撰文：楊麗

人才易，一家專注于績(jī)效考核的人才管理系統(tǒng)，于2015年8月成立，同時(shí)獲得了真格基金和天使投資人王剛百萬美金的天使輪投資。經(jīng)過近一年的不斷摸索和碰壁，今年6月，人才易正式推出了產(chǎn)品1.0，一個(gè)月后整體解決方案上線，截止10月，已獲得20多家企業(yè)級(jí)用戶。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化，讓人才易絲毫不敢有所懈怠，馬不停蹄地飛速向前沖。

圖注：人才易聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO：葛昊

在天使輪，創(chuàng)始人往往連公司甚至成型的產(chǎn)品可能都還沒有，此時(shí)投資人看中的還是行業(yè)、團(tuán)隊(duì)，以及團(tuán)隊(duì)手中所拿出的方案。對(duì)于人才易團(tuán)隊(duì)也是如此，在面對(duì)投資人的多次拒絕之后，創(chuàng)始人也做好了準(zhǔn)備，找到了適合自己也同樣信任自己的投資人。

在ToB的資本寒冬下，目前這一領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)情況如何？?jī)H成立一年多，人才易又將憑借哪項(xiàng)利器在對(duì)手眾多的市場(chǎng)中奪得自己的一片天下呢？T客匯采訪了人才易聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO葛昊，以下為葛昊所分享觀點(diǎn)。

人力資源六大板塊，為何從績(jī)效考核入手？

目前，為更好地管理企業(yè)人力資源，出現(xiàn)了很多的績(jī)效考核指標(biāo)，如KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，MBO目標(biāo)管理，360度評(píng)價(jià)法等等。傳統(tǒng)績(jī)效考核已不能滿足企業(yè)對(duì)人才管理的需要，起源于硅谷的OKR是一種針對(duì)目標(biāo)管理的方法，通過設(shè)置不同層級(jí)的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，幫助企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人更聚焦于目標(biāo)，從而充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。

Google踐行OKR的成功引得眾多企業(yè)紛紛效仿，如國(guó)外Facebook，Twitter，Oracle等科技公司引入OKR，國(guó)內(nèi)的今日頭條、豌豆莢、杏樹林也逐步開始嘗試，取得了顯著成效。正是看準(zhǔn)國(guó)內(nèi)外這一趨勢(shì)，葛昊決定回國(guó)創(chuàng)業(yè)，適時(shí)出手。

T客匯：您對(duì)整個(gè)HR市場(chǎng)是如何判斷的？整個(gè)市場(chǎng)空間會(huì)有多大？市場(chǎng)前景如何？

葛昊：回國(guó)之后，我們看到的更多的是績(jī)效管理方式的變化。先從人才管理問題入手，中國(guó)基本上還處于國(guó)外八九十年代的狀態(tài)。也就是在2010年前后，國(guó)內(nèi)才開始從事務(wù)型工作向業(yè)務(wù)型工作轉(zhuǎn)移，到目前為止僅發(fā)展了6、7年，因而這個(gè)市場(chǎng)空間是非常巨大的。對(duì)比國(guó)外，HR領(lǐng)域的玩家有至少不下十幾種的模式，包括SaaS領(lǐng)域的人力資源獨(dú)角獸Zenefits。而國(guó)內(nèi)，做得比較好且深耕多年的有北森、dayHR等公司。

人才易從績(jī)效切入市場(chǎng)，看準(zhǔn)的就是績(jī)效目前在企業(yè)中仍然是一個(gè)繞不過去且有待解決的問題。第一，從人才易所積累的三十多家客戶來看，企業(yè)中確實(shí)存在這樣的問題，而且是可以解決的。第二，我們也需要判斷出到底有多少企業(yè)需要解決這樣的問題。在我看來，如果將整個(gè)用戶市場(chǎng)按照存量用戶和潛增量用戶進(jìn)行劃分，那么人才易更加關(guān)注到的是潛增量用戶層面。因?yàn)?，這類用戶占得比重很大，如果企業(yè)不替客戶去挖掘，客戶是感受不到自己的真正需求點(diǎn)的，這就需要企業(yè)樹立解決方案標(biāo)桿為客戶解決。

