（原標(biāo)題：李國慶：創(chuàng)業(yè)20年，深感當(dāng)當(dāng)是互聯(lián)網(wǎng)的最大恥辱）

爭議也罷，口水也罷，自1999年創(chuàng)業(yè)以來，作為國內(nèi)第一批坐上互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口成長起來的當(dāng)當(dāng)，如今已經(jīng)走過了20個年頭。年利潤達(dá)六七億元，賬面上有10多億元資金，圖書類專業(yè)網(wǎng)站日活領(lǐng)先，這就是當(dāng)當(dāng)如今的牌面，但對此，李國慶搖頭直言，“不成功”。

李國慶所說的不成功并不是指外界所知曉的他與妻子俞渝的離婚風(fēng)波。李國慶說，“創(chuàng)業(yè)20年，大小數(shù)十戰(zhàn)，我一直在反思當(dāng)當(dāng)?shù)膭?chuàng)業(yè)歷程，從更深的層面來看，不客氣地說，我越來越感到，當(dāng)當(dāng)是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的最大恥辱。”

坐上互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口被資本催熟

當(dāng)當(dāng)并非李國慶創(chuàng)業(yè)的第一站。在當(dāng)當(dāng)創(chuàng)立7年前，1993年，李國慶聯(lián)合高校等單位創(chuàng)辦“北京科文經(jīng)貿(mào)總公司”，開始在圖書出版行業(yè)摸爬滾打。

李國慶說，干圖書出版的7年，其實并沒有積累到第一桶金，因為相比于后來當(dāng)當(dāng)?shù)膭?chuàng)業(yè)資金，這7年的資金積累并不算什么，但重要的是，已見識到圖書行業(yè)的深淺。

在出版業(yè)的第4個年頭，1996年，李國慶去美國時認(rèn)識了俞渝，兩人閃婚，第二年俞渝隨李國慶回國。

時間來到世紀(jì)之交?；ヂ?lián)網(wǎng)風(fēng)潮從美國傳到中國，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速在中國市場的多個角落里開花結(jié)果，嗅覺靈敏的風(fēng)投將目光瞄向了中國的圖書市場。

1999年7月，從美國回國的風(fēng)投機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人周全找到在圖書行業(yè)浸淫多年的李國慶，兩人開始商議在網(wǎng)上賣書。

最終，毫無資本市場經(jīng)驗的李國慶與資方周全經(jīng)過談判，達(dá)成了800萬美元入股的合作條件?；ヂ?lián)網(wǎng)的風(fēng)口一到，當(dāng)當(dāng)隨之在1999年11月應(yīng)運(yùn)而生，并在資本的助力下高歌猛進(jìn)。

不過，由于經(jīng)驗不足，第一次與資本市場交手，李國慶日后越來越感覺到，自己當(dāng)時吃了大虧?！爱?dāng)時不懂干股的概念，如果參照團(tuán)隊的貢獻(xiàn)，資方應(yīng)該另給我們團(tuán)隊20%的股份?！?/p>

為了這20%的股份，李國慶開始了與資本市場的第一場大戰(zhàn)。在采取了一系列攻勢無果后，2003年，李國慶向投資人周全提出了辭職的申請，準(zhǔn)備另起爐灶再辦一家網(wǎng)上 書店，在約法三章之后，他的這一申請也初步獲得了投資人的默許。

如果當(dāng)時辭職程序走完，也許李國慶與當(dāng)當(dāng)就此緣盡。然而，就在此時，事情突然迎來了一個轉(zhuǎn)機(jī)。

2003年，當(dāng)當(dāng)客服接到了老虎基金的一個電話，對方希望能就投資當(dāng)當(dāng)一事進(jìn)行洽談。李國慶在經(jīng)過洽談初步摸清了對方的意圖后，就給在紐約休假的俞渝打電話，希望俞渝能回國共同處理老虎基金的投資事宜。

第三天，俞渝回到國內(nèi)，兩人經(jīng)過商議后，決定暫時不將當(dāng)當(dāng)與第一輪投資人的股權(quán)之爭告知老虎基金。在談判現(xiàn)場，老虎基金的代表和李國慶一方相談甚歡，就在合作即將敲定之時，李國慶最終還是決定將股權(quán)之爭告知老虎基金。

不料老虎基金的代表并不以為意，反而提出愿意幫忙化解股權(quán)之爭。后來，經(jīng)過三方電話會議，李國慶如愿以償拿到了另外20%的股權(quán)，老虎基金也最終在2004年按照對當(dāng)當(dāng)7000萬美元的估值，以1100萬美元的價格拿到了近20%的股權(quán)。

