在經(jīng)歷了2015年和2016年兩年的沉淀積累后，企業(yè)辦公室無(wú)人值守自助式新零售終于在2017年迎來(lái)了告訴發(fā)展期。尤其是在大量資本涌入的情況下，群雄逐鹿，紛爭(zhēng)四起!讓以無(wú)人貨架為特色的企業(yè)辦公室無(wú)人值守自助式新零售模式成為過(guò)去一年最大的風(fēng)口之一。

一、披荊斬棘，分化漸顯，各行其道

似乎霎時(shí)間，涌現(xiàn)了一批批行業(yè)新獨(dú)角獸，融資新聞接二連三，此起彼伏，好不熱鬧!其中，以猩便利、果小美、七只考拉、領(lǐng)蛙、便利蜂等為代表的偶像派代表，憑借其雄厚的資本實(shí)力大顯財(cái)大氣粗之勢(shì)，大肆擴(kuò)張。但是，偶像派的發(fā)展勢(shì)頭如日中天背后由于先天短板，導(dǎo)致各種服務(wù)問(wèn)題不斷涌現(xiàn)。

而以小E微店、小先蜂等為代表的實(shí)力派選手，則堅(jiān)持穩(wěn)健的發(fā)展步伐，立足區(qū)域市場(chǎng)深耕細(xì)作，嚴(yán)格把控?zé)o人貨架點(diǎn)位質(zhì)量，確保高于行業(yè)平均水平的單點(diǎn)產(chǎn)出率，以及低于行業(yè)平均水平的損耗率，逐步企穩(wěn)本地化市場(chǎng)，值得其他同行審視借鑒!

相比關(guān)注無(wú)人貨架市場(chǎng)的你，還記得剛剛不如2018年，騰訊砸2億美金投資每日優(yōu)鮮，將之吹到了頂點(diǎn)。沒(méi)想到僅一周，行業(yè)龍頭猩便利和便利蜂等偶像派企業(yè)就爆出負(fù)面消息。

盡管猩便利連夜發(fā)表官方聲明，指責(zé)對(duì)手造謠，但是大量的企業(yè)無(wú)人貨架補(bǔ)貨異常反饋，成群的BD離職的消息還是接連不斷。而傳言便利蜂在一些區(qū)域迫于自身開(kāi)拓壓力，使用非常規(guī)不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)手法，則遭到了同行的普遍唾棄，也引起了進(jìn)駐無(wú)人貨架企業(yè)的不滿和反感。一時(shí)間，風(fēng)起浪涌帶起泥沙泛濫!

二、新舊力量?jī)?yōu)勢(shì)互補(bǔ)，新生力量異軍突起

眾所周知，在以小E微店和小先鋒為代表的實(shí)力派選手，從成立之日起，便確立了穩(wěn)健發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)可控的戰(zhàn)略方向，不冒進(jìn)不跟風(fēng)成為這類企業(yè)的普遍特征。其中小E微店通過(guò)嚴(yán)格把控進(jìn)駐企業(yè)的規(guī)模和地理位置，持續(xù)策劃有針對(duì)性的營(yíng)銷推廣活動(dòng)，保持了優(yōu)于同行平均水平的單點(diǎn)產(chǎn)出率和損耗率。而小先鋒作為一家立足于廣州，已輻射覆蓋到整個(gè)珠三角市場(chǎng)的區(qū)域性無(wú)人貨架新零售模式代表企業(yè)，據(jù)傳擁有超過(guò)一千個(gè)點(diǎn)位。憑借為其背書的廣百集團(tuán)在產(chǎn)品采購(gòu)、供應(yīng)鏈、配送和區(qū)域品牌號(hào)召力等方面的強(qiáng)大支撐，短時(shí)間內(nèi)發(fā)展成為珠三角區(qū)域無(wú)人貨架市場(chǎng)領(lǐng)先品牌，引起了諸多無(wú)人貨架行業(yè)偶像派企業(yè)的重視，乃至針對(duì)性的競(jìng)爭(zhēng)。

然而，企業(yè)辦公室無(wú)人值守自助式新零售是實(shí)打?qū)嵉纳虡I(yè)零售，從提供簡(jiǎn)單貨架、研發(fā)智能貨架、商品采購(gòu)、供應(yīng)商管理、城市本地化倉(cāng)庫(kù)、配送運(yùn)貨車輛、補(bǔ)貨人員管理等……這些都是傳統(tǒng)零售的必修課，也恰恰是互聯(lián)網(wǎng)人的短板。在非理性資本的鼓動(dòng)下，無(wú)人貨架企業(yè)的規(guī)模滾雪球般增長(zhǎng)，而成本卻普遍出現(xiàn)失控狀況，企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)高居不下。作為互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的無(wú)人貨架新零售從業(yè)人員，卻依然靠著傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的 “瘋狂地推拉長(zhǎng)戰(zhàn)線、枉顧后方肆意擴(kuò)張、玩命拓展毫無(wú)章法、自尋死路式補(bǔ)貼拉新、惡性低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)死循環(huán)”等純互聯(lián)網(wǎng)打法狂奔著，其風(fēng)險(xiǎn)不言而喻。