盡管現(xiàn)在我還并不能準(zhǔn)確地判斷，但是大方向如果判斷正確，剩下就是有待不斷去挖掘了。

T客匯：目前，國(guó)外人力資源領(lǐng)域是怎樣的情況？對(duì)比國(guó)內(nèi)外人力資源市場(chǎng)有哪些區(qū)別？從國(guó)外又借鑒到了哪些經(jīng)驗(yàn)？

葛昊：實(shí)際上，從企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形式上來看，該領(lǐng)域的中美企業(yè)客戶基本相同。但是，具體到中美文化上則有很大的差異，中國(guó)人做事往往有自己的一套邏輯和方法，尤其是體現(xiàn)在經(jīng)常與人打交道的人力資源行業(yè)則更是如此。比如，國(guó)內(nèi)企業(yè)往往缺乏內(nèi)部溝通，而且在管理的理念和知識(shí)體系上，相比國(guó)外還不夠成熟。因此，在實(shí)施階段，企業(yè)不能只開發(fā)一個(gè)軟件或一套系統(tǒng)，交給客戶就完事，企業(yè)更需要明白后期的培訓(xùn)服務(wù)也是中小企業(yè)客戶亟待解決的問題。

之前在國(guó)外的工作經(jīng)歷，更多是從產(chǎn)品體驗(yàn)者角度感受哪些軟件好用、哪些不好用。目前，作為一家公司的決策人，我們更加聚焦于研究整條產(chǎn)品線，構(gòu)建一條完整的知識(shí)體系。

圖注：人才易企業(yè)級(jí)目標(biāo)&OKR績(jī)效管理云平臺(tái)

市場(chǎng)那么大，如何才能脫穎而出？

?T客匯：截至目前，公司整體運(yùn)營(yíng)狀況如何？

葛昊：經(jīng)過一年發(fā)展，人才易已有一個(gè)20人左右的團(tuán)隊(duì)。人才易給自己定下過一個(gè)目標(biāo)，就是到2017年總營(yíng)收預(yù)計(jì)達(dá)到800-1000萬，每個(gè)月服務(wù)10個(gè)客戶以上，拿下20家500強(qiáng)標(biāo)桿客戶。這實(shí)際上并不是空談，人才易主要針對(duì)的還是100人到500人之間規(guī)模的知識(shí)型企業(yè)。

其中有個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)值得注意，一是企業(yè)規(guī)模，二是服務(wù)的客戶領(lǐng)域。

首先，100人以下的小微企業(yè)客戶需求對(duì)簡(jiǎn)單，而且CEO往往無暇顧及員工績(jī)效的問題。但隨著企業(yè)規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大、人員規(guī)模擴(kuò)充，尤其是在100人到150人左右的臨界點(diǎn)，企業(yè)就需要一套系統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)的介入，這時(shí)CEO就需要著手考慮了。

這套績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的核心就是OKR，而100人以上的企業(yè)通過OKR可以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化落地，這不但抓住了企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵目標(biāo)，更好地支配人才，還能形成相對(duì)成熟的OKR管理文化。

然后是服務(wù)的客戶領(lǐng)域，在這里我們定義為知識(shí)服務(wù)型企業(yè)，主要指的是能通過新技術(shù)、新知識(shí)創(chuàng)造高附加值的企業(yè)。通過OKR管理，企業(yè)能夠解決最終成果無法量化的問題，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

T客匯：人才易對(duì)自己有怎樣的預(yù)期，未來將服務(wù)于哪些客戶？

葛昊：目前，在工程和產(chǎn)品這一塊是主要發(fā)力點(diǎn)，人才易現(xiàn)在正著手構(gòu)建自己的培訓(xùn)服務(wù)能力。人才易并沒有走單純賣軟件或單純做服務(wù)的老路，前者很容易被模仿，缺乏競(jìng)爭(zhēng)長(zhǎng)效性，后者相當(dāng)于外包公司，難以實(shí)現(xiàn)公司的規(guī)?；Ｒ虼?，產(chǎn)品加服務(wù)的模式一方面可以提升用戶體驗(yàn)，另一方面也能加強(qiáng)用戶黏性。ToB領(lǐng)域客戶有一個(gè)很大的特點(diǎn)，如果之前的一套系統(tǒng)使用的好的話，是不會(huì)輕易放棄原有系統(tǒng)。

