大家談到互聯(lián)網(wǎng)+,我自己現(xiàn)在在做“互聯(lián)網(wǎng)+”方面的投資，所以必然要涉及到產(chǎn)資融結(jié)合這個話題。

我一路走來創(chuàng)辦過好幾家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，公司被微軟收購的時候，拿到了第一桶金。我的第二個貴人是孫正義，我發(fā)現(xiàn)他是我最佩服的企業(yè)家中間的資本家，資本家中間的企業(yè)家，產(chǎn)融結(jié)合做得最牛的人。馬云的很多招數(shù)也是從孫正義那里學(xué)過來的，所以你在做企業(yè)的時候，一定要關(guān)注另一件事情，就是資本。

以前企業(yè)家們總是不太看得起搞資本運(yùn)作的人，認(rèn)為企業(yè)是一步一個腳印做出來的，因此更有份量。跟孫正義打交道以后，我發(fā)現(xiàn)完全錯了，我們可以把賺到的錢放到銀行，銀行再把錢交給基金，基金再用資金去炒股票。

舉個最簡單的案例，微軟目前市值是2300億美金，年凈利潤在600億，這這個數(shù)字本來十分可觀，但你會發(fā)現(xiàn)亞馬遜去年全年虧本，但其估值是1800億，僅比微軟少三分之一不到，這就是資本市場嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)。

為什么這些互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值，就比微軟這種純IT軟件的公司價(jià)值還要大？講這件事之前，我先講一下互聯(lián)網(wǎng)時代下的商業(yè)模式重構(gòu)。

互聯(lián)網(wǎng)時代下的5大商業(yè)模式重構(gòu)

經(jīng)常講誰把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作工具，誰就死在起跑線上?；ヂ?lián)網(wǎng)不是一個工具，而是一個商業(yè)模式的變化，這才是互聯(lián)網(wǎng)模式真正的一種價(jià)值。

重構(gòu)模式一：網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

互聯(lián)網(wǎng)模式重構(gòu)是什么東西？第一個重構(gòu)，互聯(lián)網(wǎng)就是上網(wǎng)，我們叫觸網(wǎng)，淘寶就是把義烏小商品市場搬到互聯(lián)網(wǎng)上；京東產(chǎn)生了B2C模式，是把中關(guān)村買電腦的上場搬到上網(wǎng)；小米是產(chǎn)品模式。

這一觸網(wǎng)以后，就產(chǎn)生了互聯(lián)網(wǎng)第一個效應(yīng)叫做網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。什么叫網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？就是這家企業(yè)的價(jià)值跟它用戶數(shù)的平方呈正比。當(dāng)騰訊在香港上市時，實(shí)在沒有利潤，連收入都沒有。怎么上市呢？最后投行給了一個公式，一個騰訊用戶值40美金。當(dāng)時騰訊有1億用戶，也就是40億美金的估值。互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值等于用戶數(shù)的平方，這是第一個叫網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

重構(gòu)模式二：互動粉絲效應(yīng)

當(dāng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可以選出這么多用戶數(shù)的時候，就會產(chǎn)生互動粉絲效應(yīng)。當(dāng)你的用戶數(shù)累計(jì)的時候，在你用戶中間一定能找到合適粉絲群，我們就舉小米的例子。

小米三季度手機(jī)全國第一，但是這家企業(yè)沒有一個全國總代理，區(qū)域代理，二級代理，三級代理，甚至沒有一家門店，而且供應(yīng)商、生產(chǎn)商也沒有，整個小米公司沒有一個銷售。小米的銷售靠將近7000萬粉絲群體，也就是當(dāng)他們粉絲成為銷售人員的時候，銷售成本大幅度下降，這就是互聯(lián)網(wǎng)做到粉絲效應(yīng)。這就是為什么小米用四年時間做成了估值450億美金的一家公司。

這個時候出現(xiàn)了一個公式，就是一個企業(yè)價(jià)值等于它的核心競爭力產(chǎn)品乘以用戶平方數(shù)。E=MC2.

