去年下半年，新零售突然開始流行起來。尤其近日阿里與百聯(lián)集團(tuán)達(dá)成合作，更是讓這個名詞炙手可熱。

關(guān)于新零售，馬云的話是這么說的：“純電商時代將要過去，未來沒有電子商務(wù)，只有線上線下和物流結(jié)合的新零售”。阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇后來補(bǔ)充說，“整個新零售下一個階段非常重要的一點(diǎn)，已經(jīng)不僅把互聯(lián)網(wǎng)看成一個跟消費(fèi)者去銷售的通路，越來越多商家正在走向把線上和線下一體化的去考慮、一體化的去經(jīng)營?！?/p>

事實(shí)上，早在2015年初,國美控股集團(tuán)就開始從“產(chǎn)品”提供商向“產(chǎn)品+服務(wù)”提供商轉(zhuǎn)型，經(jīng)過一年的努力完成了構(gòu)建全零售生態(tài)圈。2016年底，國美提出以“用戶為王、產(chǎn)品為王、平臺為王、服務(wù)為王、分享為王、體驗(yàn)為王、線上線下融合的6+1”新零售戰(zhàn)略，以供應(yīng)鏈為核心競爭力，集互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、務(wù)聯(lián)網(wǎng)于一體，成為國內(nèi)首家提出并實(shí)施新零售戰(zhàn)略的企業(yè)。

新零售概念提出的時代背景

不過新零售的概念還是比較籠統(tǒng)，如何才能理解其含義，還得從新零售概念提出的背景說起。商業(yè)上的任何新概念和變革，都是基于當(dāng)時的市場環(huán)境狀況。比如上世紀(jì)三十年代超市的出現(xiàn)，便是對百貨公司經(jīng)營業(yè)態(tài)的新變革，而30多年前電商也隨著互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生而興起。新零售概念的產(chǎn)生與當(dāng)前的市場現(xiàn)狀和背景息息相關(guān)。

1、電商增長的天花板日益逼近，雖然仍然保持增長，但增速已經(jīng)大幅下降。以去年雙11為例，天貓當(dāng)天成交額的增長速度首次跌破50%，只有32.35%。這表明電商高速增長期的結(jié)束。這種情況下，電商平臺如果想保持持續(xù)增長，就需要找到新的增長點(diǎn)。電商平臺可以借新零售神之機(jī)，把勢力范圍拓展到體量更加龐大的線下商業(yè)體系，以技術(shù)服務(wù)費(fèi)或傭金的形式從中獲得可觀的收益。這也就是阿里大力推動新零售的動機(jī)之一，不排除未來京東等其他電商平臺也將跟隨。

2、盡管整體零售市場在增長，但由于競爭加劇，加上來自線上的擠壓，很多傳統(tǒng)實(shí)體店企業(yè)的經(jīng)營狀況不佳，面臨急需轉(zhuǎn)型變革的困境。近年來，傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)關(guān)停的消息不斷。據(jù)相關(guān)報道，僅2016年上半年，在單體百貨、購物中心以及2000平方米以上的大型超市業(yè)態(tài)中，22家公司共關(guān)閉了41家店鋪。而這次與阿里合作的百聯(lián)雖然狀況相對較好，但最近幾年的營收一直在下降，還出現(xiàn)了虧損，同樣迫切需要作出相應(yīng)的改變，以面對挑戰(zhàn)。

3、移動支付的大規(guī)模普及，無論是用戶支付習(xí)慣還是硬件環(huán)境都比較成熟，為線下企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級創(chuàng)造了基礎(chǔ)條件。據(jù)報道，截至2016年底，我國手機(jī)網(wǎng)上支付用戶規(guī)模已達(dá)4.69億人，有50.3%的網(wǎng)民在線下實(shí)體店購物時使用手機(jī)支付結(jié)算。這在幾年前還是無法想象的，即使有構(gòu)想也難敵殘酷的現(xiàn)實(shí)條件制約；而如今條件已經(jīng)成熟，新零售線上線下融合連接的構(gòu)想也就水到渠成。

4、移動互聯(lián)時代的到來，改變了用戶的消費(fèi)習(xí)慣和信息獲取方式。這一點(diǎn)容易被忽略，但其實(shí)非常重要。它意味著以往成功的傳統(tǒng)營銷方式開始失靈，社交關(guān)系取代了傳統(tǒng)媒體，移動社會化營銷將成為主流。移動互聯(lián)改變了市場，而新零售首先要完成對移動社交的適應(yīng)。

