極客網·極客要聞2月11日，在聯想集團近日舉辦的“聯想2018春節(jié)聯歡會”上，聯想控股董事長、聯想集團創(chuàng)始人柳傳志出席并發(fā)表了演講。柳傳志稱，聯想今天正面臨著嚴峻的、尖銳的內外部挑戰(zhàn)，在面對錯誤時，要以虛心的態(tài)度反復地、認真地復盤，要去尋找自己的問題，從中總結經驗教訓。

外部方面，柳傳志稱，從外部環(huán)境來說，這個挑戰(zhàn)來自于這個時代是個多維不確定的時代。是個科技創(chuàng)新、業(yè)務模式創(chuàng)新能夠顛覆一個產業(yè)，甚至是顛覆社會習慣的時代，是一個群雄崛起的時代。內部上，柳傳志稱，“我們的工作有失誤。有失誤正常嗎？很正常，沒失誤不正常。我們雖然總的來說，過關斬將，一路走過來，但是犯了多少錯，我本人又犯了多少錯？”

最后他呼吁，“面對失誤，我們一定要有一個非常虛心的態(tài)度，要直面現實，要認真的，反復的復盤，去尋找自己的問題。從中認真的總結經驗教訓，我相信，有這種態(tài)度，有以元慶為代表的有追求、堅韌不拔的這種精神，有剛才劉軍講的“雙手沾泥，熱血拼搏”的新文化，我相信，聯想這只雄鷹永遠會在天空中高高飛翔，在行業(yè)的頂峰上，聯想的戰(zhàn)旗永遠飄揚?！?/p>

從演講全文來看，柳傳志花費了80%左右篇幅去回顧聯想曾經的艱難時刻和崢嶸歲月，不知道今天的聯想人能否從昔日的榮光中吸取能量？

　　以下為柳傳志演講全文：

　　咱們聯想啊，是個有光榮歷史的企業(yè)，應該說是一支拖不垮，打不爛的隊伍。今天我看見了北青報的老報人，段剛先生，他是我的老朋友，回想起了94年的時候，那個時候是什么時候呢？咱們國家為了讓各行各業(yè)信息化，所以，海關就把進口電腦的關稅由200%降低到26%，取消了批文，所以各行各業(yè)都能夠用好電腦。但是中國的民族品牌突然間受到了巨大沖擊以后，當然了，一時承受不了，所以1993年那一年，長城0520煙消云散，那個時候聯想面對著IBM、Compad這樣的龐然大物，我們跟他們比真的是一個小三把子和航空母艦比，不是形容詞，真的是那么大的物理值，真的是這樣。我們怎么辦？當時我們沒有更多的想著別人怎么去搶，主要是研究我們自己有什么不足。那個時候我住在海軍醫(yī)院，正在生病，我就在那部署的這場戰(zhàn)斗。從根本上把組織架構做了轉變，建立了以楊元慶（當時楊29歲）為領導的電腦事業(yè)部，帶著他們向電子部胡啟立部長下了，表示我們堅決豎起中國民族工業(yè)的大旗，就這樣一年又一年，經過了多少辛苦，在座的老同事知道，年輕人可能不知道，我記得大概是在97、98年時的一次會議上，聯想的一位獲獎的同事講他們到延安去做展銷的一支隊伍，卡車翻車了，這個隊長鼻梁骨折了，但是包扎了以后堅持到延安去做了展銷，那就是聯想人的精神。到那個時候怎么樣了呢？到2000年的時候，聯想占的市場份額是30%，比后邊的二三四五名，這些都是大牌企業(yè)，比他們加起來的還要多。

　　這件事有什么重大意義嗎？有特殊重大意義。今年，大家看見，中國的移動互聯網服務，在全球絕對是領先的，但是，移動互聯網服務在什么基礎上呢？在互聯網的基礎上吧！互聯網在什么基礎上呢？在PC發(fā)展以后的基礎上。我記得在1995年，1996年的時候，在外國人用486的時候，他賣給中國人的是386，當有聯想的時候，他們才會把最先進的產品拿到中國和我們競爭。所以，我們對中國今天的經濟繁榮，對移動互聯網的發(fā)展，聯想，是做了重大貢獻的。

　　但是，到了2001年，我們的市場份額下降，降了1%到29%，2002年，繼續(xù)下降，是什么原因？其中有一個重要的原因，是戴爾來了，當時的戴爾，可能以前沒有太注意中國的市場是這么龐大，他從美國打到歐洲，所向披靡，他的那種新模式沒有人能跟他斗。我記得在2002年的時候，我曾經在聯想集團大會上也有一個冒失的講話。講的是說聯想要做出樣子，讓戴爾知道誰是聯想，誰是楊元慶。講完這個話以后，到了年底，被人家打得一塌糊涂。最后，不是人家知道誰是楊元慶，而是我們知道了誰叫戴爾。

