海爾成了乙拉梅什以及工人頭頂上的光環(huán)。

【藍科技】聞瀾

一個男人，如果沒有更好的養(yǎng)家糊口的能力，或許他除了用內(nèi)心的無奈面對現(xiàn)實，還會對生活失去希望和信心。

尤其是當(dāng)年印度經(jīng)濟過山車一般從波峰走向谷底，那動人心魄的一刻，乙拉梅什做為一個小人物記憶猶新。

這樣的絕望發(fā)生在2011年。當(dāng)年的印度GDP增長僅為6.64%，而在此前的2010年，印度GDP增長高達10.26%，2010年是自1961年(GDP增長3.72%)以來印度經(jīng)濟增長最快的一年。

但2010年似乎是曇花一現(xiàn)。當(dāng)年印度高增長的背后，有巨大的隱憂。缺少持續(xù)增長的動力、工業(yè)并無起色，工資型收入就業(yè)比率印度僅為18%，而當(dāng)年的中國就業(yè)比率達到了90%。

2011年印度經(jīng)濟很快被打回原形。所有人在2010年出現(xiàn)的曙光都黯淡了許多。乙拉梅什，這個41歲的印度男人也不例外。

這一年的印度澆滅了很多人的希望，但也讓一部分人重燃希望。只是，這樣的希望并不是來自于印度本身，而是來自于中國。

41歲時，他在海爾學(xué)會了以目標(biāo)為導(dǎo)向

乙拉梅什的轉(zhuǎn)折點發(fā)生在2011年。

距離孟買東南方約100公里，穆拉河與穆塔河的匯流處有一座古老的城市，叫做浦那。

2011年海爾在浦那設(shè)立了建筑面積僅3.6萬平方米、設(shè)計產(chǎn)能30萬臺冰箱的工廠。彼時，很多印度人并不太熟悉海爾，乙拉梅什也是如此。

印度經(jīng)濟放緩，但生活還得繼續(xù)。2011年乙拉梅什在海爾印度浦那工廠找到了一份新工作，擔(dān)任生產(chǎn)經(jīng)理，那一年他41歲。周圍的朋友詫異于他的選擇，甚至給他潑冷水：不要加入海爾，那是一家中國的跨國公司，中國品牌在印度知名度不高，去那里沒有未來，甚至對職業(yè)成長不利。

在整個國家經(jīng)濟回落時，個體意志極為脆弱。乙拉梅什開始變的猶豫，因為大家都認為中國的產(chǎn)品廉價而且沒有生命力。

乙拉梅什決定去互聯(lián)網(wǎng)尋找答案。當(dāng)他看到海爾成為全球第一品牌，看到2010年海爾榮登美國《新聞周刊》評選的全球十大創(chuàng)新公司;蟬聯(lián)全球白電銷量第一;入選美國《商業(yè)周刊》“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強”，成為唯一上榜的中國家電企業(yè)時，他感到了震憾，也認為自己的選擇很正確。

乙拉梅什開始多渠道了解海爾的歷史、企業(yè)文化和產(chǎn)品，他在海爾學(xué)到的第一課是目標(biāo)導(dǎo)向。

剛剛進入印度市場的海爾，處于起步階段，缺乏創(chuàng)新性工具、產(chǎn)能還沒有達到目標(biāo)要求。乙拉梅什意識到他會有巨大的空間，這里有足夠大的舞臺和資源來發(fā)掘他的潛力。

為了保障產(chǎn)能達標(biāo)，乙拉梅什和他的團隊決定從最基本的做起，比如6S改進、工人的操作技術(shù)等，根據(jù)崗位給每個人都提供了改善方案，來幫助他們提升工作效率。

通過不斷解決問題、發(fā)現(xiàn)問題、提前預(yù)警，這樣的互動方式極大改善了工藝流程、提升了交互價值。

乙拉梅什和所有人都學(xué)會了日清。通過日清，每個人都可以梳理自己的工作思路并且及時糾錯。

回憶起當(dāng)年的情形，乙拉梅什說，身體里有使不完的勁兒，源于在41歲那年突然遇到了海爾，讓他看到了自己的未來。所以，他把自己融入到了海爾。

乙拉梅什的領(lǐng)導(dǎo)才能有了充分的體現(xiàn)。他組織大家一起學(xué)習(xí)海爾文化，包括員工、合作伙伴。他告訴合作伙伴，質(zhì)量第一是海爾的基礎(chǔ)，不斷創(chuàng)新，用戶驅(qū)動、全球化研發(fā)中心協(xié)同發(fā)展，是海爾全球化戰(zhàn)略的基本輪廓。

沒有人要求乙拉梅什以這種方式向合作伙伴真情告白，但他這么做，是因為看到了自己的希望，也看到了海爾的未來。

海爾，成為乙拉梅什和印度的新“標(biāo)簽”

海爾帶給乙拉梅什的，除了一份讓人羨慕的工作，還有家庭發(fā)生的巨大改變。

2011年，乙拉梅什入職海爾，當(dāng)時的薪水超過別人至少10倍以上;時至今日，乙拉梅什早已進入印度中高收入群體。和同齡的很多人相比，乙拉梅什除了高收入以外，他的視野、職業(yè)規(guī)劃，以及接觸的人群，都是其他人望塵莫及的。

