導讀：當資本市場對一年漲了6倍的美股唯品會大為追捧時，卻忽略了港股上一只同樣“神奇”的股票，那就是基本已經(jīng)被邊緣化的金山軟件，最近股價已經(jīng)突破13港元，而就在一年前這個數(shù)字是不到4港元。

當然這種夸張的漲幅和整體港股行情較好有關，但在新浪科技與金山軟件的交流中，發(fā)現(xiàn)看起來金山似乎沒有太大的變化，比如負責網(wǎng)游的鄒濤、負責WPS業(yè)務的葛珂以及負責詞霸業(yè)務的王欣，這些都是2007年底金山上市以前的老將。

而業(yè)務方面，金山似乎還是“老三樣”，網(wǎng)游、WPS和安全。這里除了引入外部投資金山網(wǎng)絡交由了“外援”傅盛掌管外，由原金山體系內(nèi)的高管繼續(xù)掌舵的業(yè)務，似乎在市場上并沒有太大的聲音，唯一新推的業(yè)務則是“金山云”，則由微軟空降而來的集團CEO張宏江親自掌管。

如果翻閱金山第一季度的財報，可以發(fā)現(xiàn)為其4.57億元營收(同比增長56%)、2.11億元凈利潤(同比增長134%)做出主要貢獻的依然是網(wǎng)游——游戲業(yè)務實現(xiàn)連續(xù)7個季度增長，每日最高同步用戶人數(shù)達63萬人，月平均付費帳戶人數(shù)達177萬人，該數(shù)據(jù)同比增長高達33%。

看起來依然不夠有亮點對嗎？三年前新浪科技曾撰寫過一篇《金山上市3年之痛》的文章，認為金山主要的問題就是上市后失去目標。過去兩年雖然雷軍重返金山出任董事長，并挖來張宏江擔任CEO，但這也無法讓金山邊緣化的命運大逆轉(zhuǎn)——畢竟鎂光燈和媒體上看起來雷軍的精力，都在小米那里！

不過為金山貢獻了十幾年青春、對金山有著難以割舍情愫的雷軍，是不會認同上述觀點的，到底這兩年他是如何在背后布局金山、金山的問題和機會在哪、還有沒有重回主流的機會？這是新浪科技這次采訪和這篇文章想說的內(nèi)容。

媒體上一次對金山的聚焦，是2011年7月雷軍重返金山的發(fā)布會。在十幾年老朋友求伯君、張旋龍的共同出席下，滿面春風的雷軍重回金山擔任董事長，對媒體強調(diào)著自己對金山的感情和責任。

在這之前，雷軍在金山已經(jīng)基本處于退休狀態(tài)，主要角色是副董事長，只是協(xié)助求伯君做一些工作。2008年到2011年期間雷軍的故事媒體也都寫過——做了3年天使投資，從電商到移動互聯(lián)網(wǎng)投資了20多個公司，最為重要的是，2010年4月雷軍創(chuàng)辦了小米。

2010年也是求伯君管理金山壓力最大的時期，雷軍創(chuàng)辦小米沒多久，求伯君就開始各種動員雷軍回金山，2010年底達到了一個高峰，基本上兩到三天就會聯(lián)合張旋龍找雷軍一次。

“他們是我的老板、大哥，你說他們找我談心，我能說不去嗎?！崩总娬f。而基本談話的來來回回就是：雷軍說做小米是這輩子做的最后一家公司，不成就退出江湖，所以事情很多壓力很大，接金山很困難。求伯君則說雷軍已經(jīng)投資了20多家公司，做了很多董事長，再加一家金山?jīng)]有問題。

這場“談心”持續(xù)了半年，在求伯君張旋龍的“情感”轟炸下，雷軍最終接下了這個重擔，他給出的理由是，第一是與求、張二人20多年的感情，第二是很多金山同事之前跟著他干了十幾年，有一種信任存在其間，第三就是作為一個老金山人，希望金山能夠成為一家一流的公司。

除了上述情感上的訴求，雷軍還掃清了接手金山的障礙：獲得了在當時起早貪黑忙的要死的小米合伙人支持，“我經(jīng)常說企業(yè)絕對不是人做的事情，大家不再那個位置上無法理解那個位置上的壓力，大家看到的是表面風光，其實每個人內(nèi)心都很煎熬?！?/p>

有意思的是，在很長一段時間內(nèi)，金山的股價幾乎與小米的成功成反比，小米做的越好，金山股價越低，這似乎也是資本市場對于雷軍重返金山的態(tài)度——名大于實。用雷軍的話說，在沒有做出成績之前，他是不會對外說話的，即使金山股價長期處于3港元左右徘徊，讓他十分郁悶，他也不對外說對金山的規(guī)劃。