重構(gòu)模式三：用戶規(guī)模效應(yīng)

就是大家經(jīng)常談到的羊毛處在豬身上。當(dāng)用戶數(shù)達(dá)到一定量的時候，在互聯(lián)網(wǎng)上無論線上線下都會有競爭，在這種情況下，為了擺脫競爭怎么辦？只有做羊毛出在豬身上的模式，這是傳統(tǒng)企業(yè)做不到的，而只有互聯(lián)網(wǎng)在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)之后出現(xiàn)的多點(diǎn)打單點(diǎn)模式。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，是中國目前最大的網(wǎng)絡(luò)銷售書籍公司。現(xiàn)在京東打當(dāng)當(dāng)，每一本書比當(dāng)當(dāng)?shù)?塊錢。在互聯(lián)網(wǎng)里面確實(shí)有一個，我們叫做只有第一沒有第二的模式，確實(shí)如此。在互聯(lián)網(wǎng)上很難有讓垂直型電商有長足生存的潛力。因?yàn)槎帱c(diǎn)可以打單點(diǎn)。

重構(gòu)模式四：O2O網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

當(dāng)網(wǎng)絡(luò)上形成這么幾種商業(yè)模式以后，現(xiàn)在所有線上的東西全部進(jìn)入到線下。我去年就預(yù)言過，京東、阿里巴巴一定會開線下店，做線上線下融合的O2O模式。

像餓了么日均訂單30萬200多城市覆蓋，年交易額100億。以前傳統(tǒng)的餐飲找到黃金地段就賺錢了，現(xiàn)在餓了么是管你是不是黃金地段，沒關(guān)系，餓了么現(xiàn)在開始做北京烤鴨，空運(yùn)過來?，F(xiàn)在由于像餓了么這種O2O模式，把線上線下結(jié)合以后，以前傳統(tǒng)的模式，我們找一個很好地盤的模式變掉了，這就是O2O效應(yīng)。

重構(gòu)模式五：生態(tài)效益

前面這些互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這些模式以后，覺得在這個時候，既然互聯(lián)網(wǎng)能那么大覆蓋，可以多點(diǎn)模式作戰(zhàn)，現(xiàn)在用一種叫做生態(tài)模式作戰(zhàn)。

阿里巴巴布置他的生態(tài)效應(yīng)，從支付，從銀行，后面還有保險(xiǎn)，都會開始介入，這樣形成八爪魚，最后阿里巴巴是一個電商公司嗎？可能不是了，但是它不是多元化公司，我們叫做同心圓公司，也就是與心完全貼合的，也就是用戶群和大數(shù)據(jù)。馬云也知道，最核心是幾億用戶群和24小時行為軌跡。

小米也是這種模式，小米現(xiàn)在全面開始在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，開始各種各樣的產(chǎn)品投資，也是想形成八爪魚模式。

互聯(lián)網(wǎng)時代的投資機(jī)會有哪些？

根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的5大商業(yè)模式的重構(gòu)，我現(xiàn)在主要看到三個機(jī)會，看看你們是不是走在這三個機(jī)會中間。

產(chǎn)品人性化：中產(chǎn)階級成主流

中國互聯(lián)網(wǎng)從傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到移動互聯(lián)網(wǎng)，從？絲經(jīng)濟(jì)走向新中產(chǎn)經(jīng)濟(jì)。早期互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)全部走？絲，但到2020年中國十萬家庭收入以上達(dá)到81%,中國開始全面進(jìn)入中產(chǎn)階級。你要面臨這么大量的用戶，如果玩互聯(lián)網(wǎng)，首先要看到人口的變化和人口行為的變化，以及文化價(jià)值的變化。所以80%進(jìn)入中產(chǎn)階級，新一代移動互聯(lián)網(wǎng)是今天所有人的機(jī)會，打的是新中產(chǎn)階級。

新中產(chǎn)階級想一個什么事呢？今天大家說是一個好的時代，也是壞的時代，今天BAT時代可能也是他們結(jié)束的時代。今天電子商務(wù)PK的是“價(jià)格”、“品牌”,但是這個時代要變了，我們直接PK價(jià)格，PK品牌，整個社會價(jià)值出不來。到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，整個電子商務(wù)或者商品銷售產(chǎn)生另外一個方向就是人性+品質(zhì)。中產(chǎn)階級消費(fèi)實(shí)際上在追求人性和品質(zhì)。

