2012年成立至今，滴滴出行已經(jīng)走過三個年頭。用滴滴出行CEO程維自己的話來說，滴滴“把別人十年的路在三年里走掉了”,到今天滴滴出行已經(jīng)由一年前的1000名員工擴張到5000名員工。

快速的業(yè)務(wù)發(fā)展和市場搶灘讓程維和滴滴始終被危機感環(huán)繞。他將這種危機做了個形象的比喻：像是原來沒有開過車的人一上路就開到200邁，一路上遇到的事情都是第一次，包括找投資人、線上業(yè)務(wù)、線下業(yè)務(wù)、政策、國際化。

“我們內(nèi)心是有危機感的，甚至是很惶恐的，擔心我們到底能不能夠服務(wù)好用戶，能不能夠駕馭得了這個平臺，能不能對得起用戶、投資人和團隊?！?程維近日在接受騰訊科技等媒體專訪時如是說。

而在發(fā)展戰(zhàn)略上，程維表示一是滴滴一直在思考錢以外的競爭力，比如用戶體驗，比如大數(shù)據(jù)的技術(shù)壁壘；二是在國際化發(fā)展上則更希望通過合作和投資的方式實現(xiàn)本土化。

錢很重要，但永遠不是最重要的

滴滴快最初的燒錢大戰(zhàn)讓人印象深刻，也迅速普及了人們對于手機叫車軟件的認知。正如滴滴出行總裁柳青所說，“燒錢可以給平臺帶來高規(guī)模。做出行平臺，一定要靠高規(guī)模，這樣才能拉動整個平臺的效率。”

今年情人節(jié)，傳聞已久的滴滴快合并一事終于落下帷幕，同時也掀起了中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域老大老二合并的風潮，包括隨后的美團和點評、攜程和去哪兒、世紀佳緣和百合網(wǎng)?；仡櫘敃r所做的決定，程維表示“這是個非常正確的決策，如果沒有當時的合并，就沒有今天的滴滴出行。”

關(guān)于合并，程維表示這不僅僅是結(jié)束了市場的長期消耗，更重要的是從戰(zhàn)略層面上能夠更快地去做創(chuàng)新。

事實上，滴滴快的合并后不久，就上線了定位于出行共享的順風車，隨后相繼推出滴滴巴士、滴滴代駕等新業(yè)務(wù)。由此，滴滴出行離“建設(shè)中國最大出行平臺”的目標越來越近。

可以說，滴滴快的合并之后，新的滴滴出行在中國出行市場占據(jù)了絕大部分市場份額，但這并不意味著滴滴可以就此高枕無憂，比如中國優(yōu)步的威脅依舊還在。今年8月滴滴出行完成了30億美元E輪融資，而中國優(yōu)步此前也宣稱完成了B輪融資，二者的新一輪燒錢大戰(zhàn)或?qū)⒁挥|即發(fā)。

但在程維看來，除了融資之外，還有更多值得關(guān)心的問題，滴滴也一直在思考什么是錢以外的競爭力。在他看來，這種競爭力體現(xiàn)在用戶體驗和大數(shù)據(jù)技術(shù)壁壘。

而即便是在早期的補貼大戰(zhàn)中，滴滴也在不斷地進行產(chǎn)品創(chuàng)新。為了讓司機和乘客接受和習慣線上支付這種方式，滴滴在司機和乘客之間建立了一個中間賬戶，由滴滴先把錢墊進去，如此一來，乘客一旦付款，司機就能馬上接到車款的到賬提示，而不用擔心不好對賬的問題。

“體驗是因為滴滴規(guī)模帶來的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，滴滴是更大的平臺，我們的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可以給司機更多的無縫訂單銜接，可以讓乘客更快地叫到車，云端更適合中國的調(diào)度引擎技術(shù)。這些都不是錢能夠改變的?！背叹S說。

與Uber的戰(zhàn)略差異：通過合作、投資加速國際化

對于滴滴，很多人愿意將其描述為中國版Uber.但在程維看來，二者從來都是不一樣的公司。比如，滴滴對自己的定位是做一站式出行平臺，而Uber對專車的關(guān)注度顯然更高。程維更愿意將Uber看做是專車領(lǐng)域的對手，Uber具備的全球化視野和野心也在促使滴滴更快速的成長和全球化。

這種定位的差異化取決于中美市場的特殊性。滴滴一開始以打車軟件做起，到今天中國有80%的出租車被互聯(lián)網(wǎng)連接起來，然而這在美國、在歐洲都是不曾發(fā)生過的。

程維表示，在美國多數(shù)人通過自駕或者專車就能基本解決出行問題，但中國城市的布局、人口密度等注定了中國汽車保有量遠低于美國，中國人也不可能通過自駕或?qū)＼嚨姆绞酵耆鉀Q出行問題。“必須還有很多的像順風車模式、巴士各種方法來解決中低層收入人群和普通上班族的需求?！?/p>

起初的定位的不同，也導致二者在后來的國際化發(fā)展路徑有所不同。

當Uber在中國市場追趕滴滴的同時，滴滴也在海外市場開始追趕Uber.不過與Uber直接在中國成立單獨的運營實體中國優(yōu)步的做法不同，滴滴在海外市場的發(fā)展主要通過直接投資Uber的競爭對手來完成。目前，滴滴已對東南亞的GrabTaxi進行了投資，還與Lyft組建聯(lián)盟，讓兩家公司的用戶能夠使用相互的服務(wù)。

滴滴以合作、投資的方式進軍海外市場，程維表示這背后有其邏輯所在：每個國家、每個地區(qū)的用戶特點、文化、監(jiān)管層面都有所不同，如果不能足夠本土化那么將面臨很大挑戰(zhàn)，通過投資和合作的方式則能夠更加了解當?shù)氐奶攸c，滴滴要做的就是和本土創(chuàng)業(yè)者分享技術(shù)、經(jīng)驗、資本。

除了需要面對公司內(nèi)部本身的危機感和外部環(huán)境的競爭壓力，來自監(jiān)管部門的挑戰(zhàn)也是滴滴需要面對的。對此，程維并不避諱。他表示，這個過程中雖然會發(fā)生一些小的沖突，但整個行業(yè)的確是在向良性、信息化、市場化的方向發(fā)展。

傳統(tǒng)的出租行業(yè)有很多弊病，程維將互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)出行問題比喻稱“觸動冰山一角”,現(xiàn)在則是開始破冰。“我們一切的目的都是讓出行更美好，同時讓整個城市的效率更高，以此為標準重構(gòu)一個新的交通出行行業(yè)?！?/p>

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