原文作者：Jeff Weiner

譯者：張?zhí)K月

作為企業(yè)的CEO，知人善任是提升工作效率的關(guān)鍵。本文中LinkedIn CEO Jeff Weiner 認為最重要的一點是將每個員工置于合適的工作崗位上。

近期，一家硅谷科技公司舉行了一次年度全球領(lǐng)導(dǎo)者峰會，我被邀請加入CEO行列進行爐邊閑談。多年來，該公司CEO分享了一些有價值的觀點、經(jīng)驗以及其他公司的最佳實踐案例。在這次閑談中，他提及到了我經(jīng)常會思考的一個問題，那就是：作為一名CEO，你所學(xué)到的最有價值的東西是什么？

對于這個問題，我的答案很簡單：就拿棒球比賽中來說，投手不宜停留太長時間。

對于那些對棒球這一運動不太熟悉的人，一些過多的文字解釋可能就沒有必要了。那么，我就給大家展示這樣一幅畫面以供參照：

現(xiàn)在是該棒球比賽的第八局。一個明星投手置于場地的有利位置，而且其投球進展的不錯。幾次比賽下來，他的團隊始終處于得分前列。候補隊員們養(yǎng)精蓄銳，一旦該投手開始感覺疲乏，他們隨時準(zhǔn)備上場。每局開始的時候，投手會第一個出來，保持著他們已經(jīng)準(zhǔn)備好的有力的投球姿勢。然后開始投球。

就這樣，對方球隊獲得了一個又一個強有力的打擊。

然而，大家也越來越清楚投手的胳膊正在慢慢地變得疲憊，其投球速度也忽快忽慢，搖擺不定。他的教練意識到這一情況，然后慢慢地走向場地詢問他的感覺如何。當(dāng)然，投手的回答也正如你想象的那樣，“沒什么，我很好，您沒有什么可擔(dān)心的。我第一球投偏了，但是最后越來越好了，給了對方打擊，我很幸運?！毕胂胍彩?，畢竟他是一個明星投手，他不會因為缺乏自信而放棄。

教練回到場外，當(dāng)對方球隊最終繼續(xù)著比賽而且持續(xù)不斷獲得勝利的時候，他有點憂慮地繼續(xù)觀戰(zhàn)。對棒球迷而言，你可以點頭表示對這一場景是多么的熟悉。作為一名Red Sox隊的球迷，在這里對于我下面的提醒表示歉意。

實際上同樣的鏡頭已經(jīng)上演無數(shù)次了，但我并不是說棒球比賽而是企業(yè)業(yè)務(wù)。

當(dāng)團隊中的某個成員不再適合某個崗位的關(guān)鍵角色時，仍然將其留在那里是一個經(jīng)理所犯的最常見、最低級的錯誤之一。不過，好處是，可以通過實踐經(jīng)驗避免錯誤。

下面給大家列舉四個我所學(xué)到的辦法來解決這一問題：

• 在我近20年的從業(yè)生涯中，沒有人找過我說他們不能勝任當(dāng)前的工作。

無論他們所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧嗝淳哂刑魬?zhàn)性，人們總是傾向于去相信自己可以做好。這是人的本性，是自我和樂觀的一部分。簡言之，一旦開始某項工作，我們就被固定在一個框架里面了。多數(shù)人都不愿意承認自己無法完成這項工作，在一個公司的精英群中，這一特征表現(xiàn)得尤為嚴(yán)重。

最終導(dǎo)致的結(jié)果就如明星投手在棒球比賽關(guān)鍵性的最后一局一樣，大多數(shù)個體都不能處在一個客觀的位置上來評價自己的表現(xiàn)。這就是管理學(xué)的來源。

作為一名經(jīng)理，是否能識別潛在的員工能力問題并采取相應(yīng)行動取決于你自己。也許最終的結(jié)果將導(dǎo)致這個人繼續(xù)留在這一崗位，抑或不是。無論如何，這最終都你的責(zé)任，而不是他們的。你越早為自己的決定負責(zé)，那么每個人就越能更好地參與到工作中來。

