客戶變現(xiàn)的數(shù)額必須高于獲客成本

如上所說(shuō)，在任何盈利性的公司，從客戶身上賺到的錢(qián)一定要多于花在獲取該客戶上的錢(qián)，即 LTV > CAC。

在銷售復(fù)雜度和獲客成本都提高的情況下，這意味著公司在業(yè)務(wù)上要多掙客戶錢(qián)以保證自身產(chǎn)品/服務(wù)持續(xù)盈利。

在當(dāng)今嚴(yán)苛的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，要讓客戶花錢(qián)買更高價(jià)格的產(chǎn)品，我認(rèn)為一定要先布局好這三種產(chǎn)品助推力量：

• 價(jià)值：要讓客戶感覺(jué)到他們的錢(qián)花的有價(jià)值
• 痛點(diǎn)：要讓客戶在經(jīng)歷過(guò)一些嚴(yán)峻的痛點(diǎn)后看的到痛點(diǎn)問(wèn)題已經(jīng)解決
• 緊迫感：在問(wèn)題解決上要有緊迫感

以上這三種因素的結(jié)合狀況即能反映出你在客戶變現(xiàn)（利用客戶終身價(jià)值）上的能力。

下面再來(lái)看一下價(jià)值/痛點(diǎn)/緊迫感在銷售復(fù)雜度下的對(duì)數(shù)刻度圖：

三大助推力的整體估值在圖示數(shù)值之下的創(chuàng)業(yè)公司，有可能正處在「無(wú)利可圖區(qū)」，即是說(shuō)買家不愿意完全分擔(dān)賣家在銷售和營(yíng)銷上的花費(fèi)。情況如下圖所示：

利用「區(qū)域系統(tǒng)」概念衡量創(chuàng)業(yè)公司銷售模型

搞清楚上面這些圖表之后，現(xiàn)在就可以根據(jù)各個(gè)公司的銷售過(guò)程復(fù)雜度，將它們劃入一系列不同的區(qū)域分組當(dāng)中去了，先從紅色區(qū)開(kāi)始。

紅 1 區(qū)（現(xiàn)場(chǎng)銷售類型）

可以想見(jiàn)，紅色代表著危險(xiǎn)。處在紅 1 區(qū)的創(chuàng)業(yè)公司，基本都是由銷售直接以高價(jià)賣出產(chǎn)品/服務(wù)。由于銷售人員在一定時(shí)間內(nèi)可以運(yùn)作的銷售是有數(shù)量限制的，獲客成本（CAC）就逐漸變高了。

補(bǔ)償高 CAC 的唯一方式就是實(shí)現(xiàn)高價(jià)格交易。而一般來(lái)講，在「命運(yùn)的奇特轉(zhuǎn)折中」，多收客戶錢(qián)會(huì)給本身就在提升的銷售復(fù)雜度繼續(xù)帶來(lái)不良影響（畢竟它又有可能會(huì)拉低客戶的價(jià)值感受，帶帶入更多人參與購(gòu)買決策，也可能引出客戶公司的預(yù)算問(wèn)題）。

還有一個(gè)基礎(chǔ)性問(wèn)題：買家在從創(chuàng)業(yè)公司這里購(gòu)買產(chǎn)品/服務(wù)時(shí)會(huì)有一種高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到創(chuàng)業(yè)公司有可能短期就會(huì)倒閉。這里就有一個(gè)「保險(xiǎn)起見(jiàn)的選擇」問(wèn)題，它也會(huì)影響銷售復(fù)雜度，讓問(wèn)題難上加難。

創(chuàng)業(yè)公司不愿意采用現(xiàn)場(chǎng)銷售模式，可能還有如下原因：

• 現(xiàn)場(chǎng)銷售的交易流程太過(guò)粗糙，會(huì)讓收入預(yù)測(cè)變得很困難
• 交易傾向于在各季度末完成，這會(huì)讓經(jīng)理和銷售人員感到不適