恒大冰泉，雖然砸了10個億，有了認(rèn)知度，但這跟你有什么關(guān)系？這是新的互聯(lián)網(wǎng)時代，以前腦白金一砸出名，太太口服液一砸出名的情況不會再現(xiàn)。未來時代是人性和品質(zhì)的追求時代。

雕爺牛腩，市值10億美金，他們打得是吃一種情懷。roseonly,這里的玫瑰賣1999塊錢，它有一個說法，男人一生只送一人。當(dāng)女生拿到這個玫瑰的時候，什么感覺？感動啊，2塊錢的玫瑰，2000塊錢買給我，簡直太真心了。對男生來說，2000塊錢的玫瑰搞定一個女生，太便宜了。人性的本身是在購買商品的時候，他追求的還是真正個性情懷的放大，所以這是情懷的模式（一只玫瑰）。

心意點(diǎn)點(diǎn)，這是我最近投資的一家公司，投資的是個人禮物平臺，把各種創(chuàng)新創(chuàng)意。買禮物，大家會覺得特別頭疼，買一個牌子太好不行，太差也不好，所以特別想買有創(chuàng)意，有文化，有情結(jié)的。心意點(diǎn)點(diǎn)專門做人性化，真正個性化的禮物定制的東西。

人人經(jīng)濟(jì)：產(chǎn)品個性化

比如說餓了么，現(xiàn)在雇了那么多人開摩托車去送餐，以后不需要雇這么多人了。美國有一個公司叫instacar（人人快遞），現(xiàn)在只有100人，但聘用了4000名兼職快遞，已經(jīng)估值20億美金。餓了么也準(zhǔn)備開始，讓學(xué)生沒事兒干打工，所以人人都可以是快遞員。

蘇寧被電子商務(wù)公司競爭，他開始想了一個方法。以前蘇寧很要命，銷售直接跟著你，你一看電視，人家就跟你說，這個電視好，今天打折，買一個吧，大家覺得銷售人員挺煩的。

現(xiàn)在一進(jìn)蘇寧，銷售人員會讓你掃二維碼，你自己看，有問題再找他。馬上感覺不一樣了。實(shí)際上蘇寧把銷售體制進(jìn)行了改革，什么改革呢？以前是銷售賣一臺冰箱提成，現(xiàn)在當(dāng)這個客戶掃了你的二維碼，他用二維碼在網(wǎng)上買也好，線上買也好，在三個月內(nèi)買任何東西都給你提成。這就變成人人都是銷售。

我最近投了四川一家公司叫“兼職地帶”,十分鐘可以在全國幫你找到1萬名大學(xué)生打工。比如周末要做營銷，你說是電子產(chǎn)品，我把各個學(xué)校做電子學(xué)專業(yè)的大學(xué)生引進(jìn)來。你需要程序員、文案、模特都有。大學(xué)生現(xiàn)在也開始打工，我喜歡什么樣的職業(yè)填一個表，這就是做人人經(jīng)濟(jì)的模式。你們?nèi)绻枰R時大學(xué)生，馬上網(wǎng)上一發(fā)，各個城市的人都會來參加這個模式。跟Uber打車模式非常接近。

萬物互聯(lián)創(chuàng)新：物聯(lián)網(wǎng)

移動互聯(lián)網(wǎng)的下一代不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)的人人互聯(lián)，更多是萬物互聯(lián)。除了現(xiàn)在的穿戴，除了車聯(lián)網(wǎng)，智能家居，大家已經(jīng)看到了很多。

這次我從美國出來，基本上看到穿戴的東西已經(jīng)達(dá)到了，確實(shí)改進(jìn)的速度是越來越快。兩年之內(nèi)，我敢打一個賭，每人至少有三個智能穿戴。當(dāng)智能化方式達(dá)到一定程度，就把一個物體變成了一個互聯(lián)網(wǎng)中間的一個元素，而剛才我們談到的五種商業(yè)模式，都可以應(yīng)用到這里來，它不僅是人的問題，還是產(chǎn)品的問題。

