“很多人講你們是新零售這個大產(chǎn)業(yè)里面的領(lǐng)跑者，我說你高看我，我們就是修路的，這條路修好了之后，人工智能、自動駕駛的車才能更好的開在我們的路上。”

——閃電購創(chuàng)始人兼CEO王永森

三年摸索直擊線下零售痛點閃電購創(chuàng)始人兼CEO王永森

2014年，在O2O興起之際，王永森離開阿里巴巴，開始了創(chuàng)業(yè)之路。“那時電商行業(yè)已經(jīng)走得比較成熟，但更多是針對服裝、數(shù)碼、家電等耐用消費品，對于消費頻次更高的快速消費品來說，這條路不太能走通。”移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，使消費者越來越少到實體店購物，而是更愿意在移動端進行消費，那么這個時候，他們最希望的是商品能以最快的速度被送到他們手中，且享受到線下實體店該有的一切服務(wù)。

最早閃電購從滿足消費者對快消品的即時需求切入，2014年到2016年，閃電購嘗試以深入全鏈條的重模式切入市場，流量獲取、供應(yīng)鏈、倉儲配送全部自營?！翱墒俏覀冎饾u發(fā)現(xiàn)，這個鏈條太復(fù)雜了，沒有誰能這么容易打通整個鏈條。”直到2016年，馬云提出了新零售思路，閃電購也找到了最合適的契機，開始了業(yè)務(wù)重組之路。

“改造線下實體零售店仍舊是我們的核心，但對象從街頭的夫妻老婆店，變成了零售百強中，年銷售額上百億的連鎖商超巨頭。為他們提供最適用的工具以及最強大的運營能力，解決其普遍存在的用戶數(shù)減少問題?！眰鹘y(tǒng)企業(yè)在供應(yīng)鏈和門店服務(wù)上的優(yōu)勢，和閃電購在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、線上運營方面的積累相結(jié)合，能發(fā)揮出更好的價值。

以閃電購的首個大型連鎖商超杭州聯(lián)華華商為例，這家年銷售在150億左右的傳統(tǒng)零售巨頭，很早就開始了線上化業(yè)務(wù)的探索，但過去僅僅在京東到家上做運營，效率很難提升。而在和閃電購系統(tǒng)上線3個月后，平臺擴展到了美團外賣、餓了么、百度外賣，目前通過幾大外賣平臺，每個月能為20多萬線上消費者，提供1小時的服務(wù)，月銷售額達到了近2000萬。

前三年的探索讓王永森及其團隊擁有了兩三千萬的用戶數(shù)據(jù)，“因此，我們了解線上用戶的消費習慣，清楚什么樣的活動能與其契合。”早餐、午餐、下午茶、夜宵；周末、工作日；寫字樓、社區(qū)……用戶在不同時間和場景上的消費差異較大?！伴W電購把這些運營經(jīng)驗，都轉(zhuǎn)化成了具體的產(chǎn)品和工具，幫助一些過去傳統(tǒng)線下連鎖超市、賣場和便利店在線上運營方面快速上手，這也是我們主要服務(wù)的客戶群體。”

對于傳統(tǒng)實體店的痛點，王永森分析到，第一，進店用戶群體越來越少，實體店存量用戶不斷下降，且無法收集、運營和服務(wù)移動端用戶；第二，大型零售企業(yè)均擁有數(shù)百萬甚至數(shù)千萬會員，依靠他們自身傳統(tǒng)收集方式，難以了解會員個人信息，無法為會員提供個性化的購買方案。這種情況下，數(shù)據(jù)化的管理就顯得尤為重要，閃電購所做的就是為了解決用戶需求和商家供應(yīng)之間的精準匹配問題。

幫助實體店解決獲客和效率問題

首先，閃電購幫助實體零售構(gòu)建一個線上全渠道的業(yè)務(wù)體系，走出做線上生意的第一步。用戶在線上的消費是隨時隨地的，可能是在外賣平臺、B2C商城、微信、APP或者是社交社區(qū)的網(wǎng)站。閃電購?fù)ㄟ^一套線上中臺系統(tǒng)，幫助實體零售把原有的IT系統(tǒng)和線上渠道打通，快速覆蓋線上的所有流量渠道，包括外賣平臺、微信、電商等業(yè)務(wù)體系，并且實現(xiàn)一站式的管理，解決線上線下商品庫存不同步、多渠道對接管理效率低等問題。

以閃電購的客戶，國內(nèi)規(guī)模最大的連鎖便利店美宜佳為例，美宜佳有1萬1千多家便利店，想要將這些店在外賣平臺上線，如果沒有合適的工具，手工操作可能需要幾個月的時間，而通過閃電購，可以做到200家店的開店操作，8分鐘就能完成。

其次，幫助實體零售實現(xiàn)會員的在線化和全渠道會員管理，實現(xiàn)用戶數(shù)據(jù)的積累和盤活。實體零售企業(yè)都有龐大的線下用戶，但其實完全不了解自己的用戶，用戶離店之后就不知道他在哪里。閃電購?fù)ㄟ^APP定制和微信生態(tài)的建設(shè)，幫助實體零售把原有門店會員轉(zhuǎn)化為數(shù)字化會員，同時，也將線上交易數(shù)據(jù)沉淀下來，和原有的會員進行身份識別、用戶畫像等處理，提供精準的營銷和服務(wù)。