盡管使用現(xiàn)場(chǎng)銷售類型很難成功，但如果公司的產(chǎn)品/服務(wù)在價(jià)值/痛點(diǎn)/緊迫感上有很強(qiáng)的解決能力，可以通過(guò)高價(jià)格交易來(lái)完全覆蓋獲客成本的話，成功也不是不可能的。如果有在這方面有想法的創(chuàng)業(yè)者，我的建議是不要盲目樂(lè)觀，要在自己的價(jià)值/痛點(diǎn)/緊迫感上下足功夫，確保自己不會(huì)像許多其他有風(fēng)險(xiǎn)資本投資的公司那樣，落入失敗的紅區(qū)。從經(jīng)驗(yàn)上來(lái)看，只有一小撥以現(xiàn)場(chǎng)銷售類型為主的公司可以抵達(dá)藍(lán) 1 區(qū)，雖然會(huì)有困難，但好公司是做的到的。

經(jīng)緯創(chuàng)投（Matrix Partners）在這方面有很厲害的投資表現(xiàn)，他們還會(huì)接著尋找在這方面有好想法的公司。他們成功投資的公司不只限于以下四個(gè)：

Netezza（07 年首次公開(kāi)募股），初期月平均交易額可達(dá)一百萬(wàn)美元。（該公司成立於 2000 年，10 年 9 月被 IBM 收購(gòu)，是專攻高效能資料倉(cāng)儲(chǔ)軟硬體整合裝置市場(chǎng)的科技公司，提供資料倉(cāng)儲(chǔ)、商業(yè)智慧、預(yù)測(cè)性分析與業(yè)務(wù)永續(xù)規(guī)劃等領(lǐng)域的相關(guān)軟件體系解決方案。編者注）

Starent（09 年 12 月被 Cisco 收購(gòu)），成功吸引各大無(wú)線運(yùn)營(yíng)商成為了他們無(wú)線數(shù)據(jù)設(shè)備的客戶，有著非常高的平均客戶終身價(jià)值（LTV）。（公司全稱為 Starent Networks，是領(lǐng)先的基于 IP 移動(dòng)基礎(chǔ)架構(gòu)解決方案提供商和無(wú)線通信技術(shù)供應(yīng)商，成立于 2000 年并于 07 年上市。編者注）

Aruba（07 年首次公開(kāi)募股），企業(yè)無(wú)線基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商，擁有很高的客戶平均 LTV。（公司全稱為 Aruba Networks，是全球分布式無(wú)線寬帶網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，成立于 2002 年，業(yè)務(wù)遍及美洲、歐洲、中東、非洲及亞太地區(qū)，06 年進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)。編者注）

Airvana（07 年首次公開(kāi)募股），3G 無(wú)線運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)服務(wù)商的基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商，擁有非常高的客戶平均 LTV。（Airvana 是一家由摩托羅拉前高管創(chuàng)立的寬帶網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司，網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，成立于 2000 年，15 年被美國(guó)康普公司（CommScope）收購(gòu)。編者注）

借助戰(zhàn)略合作伙伴的力量

處在紅 1 區(qū)的公司若要轉(zhuǎn)入藍(lán) 2 區(qū)（扭虧為盈），一個(gè)非常好的策略就是和 IBM、HP、Oracle 等等這類大公司達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在互相協(xié)作之下進(jìn)行銷售。這些合作公司有非常厲害的現(xiàn)場(chǎng)銷售組織，客戶對(duì)他們非常信任，也不存在「保險(xiǎn)起見(jiàn)的選擇」問(wèn)題。我了解的成功做成這些事的公司就有 AppIQ（后被 HP 收購(gòu)，曾和 HP，SUN 以及 HDS 公司都有過(guò)合作關(guān)系）和 Diligent (后被 IBM 收購(gòu)，曾和 HDS 公司有過(guò)合作關(guān)系)。正確的做法是，由合作的對(duì)方公司先去銷售一個(gè)平臺(tái)版本的產(chǎn)品打開(kāi)局面，再由初創(chuàng)公司去聯(lián)絡(luò)客戶，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)向上銷售，讓客戶購(gòu)買產(chǎn)品附加模塊，由此又可建立屬于自己的客戶關(guān)系。如果公司只是利用一兩個(gè)授權(quán)貼牌生產(chǎn)渠道去做銷售（授權(quán)貼牌生產(chǎn)簡(jiǎn)稱 OEM，Original Equipment Manufacturer 的縮寫(xiě)，按照字面意思，可翻譯成原始設(shè)備制造商，指一家廠家根據(jù)另一家廠商的要求，為其生產(chǎn)產(chǎn)品和產(chǎn)品配件，亦稱為定牌生產(chǎn)或授權(quán)貼牌生產(chǎn)。編者注），對(duì)客戶沒(méi)有直接掌握的話，該公司在自身估值上要比那些和客戶建立了廣泛關(guān)系的公司低很多。

