5月18日，騰訊公司宣布對(duì)公司進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，將原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制改變?yōu)槭聵I(yè)群制，公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)重新劃分成企業(yè)發(fā)展、互動(dòng)娛樂、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等六大事業(yè)群。此外，單獨(dú)成立控股公司運(yùn)營騰訊的電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

騰訊董事局主席馬化騰向全體員工發(fā)布的內(nèi)部郵件中這樣表示：這次調(diào)整的基本出發(fā)點(diǎn)是按照各個(gè)業(yè)務(wù)的屬性，形成一系列更專注的事業(yè)群，減少不必要的重疊。

這是自2005年首次架構(gòu)調(diào)整后，騰訊內(nèi)部的又一次“大調(diào)整”.七年之間，騰訊已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)龐大的騰訊帝國。

這是一次怎樣的調(diào)整？

去年12月15日，時(shí)代周報(bào)《失控的騰訊帝國》一文發(fā)表，文中引述《連線》雜志創(chuàng)始人、互聯(lián)網(wǎng)“預(yù)言帝”凱文·凱利（以下簡(jiǎn)稱KK）在《失控：全人類的最終命運(yùn)和結(jié)局》這本書里的預(yù)言：“個(gè)體是無意識(shí)的，群體在整體的失控中卻找到了方向。同所有企業(yè)的發(fā)展過程如出一轍，成立14年，已有2萬多名員工、數(shù)百個(gè)產(chǎn)品、幾十條業(yè)務(wù)線的騰訊公司，不可避免會(huì)遇到大企業(yè)病，但這個(gè)龐大的騰訊帝國正駛向整體的‘失控’當(dāng)中。”

雖然《失控的騰訊帝國》一文直指騰訊當(dāng)下面臨的管理問題，但文章通過診斷騰訊，試圖思考的卻是，在互聯(lián)網(wǎng)這片自然、活力不斷而正野蠻生長(zhǎng)的土地上，身軀龐大的騰訊該怎么走，如何在管理上走向更有活力的創(chuàng)新之路。

這篇文章也是業(yè)界第一次把騰訊與管理“失控”畫上等號(hào)。然而，這也正是馬化騰日思夜想的問題，于是，馬化騰不遠(yuǎn)萬里請(qǐng)來了KK.

4月23日在騰訊主辦的這場(chǎng)名為“失控與控制”的對(duì)談中，馬化騰把心中久藏的困惑向KK和盤托出：“對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理來說，失控和控制之間怎樣找到一個(gè)平衡點(diǎn)？”

KK給馬化騰開出了什么藥方？一個(gè)月之后的5月18日，小馬哥千思萬想之后所做的騰訊架構(gòu)重組，成立六大事業(yè)部和一個(gè)公司在內(nèi)的七大平臺(tái)，這樣的調(diào)整是否能讓騰訊走到“有效控制”的境地？

馬化騰的管理反思

何謂“失控與控制”?

KK的代表作《失控》發(fā)表于1994年，互聯(lián)網(wǎng)剛剛興起之際，這是一本很有趣，也很有預(yù)言性的書。KK從生物學(xué)中抽取自然邏輯，用于描繪后現(xiàn)代的科技、社會(huì)與經(jīng)濟(jì)。KK認(rèn)為在超智能時(shí)代，最智慧的控制方式就是放棄控制，就像蜜蜂和螞蟻，群體中沒有誰發(fā)號(hào)施令，沒有誰干預(yù)控制，但卻會(huì)自適應(yīng)、自創(chuàng)造、自進(jìn)化，作出最智慧的決策，這就是群氓的集體智慧。

當(dāng)時(shí)代周報(bào)的《失控的騰訊帝國》一文把“失控”與騰訊聯(lián)系起來之后，有人質(zhì)疑：“按KK的觀點(diǎn)，失控、放棄控制反而是好事，有利于騰訊的發(fā)展。”但這種質(zhì)疑的聲音其實(shí)忽視了“失控”觀念的本源：生存。

的確，蜂群中沒有誰發(fā)號(hào)施令，沒有誰干預(yù)控制，但所有蜂群“失控”之下不由自主的選擇，背后仍有一個(gè)根本邏輯，就是生存、壯大、延續(xù)種族。

而馬化騰卻是一個(gè)有著嚴(yán)重“不安全感”的領(lǐng)導(dǎo)者，2008年時(shí)他就如此說道：“我始終覺得很擔(dān)憂，危機(jī)感始終存在，所以還不能放松警惕。但是這個(gè)危機(jī)感只要早點(diǎn)發(fā)現(xiàn)、早點(diǎn)應(yīng)對(duì)，那還是有勝算。起碼要往前走一步，看清楚情況，你才會(huì)下一步?jīng)Q定哪方面加大、哪方面放，但是會(huì)盡量低成本。”

對(duì)騰訊而言，“失控”能帶來內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，帶來騰訊的新鮮活力，帶來產(chǎn)品上的不斷突破，但當(dāng)“失控”的程度足以危害到騰訊的根本之際，此刻的馬化騰，比所有人都更加鮮明地意識(shí)到了“失控”的危害，甚至再進(jìn)一步，足以危害騰訊的生存。

如同《失控的騰訊帝國》一文所指出：進(jìn)入騰訊這個(gè)體系后，人都會(huì)自然地懶惰，創(chuàng)新很難，復(fù)制很容易，而且比較容易得寵，這是一個(gè)體制問題，這個(gè)體制已經(jīng)形成了鼓勵(lì)偷，壓制創(chuàng)新。“為了KPI,為了在騰訊內(nèi)部得到重視，騰訊內(nèi)部各部門之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)達(dá)到了”白熱化“的程度，復(fù)制事件的不斷發(fā)生也就順理成章了。