“我們用數(shù)據(jù)化的方式，幫助客戶標識來自不同渠道的用戶，并且將所有消費行為軌道放入統(tǒng)一的會員系統(tǒng)中，通過分析和整合，讓客戶清楚地知道三公里范圍內(nèi)其會員的分布以及消費習慣?！蓖跤郎硎尽?/p>

對于會員的線上化，王永森提到其能為實體零售帶來極大價值。每個零售商背后有非常多的廠商、品牌商和促銷資源、活動資源，對他們來說，如何將促銷信息精準投放是他們的難點，傳統(tǒng)方式一般是通過人工無目的地發(fā)放優(yōu)惠券，而閃電購為客戶搭建的會員營銷系統(tǒng)，可以清楚地知曉會員消費習慣，并將商品信息及時推送給相應(yīng)用戶。

“更重要的是，以往實體店的會員不穩(wěn)定，就像一個池子一樣，不斷在漏水漏魚，”王永森形象地比喻到，“現(xiàn)在，我們?yōu)橛脩籼峁┑氖侨罆T系統(tǒng)，通過全渠道引入會員，用技術(shù)和產(chǎn)品能力將其結(jié)構(gòu)化，是不斷填充池子的過程。”等到會員池子足夠大，再通過精準化的營銷工具設(shè)計和開發(fā)，將會員貼上細分標簽，下一步將商場的卡券、促銷資源、新品投放等精準投放給會員?！斑@是分流的過程，大池子總歸要有小溪流，才能保證良好的生態(tài)系統(tǒng)。”

“一切不以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的新零售都是假的新零售”

盒馬鮮生和永輝超級物種的出現(xiàn)引領(lǐng)著新零售大軍往兩個模式上走，盒馬鮮生是一個新物種，是前所未有的形態(tài)，而永輝新物種則建立在傳統(tǒng)零售店的基礎(chǔ)，都在說明一個問題：零售業(yè)意識到需要變革了，以往的方式終究會被取代。這一切的基礎(chǔ)都是對數(shù)據(jù)的收集和處理，新零售是靠數(shù)據(jù)支撐的新型業(yè)態(tài)。

“新零售本質(zhì)是數(shù)據(jù)化運營能力?！币院旭R鮮生為例，王永森認為盒馬鮮生才是真正意義上的新零售，“盒馬鮮生本身是一個完整的系統(tǒng)，擁有強大的供應(yīng)鏈前端，極大程度降低了成本。”盒馬鮮生通過自己的系統(tǒng)可以實時監(jiān)測消費者的數(shù)據(jù)，通過算法精確分析周邊用戶?！八院旭R鮮生才敢采購挪威三文魚、帝王蟹等高價海鮮，因為其系統(tǒng)可以清楚一天的銷售量大概是什么狀況，不會出現(xiàn)過剩的狀況。”

“零售企業(yè)想要做到精準的供應(yīng)鏈，就必須要讓其用戶在線化、會員在線化、商品在線化，這樣才能真正提供精準的服務(wù)?！?nbsp;

“我們在修路，一條人人走得通的路”

“我們核心團隊都是從阿里出來的，在阿里做了快十年的產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)，所以我們非常懂線上、互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)以及運營，我花了三年時間，去了解線下，發(fā)現(xiàn)線下零售的鏈條很復(fù)雜、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用水平很低。所以每個進入這個行業(yè)的技術(shù)服務(wù)業(yè)、技術(shù)企業(yè)、技術(shù)解決方案都需要理解線下，”王永森說到，“我們差不多花了三年的時間做這件事情，幾百號人，投入了幾個億才有了現(xiàn)在的閃電購。”

在過去一年，閃電購?fù)瓿闪藦?C業(yè)務(wù)到2B業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，已經(jīng)和多家連鎖商超百強合作，在實體零售領(lǐng)域已經(jīng)有不小的知名度，業(yè)界一些人稱閃電購是新零售行業(yè)的領(lǐng)跑者，王永森謙虛地說到，“這是他們高看了，我們其實只是在修路，我們愿意做中國新零售底層的基礎(chǔ)設(shè)施。我們現(xiàn)在做的不是什么高大上的技術(shù)，未來大數(shù)據(jù)、人工智能等前沿技術(shù)一定會在實體零售得到普遍的應(yīng)用，但在此之前，實體零售行業(yè)的在線化、數(shù)據(jù)化基礎(chǔ)一定要打好?？涌油萃莸纳铰沸藓昧?，自動駕駛的車才能跑得更好！”

依托于閃電購擁有強大信念的團隊，王永森也堅信他們的這條路會越來越順暢，越來越平坦?！靶蘼纷钪匾氖悄托?，也許五年，也許十年，但是我們堅信長期堅持就會有巨大價值。”維護這條路是修路者和行進者共同的使命，只有這樣才能讓這條路發(fā)揮其最大價值，且存在時間更久遠。

在阿里的工作經(jīng)歷也給了王永森極大的感觸，“學會從終局看事物，阿里教會我做事之前要想清楚這是否是產(chǎn)業(yè)未來十年要做的?！眲?chuàng)業(yè)是一個挑戰(zhàn)，王永森正帶領(lǐng)著自己的團隊不斷進化、不斷成熟。

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