另一個(gè)做法就是盡量通過(guò)增值經(jīng)銷商 (簡(jiǎn)稱 VAR，全稱為 Value Added Reseller，編者注) 渠道去做銷售，但這種做法需要在公司成立早期就完成引進(jìn)，由此建立與之相適應(yīng)的公司文化，否則以后很難讓公司轉(zhuǎn)變觀念。

紅 2 區(qū)（渠道銷售類型）

渠道銷售這個(gè)類型比較復(fù)雜，不好在圖表中表現(xiàn)出來(lái)。由于在渠道管理上牽扯到的人力可大可小，所以在銷售復(fù)雜度和獲客成本上都無(wú)法一概而論。最后我還是選擇把渠道銷售放在內(nèi)部銷售和現(xiàn)場(chǎng)銷售之間，還給他設(shè)成了紅區(qū)，畢竟既要獲得渠道還得做好渠道可能會(huì)很難很難。創(chuàng)業(yè)者和初創(chuàng)公司經(jīng)常低估做好這件事的難度及其耗時(shí)。要想成功，就要在渠道伙伴的招募，訓(xùn)練，過(guò)程支持，以及輔助銷售和營(yíng)銷上群策群力。如果現(xiàn)場(chǎng)銷售在市場(chǎng)上有多余人員的話，可能也需要在渠道銷售上幫忙，因?yàn)榍冷N售伙伴一般并不擅長(zhǎng)市場(chǎng)開(kāi)拓或產(chǎn)品概念宣傳。

在該類型下，為渠道合作伙伴構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)的能力顯得更為關(guān)鍵，產(chǎn)品的獨(dú)特性或市場(chǎng)契合性不會(huì)像前者那般重要。

黃區(qū)（原文為 The Amber Zones（琥珀色區(qū)），為統(tǒng)一起見(jiàn)改譯為黃區(qū)，以便和紅區(qū)、藍(lán)區(qū)、綠區(qū)作為對(duì)應(yīng)。編者注）

處在黃區(qū)的初創(chuàng)公司顯得沒(méi)那么危險(xiǎn)，因?yàn)楂@客成本還不高，公司的首要目標(biāo)還停留在為某個(gè)領(lǐng)域的客戶充分解決他們迫切需要解決的痛點(diǎn)上。

黃 1 區(qū)（免費(fèi)增值類型）

處在這個(gè)區(qū)域的基本都是用免費(fèi)開(kāi)源（Open Source）技術(shù)產(chǎn)品去獲取用戶的公司。這些公司面臨的挑戰(zhàn)就是，在不影響產(chǎn)品用戶持續(xù)增長(zhǎng)的情況下，找到從客戶身上賺錢(qián)的方法。Digium 是我投資過(guò)的一個(gè)公司，它在這方面就做得很好。公司生產(chǎn)了一個(gè)叫 Asterisk 的開(kāi)源應(yīng)用程序系統(tǒng)（最常被用于實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)電話中的用戶交換機(jī)（PBX）功能），每天被下載近 4000 次。他們?cè)谧约菏袌?chǎng)上賺錢(qián)的方式有好幾種，比如說(shuō)提供技術(shù)或服務(wù)支持，以及放出收費(fèi)版產(chǎn)品 Switchvox，由此將 Asterisk 打造成了一個(gè)強(qiáng)大易用的用戶交換機(jī)。

