1990年，27歲的張近東辭去眾人艷羨的穩(wěn)定工作，在南京寧海路上租下一個(gè)不足200平方米的小門(mén)面，專營(yíng)空調(diào)銷(xiāo)售。近30年后，那個(gè)曾經(jīng)的空調(diào)小店搖身一變成為世界500強(qiáng)、旗下門(mén)店1萬(wàn)多家的中國(guó)第二大民營(yíng)企業(yè)。

回顧蘇寧近30年來(lái)的發(fā)展變化，多次創(chuàng)業(yè)與轉(zhuǎn)型是始終繞不開(kāi)的話題。近日，在《經(jīng)濟(jì)》雜志聯(lián)合搜狐財(cái)經(jīng)推出的"致敬建國(guó)70周年"訪談中，張近東講述了蘇寧的創(chuàng)業(yè)與轉(zhuǎn)型經(jīng)歷，并總結(jié)分享了諸多心得。

壓力面前 需要堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)精神

在張近東看來(lái)，企業(yè)轉(zhuǎn)型，必須承受住短期的誘惑和壓力，要著眼未來(lái)，拿出創(chuàng)業(yè)的決心去轉(zhuǎn)型。

蘇寧創(chuàng)立十年時(shí)，適逢亞洲金融危機(jī)，很多企業(yè)都開(kāi)始收縮業(yè)務(wù)以求自保。此時(shí)的張近東意識(shí)到繼續(xù)堅(jiān)持批發(fā)業(yè)務(wù)會(huì)激化和供應(yīng)商的矛盾，反而失去新的發(fā)展機(jī)會(huì)，于是他力排眾議，堅(jiān)決砍掉了一年5個(gè)多億美金的核心批發(fā)業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型綜合連鎖零售。

在選擇具體實(shí)施路徑時(shí)，很多人主張?zhí)K寧走沃爾瑪?shù)?quot;農(nóng)村包圍城市道路"，因?yàn)榧扔谐晒Π咐晒┙梃b，而且前期的發(fā)展過(guò)程更加容易，可減少轉(zhuǎn)型壓力。但張近東卻做出了相反的決定，他帶領(lǐng)蘇寧選擇了另一條風(fēng)險(xiǎn)高、難度大的擴(kuò)張路徑，集中資源先搶占大城市和區(qū)域中心城市，再向下線市場(chǎng)滲透。其間的坎坷與壓力可想而知，但張近東知道，現(xiàn)在不在藍(lán)海時(shí)期搶占一二線城市，將來(lái)市場(chǎng)飽和后將會(huì)付出更大的代價(jià)。最后，蘇寧只用了不到5年的時(shí)間，便完成了在全國(guó)省會(huì)城市的布局。

要注意節(jié)奏 謀定而后動(dòng)

"創(chuàng)新太早會(huì)成為先烈，太遲則會(huì)被時(shí)代拋棄。"在互聯(lián)網(wǎng)零售初期，張近東見(jiàn)到了太多企業(yè)盲目入網(wǎng)，最終慘烈犧牲。在張近東看來(lái)：網(wǎng)，蘇寧肯定要入!但是蘇寧這列火車(chē)要進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)龐大的工作，只有在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候發(fā)力，才能既不傷及本身，又能創(chuàng)新成功。

2003年，馬云創(chuàng)造淘寶;2004年，京東開(kāi)辟電子商務(wù)領(lǐng)域。而直到2009年，蘇寧網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)——蘇寧易購(gòu)才正式誕生，但很快就躋身到了B2C電商前三的位置。張近東說(shuō)，從1999年，蘇寧便開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)10年的電子商務(wù)研究，不斷汲取各大企業(yè)入網(wǎng)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，探索最適合蘇寧的轉(zhuǎn)型方案與時(shí)機(jī)，蘇寧易購(gòu)的誕生是我們一步步提前謀劃出來(lái)的。