現(xiàn)在的聾子問題基本上解決了，讓聽力沒有問題。未來的穿戴可能植入到體內(nèi)。未來傳感的東西會植入到手中。把你的帳號、密碼都可以植入在里面。

在物聯(lián)網(wǎng)這個階段，中國是爆發(fā)式的機(jī)會，我們公司主要是投物聯(lián)網(wǎng)，無論在家庭，最近投的智能枕頭，你躺上去以后，它幫你量血壓、測體溫等等，數(shù)據(jù)跟醫(yī)院進(jìn)行關(guān)聯(lián)，還可以防止腦中風(fēng)等問題。

傳統(tǒng)企業(yè)如何互聯(lián)網(wǎng)化？

說了這么多，最后我想就傳統(tǒng)企業(yè)如何互聯(lián)網(wǎng)化談一點(diǎn)自己的感受。我想建議的是四維一體的模式。

第一，一定要想盡各種辦法去參與。傳統(tǒng)企業(yè)我考慮的是上游跟下游，上游怎么把成本降低，下游怎么把渠道大賣，想的是三點(diǎn)一線的線性商業(yè)模式。到互聯(lián)網(wǎng)不再談線性，而是把它作為環(huán)型商業(yè)模式，供應(yīng)商也是你的用戶，你的用戶也是你的用戶，而且把用戶變成你股東。你一定要自我參與，你可以做一些天使投資來參與這種模式進(jìn)行學(xué)習(xí)。

第二，模式重構(gòu)，這是互聯(lián)網(wǎng)+時代最核心的東西。

第三，文化重塑。

第四，資本借力。

既然互聯(lián)網(wǎng)模式是一種去中心化，你的組織可能也是去中心化。有幾個東西可能不是大家愿意接受，但是這種東西跟傳統(tǒng)是一種極大的碰撞。

1、組織必須快速反應(yīng)，學(xué)會先開槍，后瞄準(zhǔn)的戰(zhàn)術(shù)。在互聯(lián)網(wǎng)那么多用戶，在跟這么多用戶談，沒有辦法把用戶定義清楚。因?yàn)槟愕囊曇坝肋h(yuǎn)是狹窄的，你是一個井底之蛙，看到的只是井上那一片小天，所以先開槍后瞄準(zhǔn)是大膽的一種嘗試。同時不要制定多于六個月的戰(zhàn)略，

2、組織需要給“犯錯”空間，容錯和抗錯能力強(qiáng)。比如說微信紅包這個產(chǎn)品，是產(chǎn)品經(jīng)理大學(xué)畢業(yè)后兩年進(jìn)入騰訊的第一個產(chǎn)品，結(jié)果他成功了。告訴大家，微信紅包這個成功的產(chǎn)品后面，騰訊死了將近幾十個產(chǎn)品。但是騰訊容許員工試錯，這是目前最核心的競爭力，才有機(jī)會闖出微信紅包這么一個產(chǎn)品。你認(rèn)為微信紅包是馬化騰設(shè)計(jì)的嗎？不可能的。你認(rèn)為是騰訊副總裁設(shè)計(jì)的嗎？不可能，連總經(jīng)理都不會設(shè)計(jì)，就是一個很小的產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)計(jì)，但是這么一個事能夠浮出來，一定是公司有容錯能力，才能使其脫穎而出。

3、建立完全獨(dú)立的部門創(chuàng)新制，不要改變現(xiàn)有模式，如果你的企業(yè)到了一定規(guī)模，領(lǐng)導(dǎo)人首先理解這個理念，做一個獨(dú)立的部門來做創(chuàng)新。這個部門你直接領(lǐng)導(dǎo)，不要跟其他東西有任何的糾葛，它死也是死，活也是活，但一定是獨(dú)立的部門。

或者是完全的體外發(fā)展，變成一個獨(dú)立公司的模式，盡量連辦公地點(diǎn)都可以分開。創(chuàng)新的東西很難在大公司里活下來，所以最成功的模式是體外創(chuàng)新。

4、如果你有資本能力，可以直接通過收購并購的方法來處理，甚至不要自己來做，如果你有資本借力，直接通過收購并購，是完完全全外部公司去做。

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