新零售就是在這種情況下應(yīng)運(yùn)而生，電商平臺和傳統(tǒng)線下零售企業(yè)一拍即合。與原來的轉(zhuǎn)型相比，新零售強(qiáng)調(diào)的是線上線下的連接，馬云用的是結(jié)合，而國美說的是融合。再加上消費(fèi)升級強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)，而這恰恰是傳統(tǒng)線下零售企業(yè)僅存不多的獨(dú)特優(yōu)勢，這給了人們更多的想象空間。

新零售的核心和內(nèi)涵是什么？

新零售作為一個概念提出時間短，更多的是構(gòu)想，實(shí)際運(yùn)作也剛剛開始，處于摸索階級。每個企業(yè)和個人都有自己的理解。阿里CEO張勇是這么解讀的：“走向新零售的核心是，基于從以商品為核心的到以內(nèi)容為核心的消費(fèi)洞察重構(gòu)起點(diǎn)，觸發(fā)要完成在企業(yè)內(nèi)部的組織之間的重構(gòu)、職能之間的重構(gòu)，充分互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)新零售力量?！币簿褪钦f，張勇和阿里認(rèn)為新零售的核心是內(nèi)容，即信息。

從表象看新零售的變革確實(shí)是從商品過渡到了內(nèi)容信息，強(qiáng)調(diào)利用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在商業(yè)體系中進(jìn)行信息的傳遞，更加精準(zhǔn)和有效率。但事實(shí)上無論是內(nèi)容信息的傳遞，還是消費(fèi)場景的連接，以及大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用開發(fā)，新零售其實(shí)都是圍繞著用戶作文章，因此新零售的核心是用戶才更準(zhǔn)確一些。至于新零售的內(nèi)涵，我想至少還包括以下因素：

1、零售企業(yè)的本質(zhì)還是供應(yīng)鏈企業(yè)。無論什么時候，零售商業(yè)都是做低買高賣從中賺差價的生意。供應(yīng)鏈能力的高下，基本上決定了企業(yè)的天花板。放眼天下，在零售市場做到風(fēng)生水起的企業(yè)，都是擁有強(qiáng)大供應(yīng)鏈管理能力的公司。沃爾瑪能成為行業(yè)世界第一，好市多能短短二十年興起，國美當(dāng)年能從小門店做到家電連鎖企業(yè)巨頭，無一例外都是依靠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力起家。光有技術(shù)和理念，沒有出色的供應(yīng)鏈管理能力，同樣不太可能在新零售的競爭中存活下來。

2、新零售企業(yè)必須成為大數(shù)據(jù)公司，即以科技驅(qū)動成長的企業(yè)。以往線下零售企業(yè)不重視數(shù)據(jù)，一方面對大數(shù)據(jù)的認(rèn)識不足，沒有意識到其重要性；另一方面是技術(shù)無法實(shí)現(xiàn)，有心無力。從前，零售商業(yè)企業(yè)似乎與科技企業(yè)隔了好幾條街，但現(xiàn)在我們看亞馬遜、阿里、ebay等國內(nèi)外電商企業(yè)都是高科技領(lǐng)先者。隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用的成本降低，和企業(yè)對其認(rèn)識的提高，大數(shù)據(jù)勢必成為新零售企業(yè)的生存之本。

3、技術(shù)只是新零售實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，它無法替代經(jīng)營和服務(wù)在競爭中起的作用。傳統(tǒng)線下零售企業(yè)，即使是通過技術(shù)實(shí)現(xiàn)了線上線下的融合，具備了為用戶提供全渠道多場景服務(wù)的能力，也不代表就能夠獲得用戶的認(rèn)可。商品和服務(wù)是零售企業(yè)不變的核心競爭力，很難想象一家在線下服務(wù)不好的零售企業(yè)，單純靠技術(shù)就能在新零售中獲得用戶的首肯。

新零售有利于平臺還是品牌運(yùn)營？

電商平臺的用戶有兩個身份，一是平臺用戶，二是商家或品牌的用戶。除了少數(shù)大品牌外，對于平臺上的多數(shù)商家而言，用戶的平臺屬性要強(qiáng)于商家屬性。未來線下零售企業(yè)入駐新零售平臺的話也將遇到這個困擾。