為什么不是紅色？（黃區(qū)紅區(qū)都在標(biāo)準(zhǔn)線之下，編者注）

用黃色表示較低危險(xiǎn)而不全都用紅色的原因有兩點(diǎn)：

1. 黃區(qū)表示公司的獲客成本低，找到增值的方法進(jìn)入綠區(qū)并不像在紅區(qū)那么難。
2. 黃區(qū)的公司更有能力利用好互聯(lián)網(wǎng)對(duì)銷售和營(yíng)銷的轉(zhuǎn)化效應(yīng)。這點(diǎn)在下文中會(huì)有更多說(shuō)明。

綠區(qū)
處在綠區(qū)也就是處在盈利的最佳區(qū)域，像我這樣的投資人，主要關(guān)注的就是處于綠區(qū)的公司。

綠 1 區(qū)（免費(fèi)增值類型）

這類公司借助自身免費(fèi)產(chǎn)品吸引了大量用戶，有能力調(diào)動(dòng)大批人群，可想而知付費(fèi)用戶的轉(zhuǎn)化率也會(huì)很高。

要讓免費(fèi)轉(zhuǎn)付費(fèi)通常要做些額外的銷售工作。（比如 JBoss 公司利用了內(nèi)部銷售組織，Digium 公司利用了內(nèi)部銷售和渠道銷售來(lái)進(jìn)行免費(fèi)轉(zhuǎn)付費(fèi)）綠 1 區(qū)上的箭頭就是表示要做額外工作。

綠 2 區(qū)（零接觸型自助服務(wù)類型）

該類型屬于最強(qiáng)大的 B2B 商務(wù)類型之一。處于該區(qū)的公司在為其產(chǎn)品/服務(wù)建立清晰的價(jià)值主張上做的很好，客戶一般只要瀏覽他們的網(wǎng)站就能理解這些主張。換言之，就是要在毫無(wú)聯(lián)絡(luò)接觸的情況下將網(wǎng)站訪客轉(zhuǎn)化為付費(fèi)客戶，所以重點(diǎn)還是要吸引更多訪客去瀏覽網(wǎng)站，當(dāng)然還得讓 CAC 保持在低于 LTV 的合理水平。

綠 3 區(qū)（內(nèi)部銷售類型）

如果你能為客戶提供價(jià)值且能從中得到合理的收入，這個(gè)類型也是很受歡迎的。處在這一區(qū)域的公司自然要去考慮如何簡(jiǎn)化銷售復(fù)雜度，甚至考慮是否可以將部分客戶轉(zhuǎn)為零接觸型。如果能做到這兩項(xiàng)的話，獲客成本會(huì)顯著降低。

成功，從降低銷售復(fù)雜度開(kāi)始

產(chǎn)品/服務(wù)的設(shè)計(jì)最關(guān)鍵
文章至此要提出一個(gè)大問(wèn)題，那就是：根據(jù)前文中「是什么讓銷售變得復(fù)雜？」這一塊提到的內(nèi)容，公司能否做到讓自己的產(chǎn)品/服務(wù)盡量脫離上文提到的那些特征并向低復(fù)雜度銷售類型靠攏？我認(rèn)為目前來(lái)看，若想消除復(fù)雜度帶來(lái)的困擾，主要方式還是重新設(shè)計(jì)自己的產(chǎn)品/服務(wù)。

SaaS 舉例
一個(gè)公司在把自己本地部署的企業(yè)軟件產(chǎn)品轉(zhuǎn)為 SaaS 這種軟件即服務(wù)模式時(shí)，該公司在銷售復(fù)雜度上也會(huì)發(fā)生改變：

• 決策過(guò)程不再有 IT 部門(mén)參與
• 客戶試用產(chǎn)品更方便
• 免去了現(xiàn)場(chǎng)安裝或新設(shè)備購(gòu)買環(huán)節(jié)
• 極大降低了客戶購(gòu)買時(shí)的資金分配額度限制
• 將資本性支出（CAPEX（Capital Expenditure））花費(fèi)變成了可以更好決定的運(yùn)營(yíng)性支出（OPEX（Operating Expense））花費(fèi)
• 買家的購(gòu)買風(fēng)險(xiǎn)大大降低，一旦產(chǎn)品/服務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題，客戶可以停止使用和付費(fèi)

