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    美的安得一盤貨+統(tǒng)倉共配,助力利潤翻三倍的T+3最佳實踐

    2011年,美的銷售額為1300多億,2015年還是1300多億,在營收僅增長3%的情況下,利潤卻從66億上漲為136億元,現(xiàn)金流量凈額從41億元增至267億元,員工人數(shù)從20萬壓縮到10萬以內(nèi),人均效率提高了2.2倍。此后,美的延續(xù)了這一增長趨勢,2018年,其營收增長至2618億元,凈利潤達217億元。在供應(yīng)鏈端,美的旗下的安得智聯(lián)是如何通過提高效率及網(wǎng)絡(luò)能力幫助集團來應(yīng)對新挑戰(zhàn)?一探究竟。

    以T+3模式進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

    近日,美的集團董事長方洪波做客央視《對話》欄目為大家進行了揭秘。2011年,在管理層未達成共識的情況下,美的突破慣性和對傳統(tǒng)經(jīng)驗路徑的依賴進行轉(zhuǎn)型變革。

    美的安得一盤貨+統(tǒng)倉共配,助力利潤翻三倍的T+3最佳實踐

    7年前,美的所面臨的“中年危機”中,便包含不少傳統(tǒng)渠道物流及供應(yīng)鏈的問題:

    首先,集團擁有多個事業(yè)部,各事業(yè)部物流獨立運營,管理分散,標(biāo)準(zhǔn)化程度低,管理水平及運作能力良莠不齊;

    其次,家電行業(yè)經(jīng)銷商層級多,打款壓貨的經(jīng)營邏輯導(dǎo)致庫存周轉(zhuǎn)效率低,物流層層流轉(zhuǎn),成本較高;

    此外,全國各地云羅密布著各種倉庫,但是每個倉庫都是孤島效應(yīng),信息不透明且滯后,并沒有形成連倉結(jié)網(wǎng)的效應(yīng),重復(fù)度高,價值鏈成本高,效率低,造成資源的巨大浪費;

    另外,近幾年消費市場發(fā)生的商流變化,使企業(yè)面臨客戶的需求從大批次變成了小批次、多批量,企業(yè)銷售端難以快速計劃、預(yù)測及響應(yīng),且原材料成本的上升,消費者的要求不斷增加,品牌商面臨復(fù)雜的庫存規(guī)劃、多級庫存管理以及復(fù)雜的運輸、配送和補貨需求……數(shù)字零售驅(qū)動著整個物流及供應(yīng)鏈的升級。

    美的安得一盤貨+統(tǒng)倉共配,助力利潤翻三倍的T+3最佳實踐

    來源:羅戈研究

    這些痛點及需求變動所帶來的模式變革將層層傳導(dǎo)到制造業(yè)供應(yīng)鏈,倒逼美的轉(zhuǎn)型,通過提高效率及網(wǎng)絡(luò)能力來應(yīng)對新挑戰(zhàn)。因此,在以用戶為中心建立科技驅(qū)動的全球化企業(yè)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)下,美的推動T+3實踐為核心的業(yè)務(wù)模式變革,推進全流程無縫銜接,實現(xiàn)營銷、制造、供應(yīng)鏈、研發(fā)全價值鏈的協(xié)同。

    據(jù)了解,T+3模式由“客戶下單”、“物料準(zhǔn)備”、“工廠生產(chǎn)”、“物流發(fā)運”這四個周期組成,每個“T”都有其相對應(yīng)的交付流程和交付周期(3天)。美的的初衷是通過對T+3流程的規(guī)定,降低庫存,更快地滿足終端消費者的需求,倒逼柔性化生產(chǎn),以提高整個運作效率。隨著T+3 模式的推進,美的渠道庫存逐步好轉(zhuǎn),2018年以來,美的庫存水平長期保持在2個月內(nèi),遠低于行業(yè)平均值說明T+3模式效果顯著。

    物流作為美的轉(zhuǎn)型的重要支撐

    兩年前,方洪波在美的年中會議上表示,實現(xiàn)全價值鏈的卓越運營是美的近幾年經(jīng)營的重中之重。按方洪波的理解,全價值鏈的卓越運營即以全新的方式重組產(chǎn)品流程、制造流程和渠道流程,最終能夠更快速、更低成本、更有效率地把公司的產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金。

