酷開公布了新一輪的融資消息，其中騰訊以3億元的規(guī)模成為酷開最大的外部股東。聯想到去年9月份愛奇藝對酷開的1.5億元投資，似乎意味著酷開的大內容戰(zhàn)略已經從內容端延伸到了資本層面。

從今年年初開始，在元器件成本上漲、互聯網電視牌照等一系列制約因素下，崇尚燒錢、硬件虧損、內容賺錢的互聯網模式漸行漸遠，甚至有一些互聯網電視品牌已經在市場上銷聲匿跡，與之形成對比的是，酷開等開始押注功能創(chuàng)新、工業(yè)設計、產品價值等傳統打法。如今酷開迎來騰訊、愛奇藝等重量級投資者的青睞，是否預示著互聯網電視的玩法變了？

內容平臺加持電視廠商可能帶來的馬太效應

與傳統的投資關系所不同的是，騰訊和愛奇藝既是酷開的投資者，同時也是內容上的合作伙伴。可以說，在互聯網電視拋棄燒錢戰(zhàn)爭回歸硬件價值之后，內容平臺們已經開始在行動上“用腳投票”。而一方是國內最具實力的兩家內容平臺，另一方是有著巨頭背景并坐擁2200用戶的電視品牌，二者從內容到資本的合作會引發(fā)互聯網電視的馬太效應嗎？至少將在三個維度上影響互聯網電視的未來。

1、內容之爭，封閉終究敗給了開放

互聯網電視的內容建設一直存在兩種形態(tài)，一類是封閉式的生態(tài)玩法，多以跨界硬件制造的內容平臺為主，在內容上傾向于自主采購或自制；一類是開放式的內容策略，在硬件上進行自主研發(fā)，并通過與內容平臺合作的形式補齊資源上的短板。誠然，酷開屬于典型的開放式玩家，騰訊視頻、愛奇藝等扮演了內容合作方的角色。

在酷開的大內容戰(zhàn)略中，已經綁定了企鵝極光（騰訊）和奇異果（愛奇藝）兩大優(yōu)質資源，強化了酷開在內容層面的優(yōu)勢。完成資本層面的合作后，不僅意味著雙方在內容方面有著更多的合作空間，利益共同體的形成也坐實了合作的基礎。比如說，騰訊、愛奇藝、酷開三方將聯合投入300億資金，共同打造優(yōu)質影視內容，不排除這些內容在酷開電視上獨家或者首播的可能。也就是說，酷開從內容上擁有更多主動進攻的優(yōu)勢，“大內容”下的精細化運營，使得酷開在資源數量和內容更新速度上跑在了行業(yè)第一陣營，聯合打造優(yōu)質內容的玩法，結束了封閉生態(tài)引以為傲的自制特色，或將是互聯網電視內容之爭的分水嶺。

2、產品之勢，需要的是體驗式創(chuàng)新

可以肯定的是，當價格戰(zhàn)作古，內容門檻不再的情況下，互聯網電視勢必會回歸到產品本身。此外，不同于傳統電視的是，互聯網打通了電視廠商和用戶之間的溝通媒介，大量的用戶反饋和用戶大數據的積累，有助于電視產品的體驗式創(chuàng)新。

酷開剛剛結束的新品發(fā)布會，帶來了A3和U3B兩款產品，除了性能上的升級，主打的防藍光護眼科技再度擊中了用戶痛點。據教育部2014年全國學生體質與健康的調研結果顯示，國內小學階段的近視率就已達46%，初中階段近視比例更是高至驚人的75%。市場上流行的防藍光技術一般采取被動式遮擋，并不能真正減少有害藍光的產生，酷開的創(chuàng)新之處在于，通過優(yōu)化芯片算法，從燈珠發(fā)光源平移光譜，將波峰值波長從450nm平移至460nm，進而減少有害藍光波段。以往的互聯網電視為了有效壓縮成本，在研發(fā)上的投入并不樂觀，幸運的是，諸如酷開等互聯網電視品牌已經在進行體驗式創(chuàng)新。