現(xiàn)在，人才易的主要客戶群還是面向中小型企業(yè)，同時(shí)也會(huì)有選擇性地服務(wù)一些大型企業(yè)客戶，這可能是任何一家公司從小到大不斷成長(zhǎng)過程中的一套慣用邏輯思路。面對(duì)中小型企業(yè)，可以做規(guī)?；液苋菀壮蓡?，但缺乏長(zhǎng)久的客戶黏性；面向中大型企業(yè)客戶，盡管成單周期長(zhǎng)，很容易耗費(fèi)精力，但客戶黏性高，客戶生命周期長(zhǎng)。

對(duì)手如云，如何與之PK？

T客匯：目前行業(yè)中已不乏眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如最近螞蟻金服投資成立人力窩，主要專注于中小企業(yè)市場(chǎng)，您在這方面是如何看待的？是否會(huì)對(duì)自身產(chǎn)生一定的沖擊？?

葛昊：首先，螞蟻金服投資人力窩主要針對(duì)的還是金融場(chǎng)景下的社保管理服務(wù)，這與人才易無論在目標(biāo)客戶的領(lǐng)域和規(guī)模是非常不同的。

另外，目前我自身還未感受到這方面的沖擊，實(shí)際上，作為一家早期公司的決策人，在成立之初就已經(jīng)看好這個(gè)市場(chǎng)是否會(huì)有潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)。作為一家ToB領(lǐng)域公司，在三年時(shí)間內(nèi)做到300家客戶以上基本可以維持非常好的收入情況，我并不太擔(dān)心短時(shí)間內(nèi)會(huì)與同行業(yè)公司“撞車”。當(dāng)然，不排除會(huì)與直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面相撞，因?yàn)槟壳叭瞬乓走€是一家很小的公司，包括HR績(jī)效考核產(chǎn)品線也并不是足夠完善，也沒有簽到、打卡、發(fā)工資、交社保這類的工具，未來不排除與釘釘?shù)裙具M(jìn)行上下游戰(zhàn)略性合作。

編后語：

目前，有很多有海外學(xué)習(xí)和工作經(jīng)歷的創(chuàng)始人，看到國(guó)內(nèi)SaaS市場(chǎng)前景一片良好選擇回國(guó)創(chuàng)業(yè)。人才易的創(chuàng)始人也是如此，但需警惕的是，國(guó)內(nèi)外環(huán)境并不相同，有哪些經(jīng)驗(yàn)是可以拿來直接用，又有哪些是需要企業(yè)思考，從而挖掘國(guó)內(nèi)企業(yè)級(jí)用戶的真正需求呢？人力資源市場(chǎng)已不乏對(duì)手，北森、肯耐科薩、dayHR都在各自細(xì)分領(lǐng)域不斷強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，想要“前人栽樹后人乘涼”可能不太現(xiàn)實(shí)。

T客匯曾指出，SaaS目前在中國(guó)還無法形成規(guī)?；袌?chǎng)，原因主要有三：一是產(chǎn)品寬度不夠，在產(chǎn)品的功能和底層的擴(kuò)展能力上，與國(guó)外尚存在巨大差異；二是服務(wù)能力弱，企業(yè)往往先形成用戶規(guī)模，然后再考慮如何從用戶身上收費(fèi)；三是國(guó)內(nèi)很多SaaS廠商都屬于創(chuàng)業(yè)型公司，定制化實(shí)施能力不足。

直到現(xiàn)在，我們?nèi)钥吹讲粩嘤行律腟aaS創(chuàng)業(yè)公司不畏市場(chǎng)血腥奮勇向前，有些公司意識(shí)到了以上這些問題，跨過道道關(guān)卡最終成為了優(yōu)秀的企業(yè)，也有公司沒有經(jīng)受住考驗(yàn)結(jié)果半路夭折。要么說，這絕對(duì)是一場(chǎng)精英之間的較量，同時(shí)也是一次沒有終結(jié)的賭博！

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