• 如果你對某人能否勝任某項任務(wù)表示懷疑，那么就說明你心中已經(jīng)有答案了。

其實，在內(nèi)心深處，當(dāng)我們見到某些事物的時候，我們都知道如何識別其合適與否的問題了。但當(dāng)考慮到結(jié)果時，人們往往有所顧慮，此時我們大多數(shù)人可能不愿意去承認問題的存在。反過來，當(dāng)我們自己犯了錯誤時則往往希望別人能給出意見，而這樣導(dǎo)致的結(jié)果則可能會使事情越來越糟。

此處告訴大家一個簡單的經(jīng)驗法則：如果你對于團隊中某人是否勝任他們當(dāng)前的工作這一問題存在疑問，你可能已經(jīng)知道答案了，那就是他們不適合。

甄別出員工無法勝任工作或者不符合企業(yè)文化的關(guān)鍵往往很簡單：看他們是否符合管理者的預(yù)期。如果我們每個人都能誠實地對待自己，那么這類問題可能早就得到解決了，關(guān)鍵就在于確定一下這個人是否會具有做這項工作的能力了。

• 創(chuàng)立一個截止時間表

一旦認識到團隊中某個成員存在崗位不適應(yīng)問題時，你往往會很自然地將其合理化。心理學(xué)認為，這通常是人們由于恐懼所產(chǎn)生的一個副產(chǎn)品：對于恐懼難度判斷將取代對于個人的判斷，害怕傷害他們，害怕團隊成員的反應(yīng)等等。

這種情況下產(chǎn)生的恐懼將不可避免地會導(dǎo)致人們做出一些消極決定，而這些決定造成的影響可能往往比恐懼本身更糟糕。

那么解決這一問題的辦法是什么呢？那就是一旦你認識到問題的存在，就立馬制定一個時間表。你可以在這個時間表中明確標(biāo)出你在做出最后決定之前，這個角色的人不能執(zhí)行任務(wù)的時間。

這里需要記住的是，對于這一問題沒有一個統(tǒng)一的答案。這完全取決于個人以及當(dāng)時的情況。無論是一個月，三個月，六個月抑或是一年，只要確保你在規(guī)定時間內(nèi)正在做一切可能的事情來幫助個人明確其能力界限就行了，同時也要確保你所制定的時間和期望是公開透明的。讓團隊成員知道你會落實具體措施來幫助他們，例如培訓(xùn)、進行特定的學(xué)習(xí)和潛力開發(fā)，減少工作量，組織變更等。最后的期望是，這一系列的嘗試發(fā)揮作用了，并且隨著時間的推移，團隊個人能力得到蓬勃發(fā)展。

然而，如果結(jié)果仍然不夠理想的話，你就需要力所能及地做任何事情來讓他們完成角色的蛻變了。

• 不打擊團隊員工的工作積極性并不等同于任其惡性發(fā)展下去

每當(dāng)談到這個問題時，不可避免的問題就來了：你如何將某人從他們的角色中過渡出來？是否考慮到這對他們造成多大的傷害，這樣的話兩者存在的固有的矛盾怎么解決？

我對于上面問題的回答是，在這種情況下你能做的最富有同情心的事情是讓人不要長期扮演一個角色。

一旦團隊有意識或者無意識地認為自己無法完成工作，那么負面情緒就會產(chǎn)生：聳拉著肩膀，越來越低沉的聲音，在重要的討論中整體缺乏存在感。慢慢地，這種情緒就會磨滅他們的自信心，而且隨著時間的推移會變得越來越糟糕。自身無法完成工作的這種情緒傷害了他們自己，團隊，還有公司，甚至將這種不良情緒帶回到他們的家庭中。

此種情況下，你所能做的最有用的事情是盡可能在不打擊到他們的情況系通過將其從目前的崗位中抽離出來以緩解他們的痛苦。

在我所認識的人當(dāng)中，有這么一個人經(jīng)歷了這種轉(zhuǎn)變之后回來幾個月才恢復(fù)過來，他向我敘述了他們是努力地保住自己的工作，以及他們想到的可能帶來的可怕的后果，他們認為無論是從公司專業(yè)角度還是個人角度來說從目前的崗位中抽離出來對他們來說是最好的。

在此，希望大家能從我們的所學(xué)中受益。

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