    在美的轉(zhuǎn)型過程中,物流作為價值鏈的重要一環(huán),是集團T+3戰(zhàn)略的重要組成部分,同時以全新的方式進行重組——旗下安得智聯(lián)作為集團的物流板塊,配合集團實施了一系列的物流與供應(yīng)鏈變革。

    首先是角色轉(zhuǎn)變,從2015年開始,安得從原物流總包方轉(zhuǎn)型為集團價值鏈重要組成部分,打通端到端流程,并向計劃前端及渠道后端雙向延伸。

    其次是縮減渠道層級,優(yōu)化渠道鏈條,具體舉措是優(yōu)化傳統(tǒng)渠道層級和全面推行“直供模式”,減弱牛鞭效應(yīng),提升市場響應(yīng)能力,未來還將可能加強對零售終端的掌控。

    再次是采用統(tǒng)倉統(tǒng)配模式,整合代理商倉庫,實現(xiàn)工廠到渠道網(wǎng)點、用戶的直配,促進渠道成本的大幅降低。

    最后是推行線上線下一盤貨,共享不同渠道的庫存,有效降低庫存的同時,提升渠道交付效率。

    簡而言之,安得智聯(lián)承接美的集團一盤貨戰(zhàn)略,簡化組織架構(gòu),作為“一個美的”對接集團各地營銷中心、所有代理商和經(jīng)銷商,改變了過去多個節(jié)點、層層低效分撥的傳統(tǒng)方式,有效地優(yōu)化了渠道物流;在產(chǎn)銷協(xié)同、交期透明、下線直發(fā)、供方協(xié)同等四個方面展開深度變革,有力地配合T+3模式的落地。

    美的安得一盤貨+統(tǒng)倉共配,助力利潤翻三倍的T+3最佳實踐

    一盤貨戰(zhàn)略實施后,安得通過統(tǒng)倉共配等措施對原有倉配資源進行了重組,多個環(huán)節(jié)效率均得到提升:

    倉庫數(shù)量降幅95%,倉庫面積降幅70%:通過對倉庫進行重新選址,安得將美的原有中心/銷司及代理商兩級倉庫進行整合,僅用117個倉庫便滿足了原有2244個倉庫所需的庫存及需求,倉庫整體面積也由2016年的552萬平下降到166萬平。

    節(jié)省費用,控制風(fēng)險:過去貨物經(jīng)銷售公司運輸給經(jīng)銷商,而協(xié)同倉的出現(xiàn)改變了渠道的物流交付模式,可從大倉直接運輸至商超或消費者所在地,降低經(jīng)銷商的資金占用,節(jié)約了中心/銷司發(fā)代理的支線配送及兩次裝卸費用,兩段變一段縮短了基地到貨時效。

    實現(xiàn)庫存共享后,客戶訂單交付周期從45天縮短到20天,提升了56% ;美的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也從51天縮短到35天,提升了31%;零散訂單(非整車發(fā)運訂單)平均體積從35方下降至17.9方。

    過去不同倉庫放置不同品類的貨物,運輸也要根據(jù)貨物品類分開來運。一盤貨實現(xiàn)以后,能隨時動態(tài)了解庫存的分布及庫齡狀態(tài),實現(xiàn)了信息流、實物流及線上線下物流的統(tǒng)一,使鄉(xiāng)鎮(zhèn)村級分銷商受益頗多。

    企業(yè)物流向物流企業(yè)的轉(zhuǎn)身,全面推廣與復(fù)制T+3模式

    “美的今天的大物流、一盤貨,競爭對手至少三年內(nèi)模仿不來,T+3最少三年都不一定能學(xué)會,這就是我們的競爭力”。方洪波曾如是透露。

    在以美的作為底層流量的支撐下,安得同樣延續(xù)了這份競爭力。如今作為社會化開放性的物流服務(wù)平臺,安得不僅服務(wù)于集團,更是在家電、快消品等行業(yè)全面復(fù)制及推廣其T+3的最佳實踐,提供包括倉儲、干線和城市配送等服務(wù)的一體化智慧物流解決方案,以幫助客戶加速供應(yīng)鏈升級。