內(nèi)耗之大、創(chuàng)新乏力，這些其實(shí)已經(jīng)足以引起馬化騰的隱憂。

”騰訊的內(nèi)部管理是我目前一個(gè)非常大的擔(dān)憂。“4月23日，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)”預(yù)言帝“KK,馬化騰毫不諱言，親口承認(rèn)：”員工人數(shù)增加非?？欤ツ暝黾?0%,現(xiàn)在突破兩萬多人，文化稀釋、管理等方面其實(shí)會(huì)產(chǎn)生很大問題。還有就是業(yè)務(wù)層面，對(duì)新產(chǎn)品的研發(fā)上控制的問題同樣存在。“

隨著騰訊的急速壯大，層級(jí)過多、業(yè)務(wù)關(guān)系混亂、重復(fù)設(shè)置、部門之間的競(jìng)爭(zhēng)及推脫等管理問題早已經(jīng)層出不窮，其實(shí)這些才是讓馬化騰最為頭疼的組織管理問題，但他沒法直接拋給KK.

對(duì)于小馬哥最操心的這些問題，KK的回答看似大而化之：”就像對(duì)待一個(gè)屬于青春期的孩子一樣，你沒辦法直接控制他，最好就是培訓(xùn)一些理念能讓他能夠放手去做，比如你告訴這個(gè)孩子，應(yīng)該擁有什么樣的價(jià)值觀，應(yīng)該為什么東西感到驕傲，你有什么獎(jiǎng)懲給他，這是我們可以運(yùn)用的一種控制方法。在公司內(nèi)部、在互聯(lián)網(wǎng)界，我們同樣也可以那么去做。“

但其實(shí)，KK開出的藥方中已經(jīng)明確指出，必要的時(shí)候需要有一只手去”控制“.也許這應(yīng)該是只”看不見的手“,但它必須存在，而且要發(fā)揮作用。

面對(duì)KK,人稱”產(chǎn)品帝“的小馬哥謙虛有禮，虛心請(qǐng)教。不過，此刻的馬化騰其實(shí)心中恐怕已經(jīng)有數(shù)，KK的說法只是更加證實(shí)了他的判斷和已經(jīng)作出的調(diào)整決策。

果不其然，5月10日，在2012年全球移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上，馬化騰已經(jīng)開始如此直言：”我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)部門或者一個(gè)事業(yè)部，甚至一個(gè)小部門的領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)非常熱衷于管理，確定架構(gòu)、指定負(fù)責(zé)人、開會(huì)、確定KPI、定期考核。雖然這些也很重要，但這真的是最重要的事情嗎？“

這次在公開場(chǎng)合的放話，可以被看做是5·18大調(diào)整前的輿論預(yù)熱。

有來自騰訊內(nèi)部的消息人士表示，馬化騰在管理上的反思，其實(shí)已有一年之久，《失控的騰訊帝國》一文”觸到了化騰的痛處，管理“,但某種程度上，微信這個(gè)面向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的成功，讓馬化騰有了重組架構(gòu)的底氣。

”騰訊既不希望業(yè)務(wù)劇烈放緩，同時(shí)又能慢慢向未來的開放架構(gòu)上轉(zhuǎn)。“如同熟悉騰訊的互聯(lián)網(wǎng)資深分析師洪波的分析，騰訊早就看到了問題，但小馬哥非常謹(jǐn)慎。

從產(chǎn)品到運(yùn)營的文化轉(zhuǎn)型

谷歌是工程師文化，騰訊呢，鮮明的產(chǎn)品文化，馬化騰本人就是騰訊的”首席產(chǎn)品經(jīng)理“.

在騰訊微博上經(jīng)?？梢钥吹剑蟀胍?，馬化騰樂此不疲地回答用戶有關(guān)產(chǎn)品的各種問題，一旦真的發(fā)現(xiàn)騰訊產(chǎn)品的不足，馬化騰可以立刻致電相關(guān)人員，著手改進(jìn)。

騰訊歷來是以產(chǎn)品主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，騰訊過去的架構(gòu)也打上了鮮明的產(chǎn)品印跡。

馬化騰從2005年起構(gòu)建一套按照業(yè)務(wù)職能線劃分的架構(gòu)體系。按照這套體系，騰訊的公司架構(gòu)被劃分為S（職能系統(tǒng)）、O（運(yùn)營平臺(tái)系統(tǒng)）、R（平臺(tái)研發(fā)系統(tǒng)）、B0（企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)）、B1（無線業(yè)務(wù)系統(tǒng)）、B2（互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)）、B3（互動(dòng)娛樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)）和B4（網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)系統(tǒng)）。

IM、電子商務(wù)、微博、游戲……圍繞在騰訊企鵝周圍的，是一個(gè)又一個(gè)產(chǎn)品，而究竟有多少產(chǎn)品？連騰訊自己的員工也一時(shí)難以回答。但不可否認(rèn)，這個(gè)架構(gòu)的”產(chǎn)品“色彩非常鮮明，如B2線為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，其中QQ空間產(chǎn)品、QQ秀產(chǎn)品部、電子商務(wù)部分屬旗下，B3線為互動(dòng)娛樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)，包括了網(wǎng)游、QQ游戲等工作室，B4線為網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)系統(tǒng)，其中廣告銷售和網(wǎng)絡(luò)媒體如微博等均屬旗下。

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