近年來，二胎開放加上消費(fèi)升級等利好，國內(nèi)母嬰市場步入高速發(fā)展的軌道。2013年中國母嬰市場規(guī)模為1.43萬億元，2015年達(dá)到1.92萬億元。根據(jù)速途網(wǎng)預(yù)測的數(shù)據(jù)，2016年整體交易規(guī)模將達(dá)到27982億元。相當(dāng)于上海市2016年GDP總量，排在全國省市的第11位。

如此龐大的市場自然引來了眾多玩家，線下的企業(yè)不甘示弱，而線上的同樣來勢洶洶。天貓、京東，以及貝貝網(wǎng)等新興的垂直電商都紛紛加入，激烈的市場競爭把它變成了一片紅海。但有一家企業(yè)另辟蹊徑，在一個細(xì)分市場取得了不菲業(yè)績，它就是經(jīng)營嬰幼兒游泳品牌馬博士的北京貝特寶科技有限公司（以下簡稱“馬博士”）。

策略創(chuàng)新，快人一步占據(jù)先機(jī)

企業(yè)市場營銷最大的問題是如何準(zhǔn)確地找到用戶的真正需求，開發(fā)出相應(yīng)的產(chǎn)品。由于消費(fèi)者往往自己不知道真正需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，我們看到很多偉大的產(chǎn)品，實際都是由企業(yè)通過自己的敏銳觀察力為消費(fèi)者創(chuàng)造出來的新需求。

大家都知道，嬰幼兒天生喜愛戲水，適當(dāng)?shù)挠斡具€能有利于嬰幼兒的身心發(fā)展和健康成長。不過由于嬰幼兒處于發(fā)育階段，免疫系統(tǒng)不完善，身體抵抗能力差，因此對水質(zhì)、氣溫、衛(wèi)生等環(huán)境因素要求較高，普通的大眾游泳場館并不適合。在此之前，嬰兒游泳是作為醫(yī)院的一個輔助保健項目而存在。作為消費(fèi)者的嬰幼兒家長沒有表現(xiàn)出相關(guān)需求的跡象，而國內(nèi)也沒有企業(yè)意識其中蘊(yùn)藏著龐大的商機(jī)。

而馬博士卻敏銳地捕捉到這個難得的市場機(jī)會，預(yù)測重視子女健康成長的中國家長愿意為此買單。一邊是潛在待發(fā)掘的巨大市場需求，另一邊則是幾乎沒有競爭對手的絕好環(huán)境。馬博士就是在這種情況下把嬰兒游泳概念引入市場，不但開創(chuàng)了一個全新的行業(yè)，還逐步建立了自己的商業(yè)帝國。如果沒有14年前的決定，很可能就沒有今天的馬博士。論及馬博士今天的成功，首先就應(yīng)該歸功于開創(chuàng)嬰幼兒游泳市場的策略創(chuàng)新，讓其快一步占據(jù)先機(jī)。

馬博士為了迅速拓展國內(nèi)主要市場，采取了國外先進(jìn)的特許經(jīng)營模式，從而得以較小的資本覆蓋更多區(qū)域市場。由于是首家提出嬰幼兒游泳概念的企業(yè)，馬博士品牌在家長心目甚至成為了嬰幼兒游泳的代名詞，牢牢地占領(lǐng)了用戶的心智。

此外，馬博士還是較早一批順應(yīng)了消費(fèi)升級大趨勢的企業(yè)。這兩年消費(fèi)升級成為熱門觀念， 2015年，馬博士對其實體店面形象設(shè)計進(jìn)行了全面升級。除了內(nèi)部設(shè)施更加環(huán)保先進(jìn)外，整個終端形象也煥然一新。馬博士終端形象從初始到不斷升級，始終給消費(fèi)者呈現(xiàn)出“高端”、“大氣”、“美觀”的視覺享受，進(jìn)一步鞏固了在用戶以上中的高端品牌形象。

專注于細(xì)分領(lǐng)域，堅持品質(zhì)優(yōu)先

創(chuàng)業(yè)中難免會遇到各種模仿跟隨進(jìn)入的競爭者，這是市場經(jīng)濟(jì)的必然現(xiàn)象。市場有競爭，企業(yè)才會有壓力，從而為用戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。市場先行者未必就能成功地笑到最后，比如國內(nèi)快車之戰(zhàn)落幕，滴滴笑到最后時還有哪個用戶會記得一開始的搖搖招車；當(dāng)我們習(xí)慣于淘寶和京東網(wǎng)購時，同樣全然忘記了之前8848這樣的電商先驅(qū)。

策略創(chuàng)新帶來的優(yōu)勢，只是暫時的領(lǐng)先，能幫助企業(yè)在市場打響名號，但不足以基業(yè)長青。當(dāng)競爭對手進(jìn)入市場，復(fù)制自己的模式，就意味著原來的競爭優(yōu)勢不再，企業(yè)必須找到應(yīng)對之道。馬博士也深知這一點，在面對激烈的市場競爭時，它有針對性地采取了兩個策略：