2004年，當(dāng)當(dāng)再一次遭遇資本市場的較量。當(dāng)年1月，亞馬遜戰(zhàn)略投資高級副總裁到訪當(dāng)當(dāng)，提出1.5億美元收購70%-90%股份的方案。相比于2003年當(dāng)當(dāng)1億美元的估值，這一方案無疑十分誘人。不過，李國慶和大家商議后，最終表示歡迎亞馬遜作為戰(zhàn)略投資人、做當(dāng)當(dāng)?shù)纳贁?shù)股東。

對此，亞馬遜亮出了底牌：收購價格在1億到10億美元之間都可以談，但70%以上的控股權(quán)要求不變。

“這一價格絕對是很大的誘惑，當(dāng)時，管理層很多人都動心了，覺得可以見好就收”，李國慶在回憶16年前的這一幕時說，“但我還是有些不甘，于是逐一和股東、管理層商談，請求他們再給自己三年時間，一定可以將當(dāng)當(dāng)?shù)氖兄底龃?倍。”

最終，這一次資本合作告吹。

直到兩年多后，當(dāng)當(dāng)迎來了資本市場的又一次機(jī)遇。隨著當(dāng)當(dāng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢日益凸顯，一家國際投資基金慕名而來，并以近3億美元的估值投資2700萬美元，占股10%。

“應(yīng)該說，我基本上兌現(xiàn)了三年將市值做大3倍的承諾”，李國慶表示，當(dāng)當(dāng)發(fā)軔于資本市場，一路經(jīng)受著資本市場翻云覆雨的洗禮，沒有資本市場的推動，就沒有今天的當(dāng)當(dāng)。當(dāng)當(dāng)?shù)膭?chuàng)業(yè)史表明，個人創(chuàng)業(yè)，難免受制于資本和時代，不過，在另一面，我們必須看到，只有靠扎實的市場業(yè)績說話，才能真正站穩(wěn)腳跟。

電商大戰(zhàn)明贏實虧

事實上，從踏入互聯(lián)網(wǎng)圖書領(lǐng)域開始，當(dāng)當(dāng)就面臨著強(qiáng)敵環(huán)伺的局面。

互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口不只孕育了當(dāng)當(dāng)，當(dāng)時，也有眾多的在線書店聞風(fēng)而起。到2003、2004年時，僅僅涉及圖書網(wǎng)店的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就有數(shù)百家之多。

不過，到2004年時，當(dāng)當(dāng)已脫穎而出，穩(wěn)居行業(yè)領(lǐng)先水平。李國慶談到當(dāng)當(dāng)?shù)某砷L史時表示，這時候取勝的砝碼一是資金優(yōu)勢，更重要的是，通過之前7年從事圖書出版業(yè)的積累，當(dāng)當(dāng)在圖書資源渠道上擁有其他企業(yè)難以比擬的優(yōu)勢。

隨著這一年與亞馬遜股權(quán)合作的談判破裂，當(dāng)當(dāng)又迎來了當(dāng)時最大的對手。在與當(dāng)當(dāng)分道揚(yáng)鑣之后，亞馬遜轉(zhuǎn)身收購了另一家位居行業(yè)前列的網(wǎng)上圖書企業(yè)，并以此為平臺，開始與當(dāng)當(dāng)同臺競技。

“當(dāng)我聽說了亞馬遜收購了我們在國內(nèi)的最大對手，要與我們進(jìn)行較量，我心中在暗自竊喜，我相信亞馬遜是打不過我們的，”李國慶說，一方面，亞馬遜的高管都是外國人，其企業(yè)文化也與中國企業(yè)不同，不管是語言還是企業(yè)文化，僅在公司管理層面，亞馬遜適應(yīng)中國市場需要不少的時間；另一方面，圖書是精神文化產(chǎn)品，具有很強(qiáng)的地域性，一個國家一個地區(qū)的讀者有著自己獨(dú)特的精神文化需要，這種深層次的文化屬性絕非外國人所能深入理解和把握的，而這正是當(dāng)當(dāng)?shù)牡着啤?/p>

具體到策略上，當(dāng)當(dāng)雇了一大批資深的出版社編輯，對圖書進(jìn)行選擇，之后再推薦給網(wǎng)民。由于這批編輯都是本土出身，與當(dāng)當(dāng)也是長期合作，熟悉國內(nèi)圖書市場的趨勢和網(wǎng)民的閱讀習(xí)慣，所推薦的書更加暢銷。結(jié)果在選書環(huán)節(jié)上，比之還在熟悉國內(nèi)市場的外國高管，當(dāng)當(dāng)迅速確立比較優(yōu)勢。

針對這一劣勢，亞馬遜采取了更加凌厲的攻勢，其策略是大打價格戰(zhàn)。憑借著雄厚的財力，亞馬遜將圖書的售價壓到成本以下，希望通過價格優(yōu)勢暫時擊垮當(dāng)當(dāng)。