三、做秀可以很炫，做事需要耐得住寂寞

今天，我們就來(lái)聊聊無(wú)人貨架市場(chǎng)的實(shí)力派做法，希望能給我們無(wú)人貨架行業(yè)一些幫助。

首先，不管是傳統(tǒng)零售還是現(xiàn)在的無(wú)人貨架新零售，既然是零售，那就離不開(kāi)一個(gè)零售行業(yè)最關(guān)鍵的基礎(chǔ)——供應(yīng)鏈體系。無(wú)可厚非，傳統(tǒng)零售行業(yè)已經(jīng)被電商行業(yè)和新零售行業(yè)逼到了墻角跟，日子愈發(fā)難過(guò)。但是，作為后來(lái)者的無(wú)人貨架新零售行業(yè)，在開(kāi)展業(yè)務(wù)的同事，如果沒(méi)有完善的供應(yīng)鏈體系支撐自身開(kāi)疆拓土，必然會(huì)是曇花一現(xiàn)。

供應(yīng)鏈體系建設(shè)作為零售行業(yè)的根本，其建設(shè)的水平高低決定了企業(yè)對(duì)于上下游服務(wù)方的管理能力，也是構(gòu)成為終端用戶提供優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)的最重要組成部分?；ヂ?lián)網(wǎng)+時(shí)代的無(wú)人貨架新零售行業(yè)，在供應(yīng)鏈建設(shè)方面的短板興許可以通過(guò)資本的暫時(shí)彌補(bǔ)，但絕對(duì)不是長(zhǎng)久之計(jì)。除了以城市為單位的中心倉(cāng)建設(shè)，還要解決城市片區(qū)配置倉(cāng)庫(kù)的問(wèn)題。以北京為例，如果以3公里覆蓋為半徑，需要至少100個(gè)配置倉(cāng)庫(kù)。配置倉(cāng)庫(kù)的選點(diǎn)、布置和運(yùn)營(yíng)都需要時(shí)間。要一夜之間完成這些布置，完全不可能。這方面，我們可以看到，如每日優(yōu)鮮、小E微店等通過(guò)投入巨資打造屬于自己的供應(yīng)鏈體系，已經(jīng)搶占了先機(jī)。而小先鋒則憑借廣百集團(tuán)的供應(yīng)鏈體系，完成了在珠三角市場(chǎng)的完美起步。

其次，無(wú)人貨架零售行業(yè)作為單一場(chǎng)景的本地化服務(wù)行業(yè)，服務(wù)的質(zhì)量好壞和效率高低取決于本地化的服務(wù)團(tuán)隊(duì)的配備完善程度。無(wú)人貨架零售行業(yè)可以說(shuō)是一個(gè)幾乎無(wú)門檻的行業(yè)，但是又是一個(gè)對(duì)于服務(wù)質(zhì)量和效率要求很高的服務(wù)行業(yè)。這兩年來(lái)，無(wú)人貨架企業(yè)憑借充足的資本彈藥，粗放式的擴(kuò)張?jiān)鲩L(zhǎng)，管理上無(wú)法跟上，導(dǎo)致所進(jìn)駐的企業(yè)點(diǎn)位無(wú)人貨架在貨物配送更新及售后服務(wù)上出現(xiàn)諸多問(wèn)題，累累被企業(yè)員工所詬病。

另外，補(bǔ)貨配送幾乎是無(wú)人貨架公司共同的盜損死穴。早期有些公司還是專人派送補(bǔ)貨的，但是開(kāi)點(diǎn)速度加快后，物流跟不上，如今只能找第三方。通達(dá)快遞企業(yè)正處高峰期，嫌棄太重太繁瑣效能太低。一些初創(chuàng)的城市B2B派送公司，剛開(kāi)始還能承接業(yè)務(wù)，可是當(dāng)每日補(bǔ)貨單量超過(guò)其最大負(fù)荷后，完全應(yīng)付不過(guò)來(lái)。加上因?yàn)槿藛T素質(zhì)、點(diǎn)位管控技術(shù)手段和盲目擴(kuò)張導(dǎo)致管理缺位等原因，損耗率一直困擾著無(wú)人貨架企業(yè)。

