中，查一個積分還要到服務(wù)臺，交錢還要排隊，他會不會也覺得特別落后呢？

因此，我的全渠道解決有三個目標：

○ 隨時隨地實名貼切的服務(wù)，一定要是實名，如果不知道你是誰，不管來自線上還是線下，我們寧愿不服務(wù)，所以孩子王會員制企業(yè)。

○ 讓資源在流動中被安排。一般企業(yè)都有營銷費用，通常是從銷售額的預(yù)算中拿出幾個點分配給市場部。而孩子王的做法是把絕大部分資源放在了5000多個育嬰師上，讓他們在和用戶接觸的過程中，根據(jù)用戶需要去分配。事實上，數(shù)字化背后是共享實體店最大的成本就是閑置和沉沒。通過數(shù)字化可以讓它流動，通過流動做最佳的分配，就是基于人之間的分配、基于交易之間的分配。

○ 和用戶實現(xiàn)點對點的數(shù)字化連接，因為用戶已經(jīng)是數(shù)字世界的人，如果不能用技術(shù)去推動、不能用數(shù)據(jù)去生產(chǎn)，你的維度就不夠高。

Q：我們是美業(yè)商家，希望在新零售路上走得越來越穩(wěn)，想問一下嘉賓，對美業(yè)的趨勢判斷和建議。

白鴉：今天的美業(yè)和孩子王有很多方面是一樣的，到店的用戶都是對你有一定的信任感，而且隨著到店的次數(shù)增多，信任感會越來越強，所以未來復(fù)購是你需要做的事情。我們希望有贊可以幫助你們更好的圍繞人做生意，看看能不能把閑時、閑人、閑房利用好。

徐偉宏：我覺得要恭喜她，有兩個理由：

○ 美業(yè)一定是消費升級下，用戶追求好的生活品質(zhì)范圍里的產(chǎn)品和服務(wù)。

○ 美業(yè)是我們零售人做夢都想要的高頻+高價品類。在實體產(chǎn)品中，往往單價高的產(chǎn)品消費頻次比較低，消費頻次高的產(chǎn)品又客單價低，但這個悖論在虛擬產(chǎn)品領(lǐng)域和服務(wù)領(lǐng)域是可以失效的。

這樣的產(chǎn)品有「三強」：強情感連接、強場景、強地理位置。杭州的姑娘再愛美也不可能跑到南京做護膚，如何在場景和情感連接中提供獨特的用戶體驗，是非常重要的環(huán)節(jié)。這兩個部分強化一下，機會非常大！

Q：我是做移動互聯(lián)網(wǎng)的，想問一下徐總，線下的實體門店怎樣去和線上移動互聯(lián)網(wǎng)思維進行有機結(jié)合？以什么為契機把品牌經(jīng)營好？您用什么樣的方法成就了孩子王的奇跡？

徐偉宏：我還蠻固執(zhí)的，到現(xiàn)在為止，不管是線上還是線下，基本都沒有做過廣告。我們不是一個「渠道」，而是一個「網(wǎng)絡(luò)」，我們理解的用戶已經(jīng)數(shù)字化了，尤其在移動互聯(lián)網(wǎng)中，其實是一個節(jié)點，有機會產(chǎn)生并發(fā)效果，我們要解決的問題是如何讓每一個數(shù)字人在數(shù)字世界里每一個網(wǎng)絡(luò)節(jié)點產(chǎn)生并發(fā)，孩子王的解決方案就是口碑。

剛才提到了獲取用戶的成本，我們公司內(nèi)部有一個指標，獲取用戶成本必須為負。其實一個用戶在成為會員之前，已經(jīng)被另外一個用戶的口碑影響，就對我們帶有情感。讓單個用戶樣本在深度服務(wù)中產(chǎn)生足夠的口碑，是我們在互聯(lián)網(wǎng)上傳播的路徑。我們希望的發(fā)展路徑，就是用戶創(chuàng)造用戶，深層次的邏輯就是因為今天的用戶是網(wǎng)絡(luò)世界的節(jié)點，有并發(fā)機會。

Q：我們是做線下SaaS收銀服務(wù)的，日常會遇到兩類客戶，一類是大型的客戶，收益較高，但是有很多個性化需求，所以開發(fā)周期很漫長。還有一類是中小型客戶，需求普遍，產(chǎn)品開發(fā)相對簡單，但是推廣比較困難，而且存活周期很短。這兩類客戶怎么選，我們一直很困惑。

白鴉：我給你講講我們的歷程，可能對你有一些幫助。

最早的一年，所有大型企業(yè)來找我，我都不見也不理，因為我清楚的知道自己太小了，實力不夠，根本服務(wù)不好人家，人家也看不起我。 第二年，還有大企業(yè)來找我，我也都不見，我覺得見了沒有任何意義，他們只會把我當(dāng)做免費顧問。第三年，從我們解決了一些中小商家的問題以后，中小商家問題的經(jīng)驗積累可以解決大客戶的問題，我們的客戶群向上走。

如果一上來解決大客戶的問題，一定會變成一個外包公司而不是SaaS公司，但是你的能力和客戶群一定要慢慢向上走，因為最終會發(fā)現(xiàn)，你的規(guī)模來自于中型商家，你的利潤來自于大型商家，所有SaaS公司都是這樣！

Q：我做了一個童裝品牌，線下有千萬級的用戶，正準備線上線下打通。如果說跟有贊合作，怎么保證我的數(shù)據(jù)安全，這是我很關(guān)心的一個事兒。

白鴉：首先，所有的數(shù)據(jù)在我這兒都只是一個字符串，一個手機號碼僅僅是11位的字符串，這個字符串是哪一個城市的，是聯(lián)通還是移動，對我一點意義都沒有。而泄露隱私則會產(chǎn)生很多負面影響。

第二，我給你講一個故事，我在百度工作的時候，我爸爸告訴村里的叔叔伯伯說我是在北京搞電腦的，所以回家里以后，他們都把電腦拿過來讓我修，我也真不會修，那些叔叔伯伯就說你也沒什么出息，根本不會修電腦。

后來我進了支付寶，我爸爸又告訴別人說我是做網(wǎng)上支付的，所有人又跑過來問我，把銀行卡綁在支付寶上，馬云偷偷扣我錢怎么辦？把錢放在支付寶里，馬云跑了怎么辦？

請問今天還有任何一個人問這個問題嗎？沒有了。所以明年或者后年，絕對不會有人問和你這樣的問題，擔(dān)心怎么保障數(shù)據(jù)安全，所以這些問題我也根本不需要解釋。

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