拼價格拼財力顯然是當(dāng)當(dāng)?shù)亩贪?。李國慶表示，在這一背景下，當(dāng)當(dāng)主要是靠行業(yè)和法律的力量來進(jìn)行回?fù)簟Ｒ环矫?，通過行業(yè)組織甚至是政府部門，來抵制這一價格行為，另一方面，發(fā)動之前的人脈關(guān)系，也利用出版社不愿承受短期虧損的心理，采取拖延供貨等方法，令亞馬遜的價格戰(zhàn)大打折扣。

最終，在打了近5年時間后，亞馬遜終于知難而退，當(dāng)當(dāng)也保持了其行業(yè)地位，但隨后，當(dāng)當(dāng)立即遇到了中國本土更強(qiáng)勁的對手阿里和京東。

此時，當(dāng)當(dāng)手上的牌更多了，當(dāng)當(dāng)所做的就是將其領(lǐng)先優(yōu)勢用足。一是發(fā)揮選書能力的傳統(tǒng)優(yōu)勢，占據(jù)市場高地；二是利用深耕行業(yè)多年建立的采購成本優(yōu)勢，當(dāng)當(dāng)擁有更大的價格余地，即使在京東有所虧損的狀態(tài)下當(dāng)當(dāng)也能保持一定盈利；三是繼續(xù)采取法制手段，包括利用不正當(dāng)競爭法、行業(yè)組織等，限制對手的不當(dāng)競爭；四是在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上開設(shè)圖書社區(qū)板塊，發(fā)揮圖書評論的互動功能，持續(xù)吸引用戶關(guān)注。

不僅有守勢，在電商的其他板塊，當(dāng)當(dāng)也開始采取攻勢，以攻代守，比如針對京東的手機(jī)等家電板塊，阿里的服裝板塊，當(dāng)當(dāng)逐漸發(fā)力。

最終的結(jié)果是，當(dāng)當(dāng)和京東握手言和。對此，李國慶說，網(wǎng)上圖書是個小市場，就算京東打贏了也覆蓋不了整個京東的成本，而服裝電商高達(dá)1萬億規(guī)模，還有其他的市場等待開拓，繼續(xù)耗損下去對誰都不利，這一點(diǎn)大家都能漸漸看明白。

與阿里、京東的大戰(zhàn)主要發(fā)生在2010年以后。當(dāng)然，當(dāng)當(dāng)再一次維持了其行業(yè)優(yōu)勢，從表面上看，當(dāng)當(dāng)又贏了，但從更深的層面來看，其實當(dāng)當(dāng)輸?shù)酶?，這或許正是讓李國慶至今感到痛心、遺憾、深以為恥的根源。

光環(huán)褪去反思發(fā)展模式的桎梏

當(dāng)當(dāng)?shù)倪@種輸，某種程度上是從其高光時刻開啟的。

2010年12月，當(dāng)當(dāng)在美國納斯達(dá)克上市，其發(fā)行價為16美元，初始市值為12.46億美元。結(jié)果，首日開盤即報24.5美元，較發(fā)行價上漲53%，至收盤報29.91美元，較發(fā)行價上漲86.94%。

“上市當(dāng)日漲跌40%以內(nèi)應(yīng)該是正常的，而當(dāng)當(dāng)開盤即漲53%，最終當(dāng)日上漲86.94%，只能說明一點(diǎn)，那就是當(dāng)當(dāng)?shù)亩▋r過低了，其實我們吃虧了”，李國慶表示，上市路演主要是俞渝和投行大摩等相關(guān)人士在辦，但當(dāng)時我們都經(jīng)驗不足，經(jīng)過協(xié)商后告知我路演時不用去美國，只用在上市敲鐘那一天去就可以了，但其實我一邊在國內(nèi)向懂國際資本市場的朋友咨詢定價機(jī)制，一邊就當(dāng)當(dāng)股價做最終決策。投行一開始以各種理由建議發(fā)行價定為11-13美元，但我堅持16美元。后來我提前去了美國，本想就價格和俞渝進(jìn)一步商量，但是當(dāng)時投行負(fù)責(zé)人一直跟著我和俞渝進(jìn)了酒店的房間，根本就沒有給我們單獨(dú)商量價格的機(jī)會。要知道，在西方進(jìn)別人酒店房間這種事，還是很少見的。

李國慶說，“這就是當(dāng)年和投行大摩女互撕事件的真實原因，從今天來看，這件事的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過當(dāng)時我的想象，甚至可說是引狼入室?！?/p>