這種改變體現(xiàn)在圖表上就是：

免費(fèi)增值
免費(fèi)增值類型的產(chǎn)品/服務(wù)在降低銷售復(fù)雜度上的做法是：

• 優(yōu)化用戶試用體驗(yàn)
• 消除客戶購(gòu)買風(fēng)險(xiǎn)，客戶可在免費(fèi)使用產(chǎn)品/服務(wù)取得一定成效后再購(gòu)買其他服務(wù)或進(jìn)行付費(fèi)升級(jí)

DropBox 在免費(fèi)增值上值得學(xué)習(xí)，他們免費(fèi)提供全套產(chǎn)品服務(wù)，但也會(huì)設(shè)置一個(gè)衡量指標(biāo)，而用戶有可能因?yàn)槌龊饬恐笜?biāo)而必須付費(fèi)才可繼續(xù)使用。一般超出衡量指標(biāo)的客戶都會(huì)出于對(duì)產(chǎn)品的喜歡而樂(lè)于付費(fèi)，從而也會(huì)對(duì)產(chǎn)品功能更加依賴（用戶在 DropBox 上上傳了大量的共享文件，要讓他們放棄 DropBox 轉(zhuǎn)移陣地本身也是很難的。）

免費(fèi)試用
簡(jiǎn)單來(lái)講，免費(fèi)試用會(huì)在降低銷售復(fù)雜度上有以下幫助：

• 讓客戶確信該產(chǎn)品可以解決他們的問(wèn)題
• 客戶的購(gòu)買風(fēng)險(xiǎn)大大降低

以上這兩種做法都是將免費(fèi)客戶轉(zhuǎn)化為付費(fèi)客戶的重要手段。

關(guān)于開(kāi)源
開(kāi)源軟件對(duì)銷售復(fù)雜度也有類似的變革性影響。軟件的免費(fèi)和開(kāi)源意味著：

• 客戶試用產(chǎn)品更加方便。
• 消除買家購(gòu)買風(fēng)險(xiǎn)，在免費(fèi)使用開(kāi)源版本的產(chǎn)品取得一定成效后可再選擇購(gòu)買其他服務(wù)或進(jìn)行付費(fèi)升級(jí)
• 客戶在購(gòu)買時(shí)不再像購(gòu)買企業(yè)軟件那樣受制于資金分配額度。
• 降低客戶使用風(fēng)險(xiǎn)，軟件/服務(wù)供應(yīng)商如果停止服務(wù)，仍然有相關(guān)社區(qū)可以提供支持。

利用好網(wǎng)站對(duì)銷售和營(yíng)銷的變革性影響力
精明的營(yíng)銷人員如今有了很多高效的低成本網(wǎng)絡(luò)引流手段，包括 SEO，SEM，社交網(wǎng)絡(luò)，拉入式營(yíng)銷，病毒性傳播技術(shù)等等。只要有了訪客，就可以利用其他網(wǎng)絡(luò)工具，通過(guò)交互媒體，視頻，免費(fèi)試用等形式解答潛在客戶的關(guān)鍵問(wèn)題，打消他們的疑慮。在這些領(lǐng)域精于此道的專家們?cè)讷@客成本和商業(yè)模式上都占據(jù)著優(yōu)勢(shì)。

運(yùn)用產(chǎn)品工程管理方案解決銷售和營(yíng)銷難題
在降低銷售復(fù)雜度上，也可以使用一些工程資源，尤其因?yàn)樵谶M(jìn)行工程管理時(shí)要以公司在設(shè)計(jì)和打造產(chǎn)品時(shí)的理念模式去行動(dòng)，這樣在客戶購(gòu)買周期中進(jìn)行某項(xiàng)評(píng)估時(shí)會(huì)容易很多。

有時(shí)在使用工程資源的過(guò)程中，可能還會(huì)涉及到為產(chǎn)品專門(mén)打造一個(gè)獨(dú)立的版本，僅用于產(chǎn)品評(píng)估。CloudSwitch 公司就是一個(gè)很好的例子，他們除了企業(yè)版產(chǎn)品之外還專門(mén)做了一個(gè)將交互界面極大簡(jiǎn)化的精簡(jiǎn)版產(chǎn)品。