1、專注于細(xì)分領(lǐng)域，發(fā)揮核心競爭力

國內(nèi)企業(yè)家有個不太好的傳統(tǒng)，那就是喜歡把企業(yè)做大。很多原本做得很優(yōu)秀的企業(yè)，因為擴(kuò)張過快或多元化發(fā)展，反而陷入了管理、資金鏈困境，導(dǎo)致核心競爭力喪失，最終轟然坍塌。史玉柱早年的巨人集團(tuán)就是一個典型，而離得比較近的例子則是凡客。事實上這種例子實在舉不勝舉，近年不少創(chuàng)業(yè)公司也是如此。

而馬博士自成立以來，10多年只專注于嬰幼兒游泳這個細(xì)分領(lǐng)域。母嬰市場非常大，如前所述已經(jīng)接近3萬億元的規(guī)模。以馬博士多年積累的實力，進(jìn)行多元化發(fā)展，也未必沒有機(jī)會。但馬博士卻沒有受到市場的誘惑，它只做自己最擅長的業(yè)務(wù)，即嬰幼兒游泳。在馬博士看來，自己的核心競爭優(yōu)勢就是對于嬰幼兒游泳行業(yè)的理解和積累。與其盲目進(jìn)入到其他行業(yè)，還不如把核心競爭優(yōu)勢發(fā)揮到極致，覆蓋更多的區(qū)域市場。

2、堅持品質(zhì)優(yōu)先的差異化策略

與國內(nèi)企業(yè)通常采用的成本領(lǐng)導(dǎo)策略不同，馬博士走的是品質(zhì)優(yōu)先的差異化策略。面對眾多后來者，馬博士堅持品質(zhì)致勝的原則，以高品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己。人無我有，人有我優(yōu)，其產(chǎn)品和服務(wù)始終領(lǐng)先于同行業(yè)。

以泳池使用的水為例。為了保障安全，馬博士堅持保持戲水池的水一天一換，而且一周只開放3-4天，每次只接待不超過6名寶寶。大家都知道商業(yè)用水的成本本來就高，而很多城市實行階梯價格，用水量越大價格越高，這種作法使得馬博士用水的成本大大提高。而每周只開放3-4天，相當(dāng)于原有接待能力減少了一半，這種近乎自宮的做法在其他企業(yè)看來簡直不可想像。然而正是這種差異化策略，給用戶提供更有品質(zhì)的不同體驗，用戶價值和品牌忠誠度得以提升，而馬博士則獲得了較高的利潤率。

“硬件+服務(wù)”模式，垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈

近年來，科技企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的硬件轉(zhuǎn)向“硬件+服務(wù)”模式。馬博士卻早就實現(xiàn)了這個目標(biāo)。事實上，在嬰幼兒游泳這個細(xì)分行業(yè)，馬博士甚至實現(xiàn)了垂直整合，從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售到服務(wù)和培訓(xùn)，幾乎把控了嬰幼兒游泳行業(yè)整個產(chǎn)業(yè)鏈。

也就是說，雖然馬博士沒有開展多元化，但不代表它沒有進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張。馬博士從第一家嬰幼兒游泳館做起，如今已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)行業(yè)最大的連鎖品牌，同時還是國內(nèi)領(lǐng)先的嬰兒游泳整體解決方案提供商，以及國內(nèi)知名的嬰兒游泳用品品牌。

馬博士非常重視嬰幼兒游泳領(lǐng)域的研發(fā)工作，從啟動市場開始重視相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn)，現(xiàn)擁有10多件國內(nèi)專利。這個數(shù)據(jù)與一些大公司無法相提并論，但在發(fā)展僅有14年的嬰幼兒游泳行業(yè)卻處于明顯的領(lǐng)先。馬博士品牌嬰兒游泳用品系列成為市場知名品牌，年暢銷上百萬套。

通過打通產(chǎn)業(yè)鏈，馬博士把自己的品牌效應(yīng)發(fā)揮到極致。用戶在馬博士嬰幼兒游泳館體驗到游泳圈等產(chǎn)品后，留下了深刻印象，有效地幫助產(chǎn)品進(jìn)行市場推廣。而硬件產(chǎn)品的暢銷，又進(jìn)一步增加了品牌在用戶心目中的知名度和美譽(yù)度，反過來促進(jìn)了門店消費(fèi)。硬件產(chǎn)品和門店服務(wù)兩塊業(yè)務(wù)很好地形成了疊加效應(yīng)，促進(jìn)了相互之間的業(yè)務(wù)發(fā)展。

馬博士在嬰幼兒游泳這個細(xì)分行業(yè)的成功告訴我們，市場上缺少的不是商機(jī)，而是創(chuàng)新。而創(chuàng)新固然不易，但如何維系自己的競爭優(yōu)勢更難。好的策略可以幫助企業(yè)走在正確的方向上，但最終能否實現(xiàn)目標(biāo)還是要看企業(yè)的能力和執(zhí)行。因此，馬博士最為難能可貴的，則是其十幾年如一日對品質(zhì)的不懈堅持。

【作者介紹：螞蟻蟲，科技評論人，專欄作者。微信公眾號：螞蟻蟲（miniant-cn）】

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