新零售則更多的強(qiáng)調(diào)商家用戶屬性，如果它想實(shí)現(xiàn)線上線下的融合，更多的是依賴原有線下用戶，鞏固既有群體。傳統(tǒng)線下企業(yè)應(yīng)該清楚地知道，拓展線上業(yè)務(wù)并不能輕易獲得流量和銷售，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)的網(wǎng)購場景中它將面臨更多的競爭者，未必具有比較優(yōu)勢。新零售的出發(fā)點(diǎn)是先鞏固既有用戶群體，止住流失，然后才是從網(wǎng)上拉新。

用戶體驗(yàn)或是制約平臺發(fā)展的重要因素。線上線下必須有一個APP作為連接器，阿里未來新零售的連接器很可能是淘寶、支付寶或口碑，后者的概率可能會大一些。畢竟淘寶現(xiàn)在已經(jīng)夠重了，而支付寶作為支付工具用要更為慎重。而口碑原本就是主打O2O，功能比較相近，相當(dāng)于產(chǎn)品功能升級，覺得名字不是很合適的話換一個就可以搞定。

不過對于用戶而言，平臺APP在使用時就不是很方便了，需要至少三步（首頁-商家-店鋪）才能到達(dá)。而我們都知道，APP打開步驟每多一步，都會讓用戶覺得不便而造成用戶流失。此外更重要的是，平臺商家淹沒在海量信息之中，難以獲取線上流量的曝光。線上業(yè)務(wù)素來流量為王，以阿里戰(zhàn)略合作的兩家企業(yè)為例，蘇寧由于在淘寶有顯著入口其銷量可觀，在多個類目排在榜單前列，而銀泰的兩家旗艦店沒獲資源支持則表現(xiàn)非常一般。

相對而言，獨(dú)立APP反而更適合大企業(yè)的新零售策略，品牌形象比較突出且用戶體驗(yàn)更好。目前主打新零售的另一家企業(yè)國美，其連接器就是自己的獨(dú)立APP——國美Plus。國美Plus除了承擔(dān)線上和線下業(yè)務(wù)場景的連接器功能外，還主打社交牌，成為商品內(nèi)容信息的生產(chǎn)和傳播基地。當(dāng)主力消費(fèi)群體的信息獲取渠道被手機(jī)APP和朋友圈霸占時，移動社交對于電商和新零售的影響已經(jīng)不用再多說。

但企業(yè)獨(dú)立APP也要面臨著技術(shù)開發(fā)、推廣成本不菲、用戶學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換難等問題。品牌化運(yùn)營是必須邁出的一步，如果零售企業(yè)連基本的品牌化運(yùn)營都沒有做到，那么新零售的起點(diǎn)就有些勉為其難了。

新零售的三種模式：平臺、自營+平臺、地產(chǎn)

目前新零售概念的推動者主要是阿里和國美，但實(shí)際有三種模式，分別對應(yīng)的是阿里、國美和萬達(dá)三家。不同模式的具體做法有所不同，同時也各有優(yōu)勢和特點(diǎn)。

1、平臺模式：阿里

以阿里一貫的傳統(tǒng)，其新零售的玩法果然還是熟悉的配方熟悉的味道：阿里輸出技術(shù)和平臺，而線下企業(yè)提供網(wǎng)點(diǎn)渠道和供應(yīng)鏈參與，自主經(jīng)營。其與百聯(lián)集團(tuán)的合作，就是基于大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在全業(yè)態(tài)融合創(chuàng)新、新零售技術(shù)研發(fā)、高效供應(yīng)鏈整合、會員系統(tǒng)互通、支付金融互聯(lián)、物流體系協(xié)同等六個領(lǐng)域展開全方位合作。

通過雙方的合作，線下企業(yè)采用阿里的一攬子解決方案，可大大縮短了IT技術(shù)研發(fā)過程，節(jié)約了寶貴的時間成本。但新零售所需要的供應(yīng)鏈管理和運(yùn)營管理的提升，則不是阿里的長項(xiàng)，平臺能給的幫助也不多，仍需要企業(yè)自己努力。