在采訪中，雷軍很不喜歡“花在金山和小米的時間比”這樣的問題，因為對他來說這并不是一個衡量是否在金山花精力的好標準，尤其在金山幾乎所有業(yè)務都親自帶領過的情況下，現(xiàn)在只要各子公司負責人稍微匯報下，他就能完全明白問題在哪里，更何況這幾年做投資和小米，讓他能有更好的角度看金山。

如果用最簡單的方式呈現(xiàn)雷軍改造金山的結果，就是“3+1”業(yè)務模式——WPS、網(wǎng)游、安全以及云存儲。這看起來似乎沒有什么創(chuàng)意，但卻已經(jīng)都開始有改變，比如WPS轉(zhuǎn)向移動化，移動版活躍用戶突破1700萬，網(wǎng)絡安全推出瀏覽器等業(yè)務、移動端用戶數(shù)增至5400萬，《劍網(wǎng)3》取得不錯的成績等。

更重要的是，雷軍對以往金山的一些發(fā)展模式做出的反思，并做出相應調(diào)整——比如詞霸，以前做產(chǎn)品的時候總是急于做大做商業(yè)化，反而失去了一些競爭機會，所以現(xiàn)在就做一個“小而美”的業(yè)務，順其自然的去發(fā)展，也許會有超出預期的效果。

但是金山之前遇到的問題，現(xiàn)在仍然存在，就是所有業(yè)務在行業(yè)里都不是第一，這種情況和搜狐很像，所以資本市場不太買賬。雷軍依然是從其最擅長的移動互聯(lián)網(wǎng)去突破——做金山云，這是一個看上去很熱但卻有點虛的業(yè)務，但金山對其寄予厚望，因為其有可能成為很多公司的最底層。

這也就能說到雷軍的精力分配理論，每周一下午雷軍都會去金山位于北京上地的辦公樓開例會，業(yè)務有重要戰(zhàn)略要商討時，便會參與所有的重要會議。加上例行的董事會，雷軍似乎比外界感受他對金山時間的投入要更多些。雖然雷軍原本預計只會花費10%-15%的精力在金山上，現(xiàn)在看起來已經(jīng)超過20%。

比如就在不久前對于金山云未來的發(fā)展問題，雷軍和張宏江及團隊開了一周的會議，幾乎每個會議都到晚上12點。但具體金山云未來發(fā)展的思路，雷軍一如既往的保持“沒做成不說”的原則，不愿對外披露太多。

金山還需要面對的一個問題是，雖然各個業(yè)務獨立發(fā)展，但相互之間卻很少能夠互動起來，不像阿里巴巴、盛大那樣是圍繞一個核心業(yè)務發(fā)展整個產(chǎn)業(yè)鏈。不過雷軍對此并不太在意，因為對他而言，目前金山最重要的目標是變成一家技術一流的公司，并且重新回到市場主流。

雷軍口述：如何讓邊緣化金山重回主流

1 問題

我接手金山的時候，就對金山的問題理解的非常透徹，這個問題不怨黨、不怨社會主義，也有一份我曾經(jīng)做CEO時的責任，其實想想一個25年的公司，又在一個極度市場競爭的IT市場中，沒有問題也是不可能的，具體最重要的幾個問題包括：

第一是業(yè)務膨脹，人的精力總是有限的，即使他再聰明也不可能什么都懂，所以業(yè)務繁多是第一個問題。第二是金山?jīng)]有在市場上絕對領先的業(yè)務，第三是金山的士氣比較低迷，第四是金山逐漸被邊緣化，很難吸引到人才，我甚至開玩笑前臺每天都沒幾個人來。

但是我在淡出金山的那三年，能夠從一個外面的角度看金山，還是能看到很多優(yōu)勢：

第一，金山依然有很強的工程師團隊，這點因為求伯君是工程師出身，所以我們知道如何尋找和培養(yǎng)優(yōu)秀的工程師。其實在人才極度競爭的那幾年里，營銷市場人才流失最多時能達到三分之一，但是工程師團隊幾乎很少動搖，這對金山來說就是一個金礦。

第二，金山在九十年代曾經(jīng)取得了很大成功，所以金山人骨子里還是有一點好勝心，雖然士氣低迷，但是斗志還是存在的，就是想如何把公司做好。

第三，往壞了說，金山是沒有任何一項業(yè)務處于絕對優(yōu)勢，但是如果往好的方面想，有幾項核心業(yè)務還是處于市場前三的位置，算是有資源優(yōu)勢。