    在眾多客戶案例中,聯(lián)想可以說是典型代表。2015年,安得成立了聯(lián)想業(yè)務(wù)項目組,全力投入物流解決方案的設(shè)計。經(jīng)過反復(fù)市場調(diào)研,充分借鑒和學(xué)習(xí)聯(lián)想專業(yè)的供應(yīng)鏈管理方法及標(biāo)準(zhǔn),結(jié)合聯(lián)想基于3C物流管理的要求,構(gòu)建了安得內(nèi)部操作白皮書。2017年安得與聯(lián)想集團達成合作,試點福建全省的3C產(chǎn)品配送業(yè)務(wù),其后又陸續(xù)與聯(lián)想集團合作成都、鄭州、深圳等地項目,滿足客戶一日三送、全網(wǎng)快速交付等個性化要求,一躍成為聯(lián)想的TOP合作商。

    對于與安得的合作,聯(lián)想集團高級運營經(jīng)理唐文全總結(jié):“這三年的合作很滿意,安得在學(xué)習(xí)和執(zhí)行力方面的能力很強,經(jīng)過一個月的切換期,安得便能很快地適應(yīng)及滿足聯(lián)想的需求變化。”同樣,聯(lián)想集團物流總監(jiān)楊鶴也給予了好評:“安得非常具有戰(zhàn)略眼光及前瞻性,在技術(shù)方面有很大的投入。數(shù)據(jù)驅(qū)動,快速響應(yīng),以輕資產(chǎn)的模式實現(xiàn)重資產(chǎn)的管理效果。”

    如此評價,安得的確具有發(fā)言權(quán)。

    在數(shù)字化上,安得具有獨立研發(fā)的大物流數(shù)據(jù)系統(tǒng),分別擁有倉儲、運配、電商等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)模塊,對各物流服務(wù)過程中的業(yè)務(wù)狀態(tài)進行實時監(jiān)控,并及時處理異常情況。通過這些數(shù)據(jù)分析的共享,安得為客戶在提升消費者服務(wù)、渠道政策、庫存管理等方面提供決策支持,促進客戶前端商流的提升。

    在自動化上,2017年美的收購了全球最大的工業(yè)機器人企業(yè)之一庫卡。為打造智慧物流體系,安得也正加速融合庫卡及其旗下全球頂尖自動化倉儲管理公司——瑞仕格的技術(shù),如安得與瑞仕格正在聯(lián)合開發(fā)自動化倉儲項目——馬龍自動化立體倉,由高層貨架、輸送系統(tǒng)、倉庫管理系統(tǒng)、計算機控制系統(tǒng)和通訊系統(tǒng)組五大系統(tǒng)構(gòu)成,庫內(nèi)全自動作業(yè),用2萬平的倉庫面積,滿足了原需8-9萬平的倉儲面積才能達到的存儲率,存儲效率提高4-5倍。

    目前,依托遍布全國的117個配送中心、2500+最后一公里的送裝網(wǎng)點,無盲點覆蓋 2875 個區(qū)縣,安得在 24 小時同城和 48 小時同省 2B2C 服務(wù)能力下,實現(xiàn)了全國范圍內(nèi)大件家電送裝一體化服務(wù)。

    未來,隨著倉配一體戰(zhàn)略的布局,安得基于以上數(shù)字化和自動化優(yōu)勢、美的制造業(yè)服務(wù)基因及部分流量,將輸出服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),攤銷基本成本,為更多品牌商提供全價值鏈供應(yīng)鏈優(yōu)化方案。從企業(yè)物流走到物流企業(yè),安得跟隨美的一路轉(zhuǎn)型,也到了傳經(jīng)送寶的時候了。

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    2019-09-24
    美的安得一盤貨+統(tǒng)倉共配,助力利潤翻三倍的T+3最佳實踐
    2011年,美的銷售額為1300多億,2015年還是1300多億,在營收僅增長3%的情況下,利潤卻從66億上漲為136億元,現(xiàn)金流量凈額從41億元增至267億元

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