2、自營+平臺模式：國美

與阿里的平臺模式不同，國美走的是自營+平臺模式的路子。國美目前在全國擁有1700多家門店，物流及后服務(wù)體系也比較完善，同時國美在線也是較有實(shí)力的電商平臺。國美不是單純的線下零售企業(yè)，而是兼?zhèn)渚€上和線下雙重優(yōu)勢的零售服務(wù)商。新零售對于線下傳統(tǒng)企業(yè)是電商化，對于線上企業(yè)是場景拓展，而對于國美來說則是互補(bǔ)和鏈接。

由于相當(dāng)部分的商品是自營模式，從供應(yīng)鏈到運(yùn)營管理、客戶服務(wù)、技術(shù)研發(fā)等各個主要環(huán)節(jié)，國美均親力親為。自營的最大優(yōu)勢是品牌和管理統(tǒng)一，具有鮮明的品牌效應(yīng)，同時響應(yīng)迅速、效率更高。此外，國美還在網(wǎng)點(diǎn)和布局時機(jī)上占據(jù)了一定的優(yōu)勢。前不久，國美推出了強(qiáng)調(diào)社交功能的國美Plus，并把未來企業(yè)定位為以家為軸的系統(tǒng)集成商和方案提供商，進(jìn)入到家居、家裝的泛家電服務(wù)領(lǐng)域。

3、地產(chǎn)模式：萬達(dá)飛凡

作為地產(chǎn)商，萬達(dá)在網(wǎng)點(diǎn)布局有著天然優(yōu)勢，體量大、地點(diǎn)好，入駐商家眾多。但其劣勢同樣明顯，作為傳統(tǒng)的包租公，萬達(dá)在技術(shù)和商業(yè)基因的缺乏，如何實(shí)現(xiàn)對商家資源的整合，發(fā)揮線下商業(yè)的體驗(yàn)優(yōu)勢，成為了它最需要解決的問題。至于線上線下的整合，如何形成品牌效應(yīng)讓用戶提高粘度等，反倒成為其次。讓它在電商之路上走得比較艱難。近來傳出的領(lǐng)導(dǎo)層變更消息，就是旁證。

從功能上來說，萬達(dá)的飛凡基本上只是一個簡單的連接器，更多的是成為商家的展示窗口，用戶通過飛凡能獲得的商業(yè)服務(wù)還很有限。事實(shí)上，萬達(dá)缺的不是商家，甚至也不是用戶和流量，而是要盡快把線下實(shí)體店再造在飛凡平臺之上。飛凡原來的目標(biāo)是想成為線下零售商業(yè)的平臺入口，但在補(bǔ)足功課之前，這個目標(biāo)看起來實(shí)現(xiàn)不易。

新零售不是靈丹妙藥，提升能力才是關(guān)鍵

新零售更多的是針對線下企業(yè)，物理空間的限制比較難形成平臺效應(yīng)。阿里的新零售平臺當(dāng)然可以搭建起來，但估計(jì)不太容易再造一個淘寶或天貓。未來大型零售連鎖企業(yè)或以國美自營+平臺模式發(fā)展的居多，畢竟它們有品牌和供應(yīng)鏈優(yōu)勢、規(guī)模效應(yīng)。

最后我想給新零售的火爆概念澆上一瓢冷水。對于急需擺脫困境的傳統(tǒng)線下零售企業(yè)而言，新零售并沒有想象的那樣簡單，它并不是什么靈丹妙藥，無法幫助企業(yè)快速脫困，迅速做大做強(qiáng)。

越來越多的消費(fèi)者愿意為增值服務(wù)買單，但前提是企業(yè)有能力提供符合消費(fèi)者需求又能超出消費(fèi)者預(yù)期的商品和服務(wù)。新零售是面對市場環(huán)境變化下基于新技術(shù)、新理念的一種解決方案，或者也可以稱為轉(zhuǎn)型策略。再好的策略和解決方案，最終還是看企業(yè)供應(yīng)鏈、管理水平、資源等綜合實(shí)力，以及策略的執(zhí)行是否到位。

對于大多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，推進(jìn)新零售其實(shí)就是企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)理念、擁抱新科技、努力提高自身實(shí)力的進(jìn)程。這樣去看待傳統(tǒng)企業(yè)的新零售轉(zhuǎn)型，可能更有實(shí)際意義。

【作者介紹：螞蟻蟲，科技評論人，專欄作者。微信公眾號：螞蟻蟲（miniant-cn）】

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