第四，由于我們1996年差點關門，所以我做CEO那些年里面以穩(wěn)健經(jīng)營為主，雖然有時候手筆很大，所以從來不亂投資，所以我們現(xiàn)在有很多現(xiàn)金，雖然和幾大巨頭相比這些資金不算多，但足以作為東山再起的資本。

所以我就跟金山管理層講，我們有人才、有斗志、有業(yè)務，還有錢，這個事情可為，最重要的就是要大膽改革，步子要大、要狠。

2 改革

我經(jīng)常提互聯(lián)網(wǎng)七字訣，就是專注、極致、口碑和快，我也組織金山高管學習這七字訣，重新回到金山后我重新梳理了金山的企業(yè)文化，把以前很復雜的口號縮減為兩句——志存高遠，腳踏實地。

志存高遠就是不管我們今天有多差，只要內(nèi)心有夢想就會有機會。我說我在這個公司干了二十幾年，有過差點關門的時候，有過輝煌的時候，我覺得只要內(nèi)心有夢，就一定會有機會。所以無論我們今年多么邊緣化，我們也要胸懷大志，這叫志存高遠。

第二條要腳踏實地，要忘掉祖上我們有多少輝煌，要清空從零開始。因為我那幾年全在做投資，像YY這樣的公司都是一開始什么都沒有做起，金山現(xiàn)在也需要從零開始，再創(chuàng)業(yè)。

這就是我解決的第一個問題，梳理金山價值觀的核心，因為夢想是一直牽引著金山往前走的動力，當初人們加入金山就是因為有夢想，金山遇到困難時候他們也沒離開，也是因為夢想，可能金山上市后大家分了點股票賺了錢，但是過了那段時間，他們還是想做事情。

比如有一個高管跟我說，反正房子買了，車子也買了，然后也略顯平淡地過了好幾年了，今天想干點事情。所以我很清楚他們是一群什么樣類型的人，因為這些人當初都是我招的，所以我提出來目標一定要志存高遠。

第二是要去掉以前虛幻的東西，比如覺得我們很厲害，覺得我們應該跟阿里、百度、騰訊一樣，我們就是要歸零，我們就是一個重新開始的新公司。像凡客、UC、YY那么多新的公司都是從零開始，難道金山就沒有機會嗎？難道金山這些經(jīng)歷過百戰(zhàn)的團隊，就比市場上的創(chuàng)業(yè)者能力弱嗎？所以這是價值觀的問題。

接下來就要做一些實際的改革了，首先是包產(chǎn)到戶，也就是外面看到的子公司概念，更重要的是決策權下放，讓一線的指揮官指揮戰(zhàn)爭，讓鄒濤葛珂傅盛走到前臺，他們不用每做一件事情都要打報告了，除了大戰(zhàn)略決策需要跟我和集團CEO張宏江博士商量，其它的他們自己就可以決定。

第二點，我們還打破了薪酬攀比，在原來的體系里，我們遇到一個困難就是三個業(yè)務差異太大，比如游戲業(yè)務現(xiàn)金多，應該高工資高獎金，WPS前途最好，應該給高期權，然而都在集團里就發(fā)現(xiàn)攀比起來沒有結果了，如果制定一個統(tǒng)一的激勵制度，最后就變成了大鍋飯，大家各種不滿意就變成了平庸。

做WPS就應該用股權激勵，讓他們做點有夢想的東西，對于游戲西山居來說，就應該是現(xiàn)金跟獎金為主，結合不同業(yè)務形態(tài)給不同的激勵，并且鼓勵子公司文化的發(fā)展。同時我們鼓勵管理層去MBO(管理層收購)，也就是利益配套，在這樣文化特點下激勵發(fā)展。

3 關停

回頭看過去的金山，是一群很勤奮的人在嚴厲的KPI考核下做出來的公司，但因為市場一直在動態(tài)變化，很多時候大家會因為這個KPI完不成，就再做一個產(chǎn)品，如果這個月有KPI壓力，就再弄一個產(chǎn)品。因為金山一直以來執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力都很好，所以每個產(chǎn)品都能做到第二、第三名，于是金山的業(yè)務越來越多。

所以到了第二個階段，我開始對金山業(yè)務做梳理，把那幾年擴張帶來的問題進行重新聚焦，也就是關停并轉(zhuǎn)，通過各種各樣的機制進行處理了不少子業(yè)務、小業(yè)務，而且在幾乎沒有負面報道的情況下就完成這個波瀾壯闊的改革，是件很不容易的事情，同時也感謝這幾年我們被邊緣化，不關注給了我們機會去完成關停并轉(zhuǎn)。