利用渠道合作伙伴關(guān)系多和客戶聯(lián)系
公司自己在主動(dòng)聯(lián)絡(luò)客戶時(shí)獲客成本肯定會(huì)攀升很多，但在引入渠道伙伴之后，由于公司在渠道培訓(xùn)和管理上的花費(fèi)不等，獲客成本也會(huì)隨之變動(dòng)。而當(dāng)渠道培訓(xùn)已經(jīng)完成并具備生產(chǎn)力時(shí)，公司在獲客成本上的負(fù)擔(dān)會(huì)逐漸減輕。最后，沒(méi)有渠道合作伙伴的公司只能成本自理，而有渠道合作伙伴的公司會(huì)通過(guò)紅利分成的形式實(shí)現(xiàn)更多的合理成本交易。

互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的分化

在軟件行業(yè)中還有一個(gè)更有意思的發(fā)展，即行業(yè)中新興出一種不同于傳統(tǒng)的產(chǎn)品/服務(wù)公司，他們可以將互聯(lián)網(wǎng)中各種變革性的功能和零接觸型的銷售以及內(nèi)部銷售集于一身。具備這些能力的公司，他們的銷售成本會(huì)大大降低。這類先驅(qū)型的公司包括 JBoss，SolarWinds，Acronis，以及 HubSpot 等等。這些公司在線索生成，營(yíng)銷自動(dòng)化，內(nèi)部銷售上都開(kāi)發(fā)出了新的技術(shù)和科學(xué)方案類型，并利用這些優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)了低價(jià)格高體量的軟件銷售。這些公司在銷售上和其他公司費(fèi)力又昂貴的舊式企業(yè)軟件銷售方式形成了鮮明對(duì)比。

基于不同銷售類型引起的這種公司分化可從下圖中窺知一二：

為方便描述，我稱其為低成本銷售類型（Low Cost Sales Model）

企業(yè)級(jí)軟件公司遭遇干擾

低成本銷售類型會(huì)給傳統(tǒng)銷售帶來(lái)干擾，采用舊式企業(yè)銷售類型的公司也會(huì)受到采用新式銷售類型的公司的干擾。就像 JBoss，他們就是利用低成本銷售新類型攪亂了以超常的高價(jià)銷售相似產(chǎn)品的 BEA 和 IBM，后者因?yàn)闊o(wú)法以更低的銷售價(jià)格保持盈利，所以對(duì)此一直束手無(wú)策。

面向中小型企業(yè)（SMBs）的銷售

銷售和營(yíng)銷成本的顯著下降讓面向中小型企業(yè)的軟件/服務(wù)銷售盈利成為了可能。以前單純因?yàn)閮r(jià)格過(guò)高的原因，只有最簡(jiǎn)單的軟件才能進(jìn)駐中小型企業(yè)市場(chǎng)。既然大部分中小企業(yè)連 IT 職工也沒(méi)有，SaaS 便成為了最完美的解決方案。HubSpot 就是使用低成本銷售類型成功打開(kāi)廣大的中小型企業(yè)市場(chǎng)的實(shí)證。

極致盈利

類似 SolarWinds 這樣的公司借助低成本銷售類型的力量實(shí)現(xiàn)了漂亮的盈利。SolarWinds 在 2009 年以一億一千六百萬(wàn)美元的年收入實(shí)現(xiàn)了五千兩百萬(wàn)的盈利，利潤(rùn)比高達(dá) 52%，在盈利上一騎絕塵。

結(jié)論

本文的首要價(jià)值，就是揭示了獲客成本會(huì)隨著銷售復(fù)雜度的提升呈指數(shù)型增長(zhǎng)這樣一個(gè)引人深思的新見(jiàn)解。

鑒于此，我想給 B2B 創(chuàng)業(yè)者們的建議是：在業(yè)務(wù)上要以自身產(chǎn)品的價(jià)值/痛點(diǎn)/緊迫感這三大銷售助推力量為對(duì)比參考，認(rèn)真全面的了解自身業(yè)務(wù)模式在銷售復(fù)雜度中的定位。這種對(duì)比對(duì)找到可行的業(yè)務(wù)模式（可行的業(yè)務(wù)模式即至少要滿足 LTV>CAC）會(huì)很有幫助。