當(dāng)當(dāng)是頂著中國互聯(lián)網(wǎng)電商上市第一股的光環(huán)登上美國納斯達(dá)克的，在華爾街人士眼中，當(dāng)當(dāng)當(dāng)時被視作中國版的亞馬遜，其成功上市，無疑是當(dāng)當(dāng)最風(fēng)光的時刻。

李國慶表示，當(dāng)當(dāng)?shù)纳鲜校幌伦幼屓A爾街看清了中國電商的底牌，這些資本大鱷很快緩過神來，原來只用投資5000萬美元，市值達(dá)到12.46億美元就可以成為中國互聯(lián)網(wǎng)電商的領(lǐng)軍企業(yè)，在紐約華爾街，能拿得出這種資金的人比比皆是，于是一撥撥的資金朝著中國互聯(lián)網(wǎng)電商砸了過去，阿里、京東等獲得了更大的資金加持，還有很多互聯(lián)網(wǎng)電商也開始涌現(xiàn)?！凹偃绠?dāng)當(dāng)?shù)纳鲜袃r格翻一倍，那勢必能遏制華爾街的投資沖動，那么當(dāng)當(dāng)?shù)纳姝h(huán)境無疑會好很多，當(dāng)當(dāng)其實是自己將敵人引至家門口了”。

但資本的推波助瀾也好，實業(yè)資源的長袖善舞也好，這些都是外在因素，不是當(dāng)當(dāng)從中國版亞馬遜的云端跌落的最根本原因，在李國慶看來，還是當(dāng)當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ阶钃趿斯镜某砷L。

李國慶表示，在當(dāng)當(dāng)創(chuàng)立前十年，俞渝基本上每天工作半天，上市前后，俞渝參與更多，但是兩個人矛盾很多，從公司經(jīng)營來看，主要是人事方面，兩人經(jīng)常意見相左，一度影響到公司的發(fā)展。為此，2014年12月，自認(rèn)為更積極的李國慶提出放手，由俞渝全面管理公司，李國慶去開拓電子書等新業(yè)務(wù)。

此后，當(dāng)當(dāng)經(jīng)歷了一波人事動蕩，很多創(chuàng)業(yè)元老和中堅力量逐漸離開當(dāng)當(dāng)。

與此同時，當(dāng)當(dāng)?shù)恼w業(yè)務(wù)發(fā)展速度并不理想，甚至逐漸被電商行業(yè)的大佬遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了身后。當(dāng)然，這并不是單純的人事因素，而更多是發(fā)展模式和時勢環(huán)境所限。

從股價上看，當(dāng)當(dāng)在上市之初一度沖高至美股30多美元，但之后就持續(xù)陰跌，長期維持在每股七八美元，直到2016年黯然退市。

而如今的當(dāng)當(dāng)，很顯然也不再是中國版的亞馬遜了。

李國慶表示，當(dāng)當(dāng)因互聯(lián)網(wǎng)而生，是一家有著強(qiáng)烈的互聯(lián)網(wǎng)基因的公司，然而對比很多互聯(lián)網(wǎng)公司，比如風(fēng)頭正勁的小米、阿里，這些互聯(lián)網(wǎng)公司都注重共創(chuàng)共享，其合伙人模式或高管普遍持股的模式極大地提升了公司的凝聚力、激勵了團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，而在當(dāng)當(dāng)，我和俞渝兩人就占了91%的股份，這些年來真沒有多少人分享了當(dāng)當(dāng)發(fā)展的成果，在互聯(lián)網(wǎng)界，這正是最讓我感到恥辱、感到痛心的地方。“財散人聚，沒有人愿意為你拼命了，團(tuán)隊都沒有積極性了，你還能攀登巔峰嗎？”

李國慶認(rèn)為，“發(fā)生這種事，我和俞渝都有責(zé)任，但根源還在于夫妻店的經(jīng)營模式。比如，在開會對管理團(tuán)隊授權(quán)時，盡管我更開放更愿意分享，但在其他管理層看來，好像是我和俞渝一個唱紅臉一個唱白臉，在演雙簧給他們看，他們只能默默退出；另外，當(dāng)當(dāng)對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，有25%的股權(quán)激勵制度，但是由于夫妻店模式，大股東占比過高，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊沒有議價和表達(dá)的空間，最終也只能是能力強(qiáng)的遠(yuǎn)走高飛，能力不強(qiáng)的也不敢提出要求?！?/p>

對于這次聯(lián)合小股東奪走公司公章一事，李國慶表示，在臨時股東會議決議中，其中有一條就是分配當(dāng)當(dāng)30%的利潤，以讓早期參與當(dāng)當(dāng)創(chuàng)立的為數(shù)不多的小股東能夠分享公司發(fā)展的成果。改變夫妻店模式，注入真正新鮮的互聯(lián)網(wǎng)基因，當(dāng)當(dāng)或許能迎來新生。

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