　　然后怎么樣？然后到2003年，我們兩條線作戰(zhàn)，一條線準備了和IBM的并購談判，另外一條線在認真準備跟戴爾的這一仗。那一仗，我也直接到了前線去了解情況，當時，元慶主要的精力放在了指揮IBM的談判上，劉軍指揮跟戴爾的一仗。我的印象是反復的了解對方的情況，知己知彼，最后，我們創(chuàng)造出了一種雙模式，不但有了戴爾的模式，還有了我們自己的模式，真做是非常困難，因為那等于是在，這個怎么講，像飛機在空中一邊飛著一邊加油，也就是說都沒有制定好內部的規(guī)則，于是文化就極為重要，大家不把企業(yè)利益放在第一位，在協商中制定政策，制定規(guī)范，這么去做，一直到了年底，終于，開始壓過他，到年底的時候，我們真正做到了在營業(yè)額銷售上完全戰(zhàn)勝了戴爾。那一年開始起，戴爾在中國就一直沒有翻過身。

　　如果那一年，我們真的要是打了敗仗，那是什么情況呢？那就是股價大跌，跟IBM的談判是要拿股價去買的，一半現金，一半股票，那會把大量的股票賣給IBM，但是打贏了這一仗，情況就不一樣了。這是聯想出生入死的一仗。

　　第三仗大家都知道，2004年12月8號，我們宣布了并購IBM PC部分。在宣布的時候，那個場面，我相信今天在場的人是刻骨銘心的會記住，因為所有的記者都熱烈的、瘋狂的鼓掌，記者朋友們除了給總書記鼓掌以外，很少給別人鼓掌。

　　但是，他們鼓掌下來以后，一些老朋友們，老記者，握著我的手說，柳總，我不一定相信你們能贏，但是，你們就是死了也給中國人爭光了，我為這個給你鼓掌。

　　那一年年底，我到了北大光華管理學院講課，他們EMBA的兩個班合起來大概90多人，我進去的時候問他們，凡是對聯想并購IBM PC業(yè)務看好的請舉手。當時三個人舉手了，有兩個人是我們聯想的學員。這說明什么呢？說明實際上并購，人家不相信，我覺得是很有道理的，因為那確實是一個蛇吞象的并購。在當時的電腦行業(yè)里面并購的成功率是25%，如果說蛇吞象的并購，一個別人認為是落后的中國的企業(yè)并購被看作為美國精神的IBM這樣的公司的并購，誰能認為是成功的。

　　并購中有三大風險，第一個風險是品牌的風險，ThinkPad在美國人手里是ThinkPad，到中國，還是嗎？到中國股東手里還是這個牌子嗎，第二個是員工流失的風險，人家本來在IBM工作很自豪，到中國股東人手里之后還會那樣對待他們的員工嗎？這是第二大風險，第三大風險是文化的風險，中國人，美國人，歐洲人，合在一起怎么干活呢？誰聽誰的呢！這個風險確實在我們后來的工作中體會越來越深，到了2008年，2009年的時候，金融危機出現的時候，聯想出現了第一次大虧損。那個時候，我又重返到聯想集團的隊伍里面，來了一回楊柳配，那個時候從組織架構上，從董事會的結構上，做了徹底的調整。把文化也做了徹底的調整。最后的結果是后來形成了聯想在世界上的PC王。鼓掌！

　　這就是聯想的光榮！

　　這就是聯想的驕傲！

　　但是，到了今天，毋庸置疑，聯想集團面臨著嚴峻的、尖銳的挑戰(zhàn)。從外部環(huán)境來說，這個挑戰(zhàn)來自于這個時代是個多維不確定的時代。是個科技創(chuàng)新、業(yè)務模式創(chuàng)新能夠顛覆一個產業(yè)，甚至是顛覆社會習慣的時代，是一個群雄崛起的時代。

　　而從內部上講，我們的工作有失誤。有失誤正常嗎？很正常，沒失誤不正常。我們雖然總的來說，過關斬將，一路走過來，但是犯了多少錯，我本人又犯了多少錯？

　　關鍵是面對失誤，我們一定要有一個非常虛心的態(tài)度，要直面現實，要認真的，反復的復盤，去尋找自己的問題。從中認真的總結經驗教訓，我相信，有這種態(tài)度，有以元慶為代表的有追求、堅韌不拔的這種精神，有剛才劉軍講的“雙手沾泥，熱血拼搏”的新文化，我相信，聯想這只雄鷹永遠會在天空中高高飛翔，在行業(yè)的頂峰上，聯想的戰(zhàn)旗永遠飄揚。

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