不為創(chuàng)新而創(chuàng)新 轉(zhuǎn)型要有超前規(guī)劃

但要做到全面的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，蘇寧易購(gòu)才只是第一步。在以實(shí)體門(mén)店起家的張近東看來(lái)，純電商平臺(tái)存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對(duì)稱，無(wú)法滿足消費(fèi)者立體式購(gòu)物體驗(yàn)的需求。因此，純電商只是過(guò)渡，未來(lái)零售業(yè)一定是線上線下融合的模式。

入網(wǎng)后，在其它企業(yè)專注于大力發(fā)展線上平臺(tái)的時(shí)候，蘇寧用六、七年的時(shí)間完成了"+互聯(lián)網(wǎng)"和"互聯(lián)網(wǎng)+"兩個(gè)發(fā)展方向的轉(zhuǎn)變。首先將原有的線下資源和能力拓展到線上，開(kāi)展數(shù)據(jù)化的運(yùn)營(yíng);然后再將融合后的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)反哺線下，通過(guò)嫁接、疊加，不斷改造和優(yōu)化線下實(shí)體的業(yè)務(wù)流程和零售資源。

張近東強(qiáng)調(diào)，蘇寧不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是要把既有資源不斷優(yōu)化和配置，從而實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。這些都不僅是為了眼前的利益，而更多的是著眼于未來(lái)的布局。

把握行業(yè)本質(zhì) 始終以客戶為中心

互聯(lián)網(wǎng)零售時(shí)代，保持技術(shù)更新?lián)Q代的重要性不言而喻，但在張近東看來(lái)，技術(shù)歸根結(jié)底是個(gè)工具，如何更好地服務(wù)客戶才是每個(gè)行業(yè)不變的內(nèi)核。

早在幾年之前，蘇寧就發(fā)布了"一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖"，通過(guò)開(kāi)放平臺(tái)"蘇寧云臺(tái)"，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會(huì)開(kāi)放，搭建共贏的生態(tài)圈，要把門(mén)店開(kāi)到消費(fèi)者的口袋和客廳里去;步入智慧零售快車(chē)道后，蘇寧則圍繞消費(fèi)者的多元化需求不斷加快全場(chǎng)景布局步伐，形成了"兩大兩小多專"的全場(chǎng)景、全渠道、全品類、全客群的智慧零售布局，打造出更強(qiáng)大的消費(fèi)體驗(yàn)場(chǎng)景互聯(lián)模式，為客戶帶來(lái)極致消費(fèi)體驗(yàn)。

所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化為團(tuán)隊(duì)文化

張近東說(shuō)表示，只有文化上的轉(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承，才能成為融入到員工血液里的基因，成為自發(fā)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

企業(yè)處于不同的時(shí)代，會(huì)形成時(shí)代文化的印記;企業(yè)運(yùn)用不同的技術(shù)工具，會(huì)形成不同思維文化的定勢(shì)。在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮下，企業(yè)文化既不能一成不變，固步自封，也不能全盤(pán)否定，推倒重來(lái)。因此，從2000年蘇寧進(jìn)入連鎖發(fā)展的快速拓展期起，張近東便堅(jiān)持自主發(fā)展，把大量資金和精力投入到人才培養(yǎng)的建設(shè)上。同時(shí)還牽頭1200人才工程，用事業(yè)經(jīng)理人模式將員工打造成為蘇寧百年事業(yè)的優(yōu)秀接班人。

回顧自己的創(chuàng)業(yè)歷程，張近東稱，憑借經(jīng)驗(yàn)和汗水打拼的白手起家的創(chuàng)業(yè)時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返，除了努力，創(chuàng)業(yè)者還必須具備充足的資金、一流的技術(shù)、完善的人才等硬實(shí)力。但無(wú)論外部環(huán)境如何變化，不變的是創(chuàng)業(yè)者要始終把握行業(yè)的本質(zhì)，堅(jiān)守企業(yè)的核心能力建設(shè)。

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