我非常感謝這些同事們的理解，因為人的精力有限，所以需要把核心放在三個業(yè)務上面。這對作為董事長的我來說是一樣的道理，我已經(jīng)不可能事必躬親，所以也是最好把精力放在核心事情上。

上面的事情做完了，接下來需要“放水養(yǎng)魚”。原來我們很在乎財報，但后來我們跟投資者和股東溝通，我們需要讓金山恢復活力，所以不能在意眼前的財報，而是要下決心加大投資，包括做好自己的產(chǎn)品以及投資并購。

“放水養(yǎng)魚”具體表現(xiàn)在：比如之前提到的KPI過強，導致有很好的執(zhí)行力但卻非常僵化，今天則會弱化KPI，也都不再是我關注的重點。另外一個側(cè)面是金山需要有未來，所以我期望所有業(yè)務轉(zhuǎn)型應對困難，因為移動互聯(lián)網(wǎng)才是未來。

4 移動互聯(lián)網(wǎng)船票

我很欣喜的是做了一年多的工作后，我能在去年年底金山年會上和大家說，金山基本上已經(jīng)拿到了船票，金山肯定不會死，雖然這個船票是最底艙的，但絕對在移動互聯(lián)網(wǎng)上死不了，無論WPS、金山網(wǎng)絡還是金山云，在手機上的部署都已經(jīng)完成。

(新浪科技：可是并沒有看見特別好的移動產(chǎn)品。)

我們要做的是戰(zhàn)略先行。我今天規(guī)劃的是兩三年以后的事情，過去種的種子你要有耐性，未來一兩年你就能看得到。你問的問題股東也問過我，我跟他們說，這就像種蘿卜，你不能老是拔出來看一看種的怎樣，對于我來說已經(jīng)種了，成長需要時間，今明年就會看到收獲。

(新浪科技：移動互聯(lián)網(wǎng)競爭太激烈，以年為單位時間太長了。)

只要大方向?qū)?，我覺得就不會有問題，比如我們手機版的WPS Office，從零開始到月活躍1700萬用戶，已經(jīng)在二十幾個國家里排名第一了，金山網(wǎng)絡手機版的用戶也很活躍，我們還部署了手機游戲，這都是非常好的增長勢頭。

其實網(wǎng)游、WPS、安全三個業(yè)務放在行業(yè)里，都已經(jīng)是非常有規(guī)模的公司了，尤其在移動互聯(lián)網(wǎng)上的增長率，已經(jīng)是非常有創(chuàng)新的公司，所以我回到金山后跟他們講一個觀點，能不能在業(yè)務里只找一個項目，能夠每年翻番的成長？

他們是一線指揮官，所以這些方向他們選好來跟我商量。比如游戲業(yè)務，去年整個行業(yè)客戶端游戲成長率只有10%的情況下，我們成長了115%，今年一季度又同比增長超過100%，這應該是個奇跡。

上面說的是三大核心子公司的未來，我自己還有個小小的遺憾，就是三個子公司業(yè)務都是十幾年前做的，比如毒霸是1997年，游戲是1995年，WPS是1988年，能不能做一個2010年以后的事情？所以集團決定再做一項新業(yè)務，我們選擇了金山云。這招叫“騰籠換鳥”

金山的財力可能比不了三巨頭，但是我們把家底全部拿出來還是比別人多，金山云大概齊用個幾年沒問題。至于為什么要投這個項目，因為云是未來核心。

當然很多公司都在做云，大家全云山霧罩，但是對我們腳踏實地的人來說，云很清晰。所以在5月底的兩周里，我們關于云的戰(zhàn)略討論會就開過六次，每次都是從晚上8點開到凌晨1點多，六七個小時。我們在核心業(yè)務的討論上是很花力氣的，集團層面賭未來十年的，就是金山云。

至于金山云要怎么做，現(xiàn)在還不是說的時候，同樣等我們做出了成績我才會來說。

另外一方面我們還大力吸引人才，包括集團CEO張宏江、CFO 吳育強以及金山云各個層次的人才。這就是“筑巢引鳳”。其實在過去一年里面，我們已經(jīng)能夠提供不亞于同行的薪酬，像張宏江愿意擔任金山CEO，都是大手筆的吸引人才，如果沒有這樣的氣勢我們怎么說服那么多人。