3、格局之變，競爭核心在于自主權

2016年下半年以來，互聯網電視的產品價格全線上漲，即便剔除液晶面板上漲因素，產品均價仍普遍上漲在15%到20%左右，部分品牌的中高端機型甚至上漲高達一倍多。不難發(fā)現，在經過一連串的碰壁之后，互聯網電視品牌終于嘗到盲目打價格戰(zhàn)的惡果，以及急于通過硬件盈利的迫切。

選擇接納騰訊、愛奇藝等合作伙伴的投資，實際上也是酷開在爭取競爭中的自主權。從資金方面來看，愛奇藝和騰訊數億資金的投入，對酷開的研發(fā)、運營、營銷等都不是一件壞事；就硬件創(chuàng)新而言，創(chuàng)維的制造優(yōu)勢和人才積累，無疑為酷開爭取了更多的自主權，這在產品和用戶體驗上已經可以窺知一二；最重要的還是內容運營上的自主權，愛奇藝完成對酷開的股權投資后，酷開在播控平臺上集成了愛奇藝的VIP會員服務，可以直接收看愛奇藝上的會員內容。如今騰訊的加入，是否意味著將效仿與愛奇藝的合作模式。在硬件、內容、運營等方面擁有一定的自主權之后，不排除酷開接棒互聯網電視的可能。

無可厚非的是，最終決定行業(yè)趨勢及格局的仍是消費者，如何在內容、產品等方面迎合消費者，是上下游的所有玩家需要思考的，無論是騰訊、愛奇藝等內容平臺，酷開、樂視等互聯網電視廠商，還是一連串的經銷商和電商平臺。贏者通吃的馬太效應已經是社會上的普遍現象，互聯網電視也會如此嗎？

互聯網電視的偶然與必然

猶記得，在互聯網電視的概念誕生之初，幾乎所有的玩家都對其抱以厚望，并被形容為“客廳經濟的重心”、“智能家居入口”、“泛娛樂中心”等一大堆修飾。但在幾年之后，互聯網電視最具想象力的標簽仍然是“內容載體”，有一定的偶然，卻也是行業(yè)發(fā)展的必然。

偶然的是，當初被看好的生態(tài)和平臺模式逐漸式微。其實也不難理解，不管是“娛樂中心”還是“智能家居入口”，都是傳統家電廠商和新興互聯網品牌的必爭之地，而生態(tài)論和平臺模式的弊病在于，無不需要足夠體量的內容來承載起電視所被賦予的想象空間，現實卻是，生態(tài)論在內容層面有著避重就輕的特點，內容問題沒有徹底解決，其他的一切等同于空談。平臺策略的基礎是有著足夠龐大的激活用戶，一個銷量不到100萬臺的互聯網電視，試圖以平臺方的角色來吸引合作伙伴，結果可想而知。

互聯網電視必然會是開放的場景，從酷開等品牌身上也證明了開放才是互聯網電視的最佳歸宿。騰訊和愛奇藝對酷開的投資與戰(zhàn)略合作絕非無根之水，酷開系統有著2200萬體量的激活用戶，站在內容方的角度來看，這是不可或缺的渠道，或許在騰訊、愛奇藝等平臺之后，還會有更多形式的資源方加入到酷開的大內容體系中來。同時，成就酷開的也是開放的心態(tài)，且不止是以開放的姿態(tài)完成內容層面從劣勢到優(yōu)勢的轉變，還體現在硬件層面上，比如與JBL聯合調校音響等。

圍棋中一直有“勢孤取和”的思想，而互聯網恰是去中心化的典型代表，開放與合作遠比單打獨斗更符合這個時代。同樣，酷開贏得騰訊、愛奇藝等合作伙伴的認同，也從側面印證了一個道理：互聯網電視的主基調是開放和合作，用更大的內容、更優(yōu)質的硬件才能迎合更加挑剔的消費者，保守的玩法終究是行不通了。

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