傳統(tǒng)電商單個(gè)訂單在3個(gè)SKU左右。但無(wú)人貨架單次補(bǔ)貨涉及幾十個(gè)SKU，單次上百件產(chǎn)品，有大量飲料等重貨，又有薯片等易碎品。與普通的B2B便利店配貨相比，有需要拆零，需要B2B重塑自己的流程和系統(tǒng)，貨物清點(diǎn)和交接都是極大的挑戰(zhàn)。如中商惠民曾經(jīng)為某公司做貨架做倉(cāng)內(nèi)揀貨和末端送貨，結(jié)果成本大幅度上升，支撐到100單每天就無(wú)法承受。

這方面，除了在智能貨架的研發(fā)應(yīng)用上下足功夫外，一些無(wú)人貨架企業(yè)如小E微店和小先蜂等對(duì)于進(jìn)駐企業(yè)點(diǎn)位的篩選把控，建立完備的企業(yè)點(diǎn)位評(píng)估和風(fēng)控體系，效果明顯。隨著猩便利這次吃的大虧陸續(xù)曝光，無(wú)人貨架這種業(yè)務(wù)模式的困難，看來(lái)比此前估計(jì)的還要大得多。猩便利的戰(zhàn)略收縮，使其靠近了小e微店、小先鋒等小玩家的穩(wěn)步前進(jìn)路線，越來(lái)越傾向于固守一二線城市大公司，做一門精耕細(xì)作的小生意。

再者，盈利模式成為無(wú)人貨架企業(yè)普通存在的痛。與盈利模式單一或者不明確對(duì)應(yīng)的是，前期投資巨大和后續(xù)運(yùn)營(yíng)成本居高不下。無(wú)人貨架的“智能”和“千架千面”實(shí)際并沒(méi)有做到那么神奇，商品和物流成本沒(méi)有因?yàn)榧夹g(shù)因素而顯著降低。然而它又不怎么吸引辦公室主動(dòng)加盟，依然是依賴于大量地推，搞人海戰(zhàn)術(shù)。這個(gè)成本簡(jiǎn)直太嚇人了，加上單單靠買零食飲料等低附加值的產(chǎn)品，那么低的客單價(jià)，還天天搞促銷，什么時(shí)候才收的回本啊?何況還要投入巨資建立屬于自己的供應(yīng)鏈體系，否則遲早出局。

我們欣喜地看到，已經(jīng)在珠三角區(qū)域擁有超過(guò)1000個(gè)點(diǎn)位的小先蜂，在做好與其他無(wú)人貨架企業(yè)所一樣的零食飲料等服務(wù)于企業(yè)員工用戶的業(yè)務(wù)的同時(shí)，其面向B端企業(yè)用戶的商務(wù)輕食服務(wù)已經(jīng)逐步成型。具體服務(wù)包括標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)文化活動(dòng)輕食服務(wù)，個(gè)性化定制的企業(yè)會(huì)議、接待等商務(wù)應(yīng)用場(chǎng)景的B端餐食服務(wù)，囊括了輕食、飲品、生鮮水果、鮮花、會(huì)務(wù)等企業(yè)常規(guī)商務(wù)服務(wù)需求。這個(gè)不得不說(shuō)是一個(gè)基于無(wú)人貨架單一業(yè)務(wù)模式的大膽拓展和創(chuàng)新，而且也得到了B端企業(yè)用戶的認(rèn)可。

四、方向已找到，路途還很艱辛

但是，話又說(shuō)回來(lái)，畢竟無(wú)人貨架這樣的新零售模式方興未艾，很多的不足和問(wèn)題亟待從業(yè)人員去開(kāi)創(chuàng)性解決;短時(shí)間內(nèi)的巨大投資和收益回報(bào)不成正比，逐步讓參與其中資本和企業(yè)意識(shí)到道路漫漫。難怪有聲音說(shuō)，無(wú)人貨架不是輕模式，要100個(gè)億才能玩得轉(zhuǎn)。

不可否認(rèn)，以中國(guó)存量的數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的上規(guī)模中小企業(yè)，要把其中大部分鋪設(shè)無(wú)人貨架，其投資成本和管理成本是巨大的。但是，相對(duì)于傳統(tǒng)零售模式去滿足企業(yè)辦公室剛性輕食需求，我們得承認(rèn)，無(wú)人貨架新零售模式從效率和成本上更具可行性。

問(wèn)題是有的，困難也是不可避免的，但是正正是因?yàn)檫@些實(shí)實(shí)在在的問(wèn)題和困難，這個(gè)行業(yè)需要的是實(shí)力派選手去解決問(wèn)題和困難，而不是偶像派選手去掩蓋和回避問(wèn)題和困難。

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