我心中金山的改革最核心就是以上五點：包產(chǎn)到戶、關停并轉(zhuǎn)、放水養(yǎng)魚、騰籠換鳥和筑巢引鳳。

基本上以上所有做完以后，金山改造的第一階段基本完成，這個衡量標準是士氣恢復、明確重點，并且業(yè)務重點在過去一年里都呈現(xiàn)高增長趨勢，至少我對今年的財報很有信心，我們雖然沒有回到市場關注的核心，但也到了邊緣點上，接下來第二階段就要開始拉開序幕。

5 如何突破？

下一階段的業(yè)務重點，就是新業(yè)務突破，也就是移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務能不能有特別出色的產(chǎn)品？金山云業(yè)務能不能夠真的做成？這些完成后就要開始第三個階段，我希望能夠在某一兩個垂直領域里面形成絕對領先。

至于你問哪些業(yè)務比較有希望，其實四項都有。去年年底我跟金山網(wǎng)絡傅盛開了很多次會，說到創(chuàng)業(yè)需要有一種信仰相信奇跡會發(fā)生，否則在群雄并起、巨頭林立的行業(yè)里就沒法去做了，你看很多企業(yè)都活下來了，一定要相信付出就會有回報。所以在第三個階段的時候，我們可能會在幾個垂直領域呈現(xiàn)很強勢頭。

如果用今天的眼光來看，完成第二、第三個階段是可行的事情，大概2-3年就能夠看到，比如第一個階段的事情，很快市場就給了很高的認可，從金山股價表現(xiàn)就能夠看出來。

雖然今天不談小米，但是小米今天已經(jīng)在整個市場的臺風口，但金山還沒有。今天回想一下，小米在前一年做的時候，我們是隱姓埋名高度保密，低調(diào)到了極致。我跟他們講過，就是如果我們不干出點什么的話，我們就永遠遠離大眾的視野。

所以最近跟金山高管討論，大家說要向小米學習，我說你們錯了，小米今天做的就是二十年前咱金山所做的事情，完全不用學習小米，只需要回歸到兩個關注點，第一產(chǎn)品，第二用戶。

二十多年前我們金山為什么成功？就是永遠在思考怎么做出令客戶尖叫的產(chǎn)品。程序都是我們寫，電話都是自己接，永遠在考慮有沒有高口碑。當年WPS能活下來是靠口碑，當年毒霸也是口碑起來的。

所以在這一點上，有小米成功的案例我覺得好，好處就是能讓大家知道，金山原來那套是對的，大家不要跑偏，所以這就是金山這幾年改革推動的方向，我們希望每個業(yè)務都能夠做到很強，這樣金山就能夠強大起來。

至于詞霸業(yè)務為什么沒在3+1業(yè)務里，詞霸是我開創(chuàng)的，講實話我對詞霸感情很深，但相對來說詞霸跟之前三個業(yè)務比起來規(guī)模有差距，這就是以前金山的問題，希望能夠把每個業(yè)務都做好，但實際上雖然時機很重要，但順勢而為也很重要，比如詞霸做成現(xiàn)在這樣已經(jīng)很好，干嘛一定要做到一千億美元規(guī)模呢？做個小而美的生意也挺好的。

有人說我是機會主義者，我說這是瞎扯，如果我都是機會主義者，那世界上就沒有堅定的革命浪漫主義情懷的實踐者了。我只不過是在強調(diào)，互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略下棋要輕，要講究單點切入，逐步放大。

原來在金山我們講的是艱苦創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過這幾年現(xiàn)在我鼓勵少干點，但要把每件事情都做到極致，做到把自己逼瘋，把別人逼死，這種程度才能成功。

回顧過去二十幾年職業(yè)生涯，雖然每天都做很多決定，但回顧起來其實做下去就是幾個點，把幾個點搞透，就夠了。管好業(yè)務有方法，管好戰(zhàn)略有方法。金山這些絕大部分業(yè)務都是我當年每周干七天，每天干24小時干出來的，你覺得我需要再去想這個業(yè)務是怎么回事嗎？每個業(yè)務你跟我說一下就知道怎么回事了。

我覺得大家一天到晚問董事長花多少時間，其實是一個偽命題，最重要的是要看清大方向。我原來覺得在金山花10%到15%的精力就差不多了，我覺得這段時間工作有點多，當然對我來說它是個階段性的，等我把金山云全部理清楚了，我當啦啦隊鼓掌就行了。

最后我為了表態(tài)把金山做好，去年我花了1億港元買金山股票，今年又續(xù)了1.9億港元，作為金山的實際控制人，我認為這個真金白銀的表態(tài)是非常堅決的，以我對金山二十年的感情，這就是我盡力要做的事情。

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