乙拉梅什的變化引起了很多獵頭公司的關(guān)注。三年前，他原來的公司向他拋出橄欖枝，并承諾給他高薪和職位;兩年前，同樣一家外資制造業(yè)試圖將其招至麾下，許以高職高薪，但被他拒絕了。

“如果有機會重新選擇，我還會選擇海爾。這不僅僅是一份職業(yè)，海爾給了我思維模式的變化及全球化的視野。在海爾我學(xué)會了責(zé)權(quán)明晰，讀懂了人單合一是重構(gòu)的商業(yè)模式而不僅僅是生產(chǎn)模式的變化。這里有挑戰(zhàn)，但更讓人的職業(yè)成長進入良性發(fā)展軌道。”乙拉梅什接受藍科技采訪時說。

乙拉梅什不斷進步，海爾也在印度市場快速增長。海爾印度冰箱工廠實現(xiàn)了利潤盈虧平衡點，產(chǎn)能利用率達到100 %。對比2011年，產(chǎn)能提升接近3倍，打破了在印度的歷史記錄。

未來三年，乙拉梅什認為海爾冰箱將會進入印度市場前三名。做為旁觀者，他看到了海爾在印度市場巨大的進步和不斷加大的品牌影響力;做為海爾人，他看到了內(nèi)在的創(chuàng)新驅(qū)動著海爾的全球化。

八年時間，乙拉梅什從當(dāng)初的生產(chǎn)經(jīng)理成長為冰箱工廠小微的小微主。海爾成了他的標(biāo)簽，很多人羨慕他，包括當(dāng)初給他潑冷水的朋友，如今再見面時，都認為他的選擇是正確的。

人單合一，成就他是這里的CEO！

印度市場有其獨特性。

比如購買家電需要分期付款，冰箱設(shè)計正好和中國相反，冷凍在上儲藏在下;消費者喜歡鮮艷亮麗的顏色，所以，這更需要讀懂印度市場。

對土生土長的乙拉梅什來說，了解印度、善于研究這是他的優(yōu)勢。在印度市場上，海爾同樣需要可靠的質(zhì)量來換取用戶的口碑和認可。根據(jù)市場上的反饋，對產(chǎn)品不斷迭代升級。

比如，BM不彎腰冰箱，讓用戶減少彎腰次數(shù)，上冷藏下冷凍的設(shè)計，這一改良效果很好，引起了印度消費者的興趣，成為熱銷產(chǎn)品。

海爾成了乙拉梅什以及工人頭頂上的光環(huán)。

“我們的質(zhì)量工程師Seema Tiwori曾跟我分享說，有一次她去醫(yī)院看病，當(dāng)時她穿著海爾的工作服，醫(yī)院里一位工作人員看到她很高興地說：‘哇，你在海爾工作!我家里有一臺海爾的BM冰箱，非常好!’那一刻，她真正感到，作為海爾員工，是值得驕傲的。”每每分享這個故事時，乙拉梅什人性的善良，以及對海爾的感謝都寫在了他的眼睛里。

時間都去哪兒了?乙拉梅什總是有這樣的感慨。從2011年到2017年，對他來說時間似乎是靜止的。僅僅七年時間，他認識的海爾又發(fā)生了巨變：連續(xù)九年全球白電銷量第一、海爾自有品牌滲透到全球160多個國家、全球設(shè)立十大研發(fā)中心;并購GEA、引領(lǐng)全球高端品牌，這一系列的變化，讓他慶幸自己當(dāng)初的選擇，也慶幸自己的堅持。

所以，他從不覺得自己有變化。只有當(dāng)和親朋好友談起年齡時，他才覺得自己接近天命之年。

改變的是容顏，不曾改變的是信念和執(zhí)著。“人單合一”帶給乙拉梅什的收獲，除了生產(chǎn)模式的顛覆以外，還讓他有了給自己當(dāng)CEO的“野心”

“印度企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式，是執(zhí)行和服務(wù)，缺少創(chuàng)造性，我們被領(lǐng)導(dǎo)、被安排而束縛了手腳，缺乏對市場和用戶的關(guān)注度?，F(xiàn)在海爾給了我們這樣的機會，我們不再為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)，而是為用戶服務(wù)。這也是印度海爾公司發(fā)生改變的根本原因。”乙拉梅什談起這樣的變化，流露出一種坦誠。

11年前，海爾在浦那工廠里種下一顆阿育王樹，那時的海爾就如同一粒種子，和這棵小樹一起成長。11年后這棵小樹長成了大樹，海爾工廠變成了海爾工業(yè)園，建筑面積17.5萬平方米，年產(chǎn)能達到380萬臺。

在這片熟悉的土地上，茁壯成長的不僅有阿育王樹，還有印度海爾的諸多創(chuàng)客和乙拉梅什。每每站在工業(yè)園內(nèi)，乙拉梅什都覺得自己還是41歲，永遠充滿激情、充滿張力。

他不想變老，他想和海爾一起永遠年輕!

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