上文各圖表中的數(shù)據(jù)也顯示，要想在銷售過(guò)程中最大限度地減少客戶聯(lián)絡(luò)，重新設(shè)計(jì)自己的產(chǎn)品/服務(wù)以及相對(duì)應(yīng)的調(diào)整市場(chǎng)銷售類型顯得尤為重要。只想著使用和客戶接觸少的銷售渠道肯定是不夠的，產(chǎn)品/服務(wù)也要易于評(píng)估和購(gòu)買才行。

如果你的業(yè)務(wù)已經(jīng)搭建好，我建議以 CEO 為主導(dǎo)，加上產(chǎn)品、銷售和營(yíng)銷各部門(mén)副總裁，共同進(jìn)行一些業(yè)務(wù)探討，看看能否將銷售復(fù)雜度降到更低層次。

結(jié)論關(guān)鍵點(diǎn)

• 要理解你公司業(yè)務(wù)的銷售復(fù)雜度，搞清楚 LTV 和 CAC，通過(guò)確保 LTV>CAC 來(lái)保證業(yè)務(wù)類型的可行性。
• 尋求降低銷售復(fù)雜度的各種方式，這可能包含重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品以及在銷售過(guò)程中利用工程系統(tǒng)資源去清理問(wèn)題。
• 要明白銷售復(fù)雜度是可以降低的，要把它當(dāng)作一個(gè)持續(xù)性過(guò)程去投入大量的努力。

業(yè)務(wù)探討建議

• 公司各部門(mén)團(tuán)隊(duì)是否對(duì)買家在各銷售階段遺留的問(wèn)題有所了解？這些問(wèn)題的解決與否關(guān)系到他們能否直接做出購(gòu)買決定。（這些問(wèn)題適合以表格形式列出并進(jìn)行組織，但這個(gè)步驟很少有能做好的）
• 產(chǎn)品/服務(wù)的那些特征會(huì)拉高銷售周期復(fù)雜度？這些特征能否改變？
• 要想以更低一級(jí)的銷售類型（即從現(xiàn)場(chǎng)銷售到內(nèi)部銷售，或從內(nèi)部銷售到零接觸型自助服務(wù)）進(jìn)行銷售，公司應(yīng)該做出什么努力？
• 是否在使用最新的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，比如拉入式營(yíng)銷，線索評(píng)分，線索培養(yǎng)，營(yíng)銷自動(dòng)化，SEO，SEM，社交媒體，網(wǎng)絡(luò)視頻等等？追求低成本銷售類型的公司都會(huì)借鑒前人的經(jīng)驗(yàn)去研究這些銷售技巧和行為表現(xiàn)的。
• 公司網(wǎng)站是否能解答潛在客戶在購(gòu)買過(guò)程中產(chǎn)生的各種疑慮？
• 客戶在付費(fèi)上是否足夠便捷，是否提供試用？
• 在銷售復(fù)雜度提升時(shí)，產(chǎn)品/服務(wù)的定價(jià)會(huì)不會(huì)給公司造成困擾？是否將入門(mén)級(jí)產(chǎn)品/服務(wù)的定價(jià)控制在只需客戶自己做出購(gòu)買決定而不是需要多個(gè)人決定？
• 當(dāng)前提供的免費(fèi)產(chǎn)品在獲取客戶之后能否實(shí)現(xiàn)向上銷售或交叉銷售？

終極提示

這篇文章不是說(shuō)銷售復(fù)雜度高的公司做不好業(yè)務(wù)。銷售復(fù)雜度高并不是問(wèn)題，只要在合理的時(shí)間段內(nèi)能有足夠的訂單量來(lái)負(fù)擔(dān)銷售成本，那便是可行的業(yè)務(wù)模式。相反，有些公司的銷售復(fù)雜度雖低，但是在價(jià)值上捉襟見(jiàn)肘，那也很難成功。

文章轉(zhuǎn)載自Kuick公司官方微信公眾號(hào)，譯者李棟@Kuick。其公司產(chǎn)品名為KuickDeal，一個(gè)銷售促成＋客戶行為分析工具，幫助企業(yè)客戶縮短銷售周期，加速銷售成交。

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